План продаж

Александр Жаманаков пишет: У меня не бывает...увы)))... я привык жить честно)))... smile:cry: наверное поэтому мне денег дают и кредитуют серьёзными проектами....))).... smile:oops:

Ну это на тему как раскрутиться. Конечно вообще смотря в каком бизнесе... А вообще иногда идея бизнеса и технология стоит дороже, чем инвестиции.

не дороже денег...
самое дорогое естественно жизнь и здоровье, но мы речь ведем о бизнесе))) а в бизнесе - деньги первичное.

Нельзя утверждать что важнее - важно и то, и то.

Мыслить по шаблону — верный способ завалить любое дело.

Александр Жаманаков пишет: Мыслить по шаблону — верный способ завалить любое дело.

Что вы имеете ввиду? Как бы мы не пытались мыслить "нестандартно" - принципы навсегда останутся принципами.

у меня нет принципов, кроме основных заповедей))) все остальное шаблоны для планктона и инструкции по применению утюга (как пример), чтобы не обжечься или случайно на голову не упал.... ;)

Каждый понимает свое... именно поэтому плотник имеет право не иметь понятия о типографском деле.

Александр Жаманаков пишет: у меня нет принципов, кроме основных заповедей))) все остальное шаблоны для планктона и инструкции по применению утюга (как пример), чтобы не обжечься или случайно на голову не упал....

Я в свое время тоже думал, что единых принципов существовать не может, однако с годами пришел к иному выводу. Но как говорится - все учатся исключительно на своих ошибках.

учился на своих до 25 лет :D потом перестал учить ошибки свои))).... :)

Виталий Катранжи,

как он может повлиять на этот показатель, выходя за пределы установленной ему личной эффективности?

Виталий, тут, возможно более корректно было бы, с моей стороны, сформулировать "выполнение плана подразделением". А влиять он может: 1. Отработав свой план. 2. Помогая коллегам, в том числе "подхватывая", если кто-то ушёл в отпуск, заболел и т.п. 3. Передавая опыт менее успешным или тем, у кого что-то просто не получается. Если же ориентироваться только на личный план, то получим "...к пуговицам претензии есть?" и подход "моя хата с краю".

1. Никто не отменял коллективной ответственности за состояние продаж в отделе/департаменте. Если провален план продаж - с каких денег должно выплачиваться вознаграждение отдельному менеджеру? Если это присутствует - это провоцирует крысятничество в коллективе и является системной ошибкой.

Сначала давайте уточним что Виктор писал не «плане продаж», а о «плане компании». Надеюсь, нет смысла уточнять разницу? Что касается «плана продаж» тут немного сложнее. Есть случаи, когда коллективная ответственность за общий план имеет место быть, но она нужна не для того, что бы предотвратить крысятничество, а когда сложно делить клиентов или когда процесс продаж разделен на этапы холодные звонки, встречи, присейл, тогда вполне логично когда группа имеет коллективный план. Но в большинстве своем коллективная ответственность не эффективна. Представим ситуацию в отделе продаж 50 сотрудников. 5 из них выполняют планы 45 не выполняют – план провален. 5 звезд не получили свои бонусы и так несколько раз подряд. Что происходит? Звезды уходят из компании, формируется команда середнячков: некуда тянуться, есть повод говорить о завышенных планах и т.д. Согласен, есть подход, когда компания специально не ориентируется на звезд, но это уже другая история. Что касается «плана компании». Это вообще любимое занятие топов перекладывать свою ответственность на рядовых сотрудников. План компании может быть не выполнен по миллиону причин вообще не связанным с продажами: производство, логистика, оборотка и т.д. Задача генерального директора обеспечить взаимосвязь всех элементов. Задача коммерческого директора обеспечить продажи всеми необходимыми инструментами. Задача начальника отдела набрать и обеспечивать работоспособность всех сотрудников отдела продаж. И выходит, что менеджер, который должен заниматься продажами несет ответственность за эффективность работы всех вышестоящих руководителей? Это удобный инструмент для топов, но он не имеет никакого отношения к эффективности компании, потому что оценивают менеджера не потому, как он работает, а потому на что он при всем желании повлиять не может.

