формализация бизнес-процессов

Иван Чегменцев пишет: пожалуй можно согласиться, именно поэтому ELMA, Aris и другие подобные средства моделирования бизнес-процессов не имеют готовых пакетных решений, что и порождает риск неудачного внедрения

Илья, ELMA не является средством моделирования бизнес-процессов.

Виталий, ну как же так :))
Я ожидал как минимум увидеть упоминание Вашего подхода, начинающегося с описания цепочки создания ценности, в привязке к оргструктуре.
Такая диаграмма мне в одном из проектов сократила время на понимание боссами сути и необходимости. Даже на уровне "какие вопросы оставляем в филиалах - а какие передаем в УК", такое описание ставит вопросы регламентации инфообмена между этими звеньями.

Господа, вы спорите об одном и том же Можно ли применять референтные модели? Конечно да! Смысл референтной модели - в ее универсальности, логичности, непротиворечивости и законченности. Иначе говоря, референтная модель позволяет не только не упустить что-то важное, но и ограничивает фантазию разработчика за счет методики и метрик описания. Модели - референтные - могут быть как достаточно простыми, классический пример - модель Портера, так и детально изощренными - например Oracle Business Suite (16 уровней декомпозиции!!!!)… И вопрос создания альбома процессов на базе референтных моделей не в применимости тех или иных инструментов анализа - отличие будет только в технических сложностях / простоте применения, не в средствах описания - можно рисовать в чем угодно, не в средствах интеграции - опять-же вопрос ровно в сложности / простоте текущей актуализации. ВОПРОС В ЛОКАЛИЗАЦИИ референтной модели. Потому как было правильно сказано - любой успешный бизнес уникален. Поэтому на вопрос Елены Муруговой

Расскажите, пожалуйста, как в вашей компании вы описывали бизнес-процессы? Вы приглашали для этого внешних специалистов или привлекали специалистов своей компании? Сколько времени у вас заняла эта работа? С какими сложностями вы столкнулись и как вы их решали?

Надо бы отвечать кейсами, а не рассуждениями о методических изысках. Я бы ответил следующим образом, исходя из множества таких работ: 1. На вопрос "как" просто ответить невозможно… в режиме оперативной деятельности, в режиме проекта, с привлечением консультантов и без них, по-всякому… Есдли Елена попросит, опишу кейс, но это займет много времени и места. 2. Консультанты… Это зависит ровно от наличия соответствующих компетенций в компании. Если их нет - надо привлекать консультантов и выращивать собственные компетенции для сопровождения результатов работы. Если они есть - их надо концентрировать в организационной единице по проектному принципу, но комитеты и комиссии плохо работают в силу размытия ответственности. Должен быть методический и организационный центр ответственности. Административный центр - либо ГД либо СД, к сожалению такая работа формирует четкий фронт сопротивления топов и среднего звена, без административной дубины результата не получишь. 3. Время для описания зависит от многих факторов. Просто создать модель as is потребует минимум часа интервьюирования менеджмента от уровня начальника отдела и выше - на каждого, 2-х часов на обработку информации, 2-х часов на формирование модели, 1 часа на согласование модели + пара часов на всякие междометия и непонятки между подразделениями. Итого 1 консультанто-день на одного руководителя, это минимум. Считайте сами Как правило это время надо умножить на 2,5 - задержки интервью, непринятые решения и т.д. Результат можно "на пальцах" посчитать и предположить временные границы работы при 100% загрузке консультантов. Если они внешние - придется оплачивать по-полной. 4. Сложностей несколько, вот классические: а) Нежелание и боязнь раскрывать "кухню" бизнеса. Многие сознательно формируют образ всезнайки и уникального специалиста, что не позволяет получить от них адекватную информацию. Борьба - открытостью (ничто не угрожает его/ее положению "царя горы"), житейским и профессиональным опытом (говорим на одном языке), административным ресурсом (неисполнение прямых распоряжений - это плохо). б) Несогласованность терминологии. Решается на предпроектной стадии путем введения единого глоссария. в) Некомпетентность интервьюируемых. Встречается иногда. Решается на проектной стадии проведением семинаров, очень полезны тут референтные модели и коммуникационные качества консультантов / интервьюеров г) Замкнутость функциональных служб, несогласованность "вход-выход". Решается коллегиальным рассмотрением модели. Отдельная , очень интересная тема - как создавать такой орган и что он должен делать… д) Низкая важность таких работ в глазах специалистов из серии "у нас все хорошо, не мешайте работать". Решается только и исключительно формированием единого центра ответственности и жестким применением административного ресурса. е) Невостребованность результатов - работа "ляжет в стол". Решение - подготовка программы не просто описания процессов, а того, что в с этой байдой делать будете дальше - автоматизация, развитие, сокращение издержек и т.д. Само по себе описание процессов может нести только одну ценность - руководитель компании поймет, как она на самом деле работает (без шуток, примерно 80% ГД изумленно изучают отдельные элементы модели, изучая деятельность, которую раньше не замечали). Но этого результата мало… Формирование модели процессов должно быть ЛИШЬ одним из этапов работы. ж) Некомпетентность собственных сотрудников, отсутствие методического единства. Решается обучением, созданием единого центра ответственности, обучением, привлечением консультантов. Где-то примерно так

2 Александр Абрамов

В целом согласен с Виталием.

Александр Абрамов пишет: Я ожидал как минимум увидеть упоминание Вашего подхода, начинающегося с описания цепочки создания ценности, в привязке к оргструктуре. Такая диаграмма мне в одном из проектов сократила время на понимание боссами сути и необходимости. Даже на уровне "какие вопросы оставляем в филиалах - а какие передаем в УК", такое описание ставит вопросы регламентации инфообмена между этими звеньями.

