Комплексная оценка руководителей

Из моей пока не законченной статьи: «СОВОКУПНОСТЬ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ» Первый столбец таблицы Методы оценки руководителей: Источниковедческий (биографический) метод Интервьюирование (собеседование) Анкетирование (самооценка) Оценка организационной, корпоративной, социальной, технологической обеспеченности руководителя и соблюдение договорных условий Социологическая оценка-опрос Оценка достигнутых результатов: -личные достижения: -достижения по руководимому направлению (подразделению) Групповые дискуссии Анализ конкретных ситуаций ( case - study) Выбор оценочных характеристик из стандартного списка Метод экспертных оценок Методика 360 град Методика 450град Психологическое тестирование Ранжирование Деловые игры Метод заданной балльной оценки Метод графического профиля Метод критических ситуаций и инцидентов Программный контроль «Папка руководителя» (ин-баскет) Однако всю совокупность качественной и количественной оценки топ-менеджеров, можно свести к 4 основным направлениям: -оценка по показателям работы компании (направления, подразделения); -оценка по компетенциям; -оценка личностных (&деловых) качеств топ-менеджера; -оценка потенциала топ-менеджера. Дадим характеристику и назначение каждого из названных направлений оценки. Оценка производственных показателей применительно к топ-менеджменту производится в сравнении расчетных и полученных показателей, как долевого вклада самого руководителя и его направления (подразделения). В основном это финансово-экономические показатели, которые с учетом ряда допущений и условностей, указанных выше, «привязываются» к оцениваемому руководителю. При оценке действующих топ-менеджеров по компетенциям необходимо понимать, что следует оценивать как отдельных руководителей, так и топ-менеджмент как команду. Дадим уточненное определение компетенций как базовых качеств [5, с.9-10]. Компетенция – базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или других ситуациях. Базовое качество означает, что компетенция является очень глубоко лежащей и устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во многих ситуаций и рабочих задач. Причинное отношение означает, что компетенция предопределяет или вызывает определенное поведение и исполнение. На основе критериев значит, что компетенции действительно прогнозируют хорошее или плохое исполнение, которое измеряется при помощи конкретного критерия, стандарта. Существует пять типов базовых качеств: -мотивы. То, о чем человек думает или чего хочет постоянно и что вызывает определенное действие. Мотивы «нацеливают, направляют и выбирают» поведение на определенные действия или цели и уводят в сторону от остальных; -психологические особенности (или свойства). Физические характеристики и соответствующие реакции на ситуации или информацию; -Я – концепция. Установки, ценности или образ Я – человека; -знания. Информация, которой обладает человек в определенных содержательных образцах; -навык. Способность выполнять определенную умственную или физическую задачу. Следует выделить следующие компетенции [5,c.54-66]: -развитие других; -директивность: ассертивность и применение должностных полномочий; -командная работа и сотрудничество; -командное лидерство. И наконец, компетенции, необходимые для топ-менеджеров [5, с.286]: -уверенность в себе; -ориентация на достижения (результат); -инновативность (инновационность); -инициативность; -направление и развитие других; -межличностная восприимчивость; -командное лидерство. Каждая из этих семи основных компетенций может быть разбита на отдельные составляющие . Их определяют сами компании для своих топ-менеджеров за конкретный период работы и с учетом конкретных условий. В этом и заключается персонолизация оценки топ-менеджмента. *Источники указаны в статье:-)

Лучший способ оценить компетенции руководителей (и неруководителей :)) - это работа в проектах, делегирование, словом, предоставление им возможности показать рекльные РЕЗУЛЬТАТЫ. Это лучше любого АЦ, и уж тем более любых тестиков.

Если существует нормальная постановка целей и анализ результатов (если кому хочется, можете назвать это performance management :)), то все становится достаточно очевидно.

Кроме того, хорошо себя зарекомендовала Hay'евская технология оценка оргклимата и стилей лидерства. В ее основе лежит хорошая научная база, методика сама по себе достаточно проста в использовании. К тому же, мы в свое время сделали сессии обратной связи и серию тренингов по развитию этих самый стилей лидерства, в которых руководители опирались на результаты оценки.

Что бы вы ни делали, сначала ясно сформулируйте цель: что именно вы хотите оценивать и зачем. Точнее, в обратном порядке: снчала ЗАЧЕМ (т.е. что вы хотите, чтобы случилось), а уж потом - ЧТО оценивать.
К сожлалению, чаще идут от обратного. По принципу: давайте-ка у них все подряд оценим и поглядим, что получится.

Результат в 99.9% случаев один - "опять эти HR-ы играют в свои игрушки". Степень негативной окраски уже зависит от конкретной ситуации. От легкой иронии до трехэтажного мата. :)

P.S. В переводе слово "комплексный" означает "сложный". :)
В этом смысле я всегда предпочитаю "симплексные" :) , т.е. простые решения.
Практика показывает, что
Во-первых, при "комплексных" решениях частенько затраты на создание и поддержание работы инструмента превышают полезный эффект от его применения.
Во-вторых, они плохо воспринимаются практиками из-за избыточного количества процедур и показателей, связь которых с реальной жизнью и польза от которых, скажем так, далеко не очевидна.