2. Никто, находясь в здравом уме не будет ограничивать личную эффективность менеджера. Возможно, я не понимаю о чем речь???

И тем не менее вводя ответственность за план компании, Вы ее ограничиваете. Когда человек понимает, что он не может повлиять на работу всей компании, у него опускаются руки. Каждый должен заниматься своим делом и эффективность этого дела должно влиять на его доход.

3. Кроме плана продаж, имеет смысл устанавливать план по марже (в случае, когда менеджер имеет право самостоятельно определять размер скидок)

Маржа в принципе идеальная цель, но в большинстве компаний ее очень сложно считать на каждую продажу, поэтому прибегают к валовому показателю. Например, в системной интеграции, когда маржинальность может колебаться от 10% до 500 %, вообще бессмысленно устанавливать планы по валу.

Виктор Шиков пишет: Виталий Катранжи,

как он может повлиять на этот показатель, выходя за пределы установленной ему личной эффективности?

Виталий, тут, возможно более корректно было бы, с моей стороны, сформулировать "выполнение плана подразделением". А влиять он может: 1. Отработав свой план. 2. Помогая коллегам, в том числе "подхватывая", если кто-то ушёл в отпуск, заболел и т.п. 3. Передавая опыт менее успешным или тем, у кого что-то просто не получается. Если же ориентироваться только на личный план, то получим "...к пуговицам претензии есть?" и подход "моя хата с краю".

1.Он и так завязаны на одном показателе. Зачем делать второй показатель завязанный на первом? 2.Надо полагать, менеджер выполняющий план, выходит на середину комнаты и кричит: «Кто не выполнил план? Иду на помощь!». Я почему то уверен, что продавец, поняв, что может потерять часть дохода скорее: •Начнет заниматься продажами будущего периода •Начнет баламутить воду, что система не правильная •Меняет работу 3.Институт наставничества никто не отменял ! Он очень эффективно работает, когда часть дохода идет наставнику, но тогда это фактически ответственность за конкретного сотрудника и ответственности за весь отдел. А чем плохо для компании подход «моя хата с краю» если есть грамотный менеджмент, задачей которого и есть сводить отличные хаты в деревню? Хотите эффективность?- личные планы, хотите колхоз? – коллективная ответственность! За

Виталий, все, что Вы описали, это уже пройденный этап - работать не будет!!
Вот у меня есть предложение и для МТС и для любого сотового оператора подойдет! Сокращение офисов продаж на 90%, увеличение продаж на 300%. Инновационный подход к делу! Увлечение капитализации компании и дивидендов акционерам на лицо! А так как у МТС много сейчас народу, то остальных можно перетащить в клиринговые компании... ;)

Виктор Шкурин пишет: Я уверен, что план продаж/производства понимаемый как план действий необходим и чрезвычайно полезен, но план продаж, понимаемый как количественный показатель,

Виталий Катранжи пишет: Сначала давайте уточним что Виктор писал не «плане продаж», а о «плане компании».

Вы о чем? И еще, в КАЖДОЙ компании - своя специфика. Поэтому здесь можно говорить только об ОБЩИХ подходах, без детализации и нюансов.

Александр Жаманаков ,

у меня есть предложение и для МТС и для любого сотового оператора подойдет! Сокращение офисов продаж на 90%, увеличение продаж на 300%

Александр, МТС само, конечно же, будет принимать решение, но предложение похоже на "депозиты под 300% годовых". Если здесь обоснуете, то не только МТС к Вам в очередь встанет, но и другие. Я даже готов "сосватать" Вас своим клиентам, если обоснуете. :D Пусть без имён компаний-клиентов, но хотя бы описание/ набросок технологии и/или идеи. ;)