"цепочка создания ценностей в привязке к оргструктуре" - это азбука. Но чтобы сложить слово, а тем более предложение и выразить мысль, одной азбуки мало. Нужно изучить грамматику и орфографию, которые кажутся не нужными в полном объеме. Но нужно знать, когда и какое правило применять. Механическое копирование правил одного предложения на другое - может дать ужасный результат (олбанский язык :D ). С уважением Виталий.

ELMA не является средством моделирования бизнес-процессов.

ну как же так: ELMA http://elma-bpm.ru/product/bpm/ вполне такое себе средство. Нотацию использует общепринятую. ELMA не проводит ФСА. разве что доработанная версия

Иван Чегменцев пишет: ну как же так: ELMA http://elma-bpm.ru/product/bpm/ вполне такое себе средство. Нотацию использует общепринятую.

Иван, нужно разделять цели описания процессов - для автоматизации (BPM) или для построения бизнес-модели компании (Корпоративной архитектуры). В первом случае описываются несколько процессов, во втором - как правило, все. Под классом систем "Средства моделирования бизнес-процессов" понимаются инструменты, отвечающие второй цели (Aris, Business Studio, CaseWise.) А так, модуль рисования бизнес-процессов встроен во все BPM системы, коих тыщи :).

Дмитрий Хлебников, Консультанты… Это зависит ровно от наличия соответствующих компетенций в компании. Если их нет - надо привлекать консультантов и выращивать собственные компетенции для сопровождения результатов работы.

Прихожу к выводу, что если компания норовит сделать это своими силами (вне зависимости от ее масштаба) это путь в никуда. Единственный положительный момент - проф. рост бизнес-аналитика. ;) Отрицательных моментов - огромное количество - отсутствие текущих бест практик в работе бизнес-аналитика, чрезмерная зависимость от работодателя ведущая к излишним компромиссам, влияние агрессивно-упаднических настроений на работу аналитика со стороны топ-менеджмента. Можно еще перечислять... К сожалению, стиль ведения "натурального хозяйства" доставшийся нам по наследству от советских времен, заставляет владельцев с ходу отметать всякие разговоры об аутсорсинге услуг, которые ни в коей мере нельзя назвать ключевыми для этого бизнеса. Такая ситуация не позволяет сосредотачиваться над ключевыми задачами, бизнес теряет плавучесть обрастая департаментами, отделами, рабочими группами....

Александр Михальченко пишет: А так, модуль рисования бизнес-процессов встроен во все BPM системы, коих тыщи :).

+ а также: Docflow, Workflow, ERP, CRM, WMS ... etc. :D

или для построения бизнес-модели компании (Корпоративной архитектуры).

да есть такое. Но ELMA поддерживает управление проектами, CRM, документооборот, модуль KPI появился - т.е. да программа далека от обозначенной точки, но динамика верная и кому-то и ее достаточно. Кстати BPM систем - не так много

Иван Чегменцев пишет: да есть такое. Но ELMA поддерживает управление проектами, CRM, документооборот, модуль KPI появился - т.е. да программа далека от обозначенной точки, но динамика верная и кому-то и ее достаточно. Кстати BPM систем - не так много

Иван, не понял, что Вы хотели этим сказать применительно к обсуждаемому вопросу... Вот подсказка как дифференцировать ИТ-системы: есть системы моделирования, а есть - автоматизации БП. CRM, документоборот, управление проектами, сбор и отображение KPI - это автоматизация конкретных бизнес-процессов. Системы же моделирования по основному своему предназначению и смыслу НЕ автоматизируют конкретных бизнес-процессов (за исключением собственно процессов моделирования ;) ). Как выше заметил Виталий, есть еще ERP-системы, в них функционала вообще навалом, но они не являютеся системами моделирования бизнес-процессов. http://www.bpmn.org/BPMN_Supporters.htm - здесь много производителей BPM-систем. А в России на текущем уровне понимания BPM я бы сюда еще причислил всех производителей систем документооборота.

http://www.bpmn.org/BPMN_Supporters.htm - здесь много производителей BPM-систем. А в России на текущем уровне понимания BPM я бы сюда еще причислил всех производителей систем документооборота.

в том числе и ELMA есть там Александр, чисто логическая подсказка без знания глубокого: чтобы автоматизировать нужно смоделировать. Следовательно ELMA моделирует бизнес-процессы

Иван, начинаете лукавить. Ранее вы написали:

Иван Чегменцев пишет: пожалуй можно согласиться, именно поэтому ELMA, Aris и другие подобные средства моделирования бизнес-процессов не имеют готовых пакетных решений, что и порождает риск неудачного внедрения

Это я и оспариваю. Elma и другие BPM системы - не средства моделирования бизнес-процессов в традиционном понимании такого класса систем. А сейчас Вы уже меняtте показания:

Иван Чегменцев пишет: Следовательно ELMA моделирует бизнес-процессы

Против такой постановки не спорю. Моделирует ровно то ограниченное количество, которое будет автоматизировано. P.S. Иван, перестаньте выгораживать свою ELMA по поводу и без повода, это уже бросатеся в глаза.

показания я не меняю - просто вы плохо понимаете.
Да и не допрос это. Системы BPM (Business Process Management) должны содержать пакетные решения?

Илья, сначала вы поставили в один ряд мощную EA-систему ARIS и примитивную BPM-систему ELMA, теперь говорите, что я плохо понимаю в ответ на четкие аргументы (не только мои) против.
Извините, но не имею интереса к неумной дискуссии.