Откуда берутся некомпетентные менеджеры

Причины некомпетентности менеджеров, и что с этим делать?

Нет времени писать новую статью. Хотя статья, конечно, больше влияет на личный рейтинг, (но я не из особо меркантильных людей), поэтому решила вынести это на дискуссию. И на мой взгляд, очень важную. Особенно в свете последних статей на портале про звезды, команды и проч.

Сначала определимся, что есть компетентные менеджеры.

Управленцы разного уровня, умеющие решать сложные задачи в условиях современного рынка в формате VUCA или BANI (это уж кому какая аббревиатура больше нравится). Способные самостоятельно принимать решения, действуя как член гетерогенной, разнородной по составу структуры, чем, собственно говоря, и является любая организация.

Характеристики сложных задач – неоднозначность, противоречивость, неопределенность, недостаточная надежность информации, альтернативные точки зрения.

Есть такая PISA (Programme for International Student Assessment) Международная программа по оценке компетентности образовательных достижений пятнадцатилетних школьников. Проводится каждые 3 года. С 2000 года количество стран-участниц выросло с 32 до 79.

Главная цель тестирования – проверка умения применять знания на практике.
Появился даже новый термин PISA-shock. Шок, в который впадали страны, увидев результаты исследований и итоги своей образовательной деятельности.
В исследовании – 3 направления:
• Естественно-научная грамотность
• Математическая грамотность
• Читательская грамотность
Задания делятся на 3 категории (по сложности и по кол-ву баллов, которые можно заработать): –
• легкие (менее 500 баллов)
• средние (400–600 баллов)
• трудные (600–1000 баллов)
За все время нашего участия наши школьники никогда не набирали выше 500 баллов (самый высокий был 495). И занимали с 26 по 43 место среди других стран в разные годы и по трем направлениям. Подробности (рейтинги стран, сами задания, причины прекращения нашего участия в программе после 2018 года) есть в сети, достаточно набрать слово PISA. Так что останавливаться на них не буду.

Интересны выводы наших специалистов о качестве мышления, которое свойственно нашим школьникам.
Что оказалось особенно непреодолимым для выполнения трудных заданий?
1. Работать с противоречивой информацией.
2. Видеть разные возможности ее интерпретации.
3. Рассматривать каждое явление и предмет не только в черно-белой дихотомии и причинности, но с разных позиций.
4. Объяснять и, главное, принимать альтернативные взгляды.
5. Оценивать динамичные и сложно интегрированные процессы.
6. Формулировать правильные гипотезы и прогнозы на основе этой информации.

То есть неразвитое диалектическое мышление, которое в психологии признается высшей формой мышления (о чем я писала в своей последней статье, и к чему многие отнеслись так иронично).
Но известно же, что «желуди не являются причиной дубов, потому что их наличия недостаточно для рождения дуба». И что менеджеры вырастают из детей.
Кстати, первые места во всех циклах стабильно занимают страны Юго-Восточной̆ Азии. Попробуйте догадаться, почему?

Кто виноват – понятно. Что с этим делать, и как все можно исправить?

Расскажите коллегам:
Комментарии
Начальник участка, Москва
Александр Ковалёв пишет:
Елена Курочкина пишет:
Алексей Уланов пишет:
Нет наставничества - любого специалиста надо готовить несколько лет, никто за это не готов платить, а это значит молодое поколение не наберет опыта, или это будет печальный травматический опыт. 

А теперь следующий вопрос - а зачем специалистуц быть наставником? И тут мы придем к весьма интересному , но печальному выводу

Алексею Уланову с трудом доходит, что на ошибки нужно указывать аргументируя по фактам, а не "я так решил", "я так считаю", как он привык на стройках. 

P.S. Специалистов готовят ВУЗы, а опыт приходит постепенно, с каждой новой попыткой. Величина безразмерная и трудноподдающаяся классификации. 

Зачастую для того чтобы что-то узнать, необходимо сначала от чего-то отталкиватся. 

А он на полной уверенности будет заявлять, что специалисты, набившие руку, берутся из вакуума. 

Понятие "приемственность" в масштабе ему так же чуждо, как способность признать, что собеседник в чем-то действует умнее его. 

Александр хотел громко ударить по столу кулаком, но из под стола раздался громкий предательский звук другого рода. 
1. В вузах не учат и не готовят. А дают возможность учиться и готовиться - понимаете разницу? 
2. Что бы опыт приходил нужно много важных элементов: структурированная база образов закладываемая образованием, что б вообще была возможность для различения входящей инфы и выделения образа из входящего шумового информ потока. То есть что бы образ положить в опыт, надо его из шума распознать вообще; хорошая память что бы можно было бы оперировать с кусками опыта. Ну и как справедливо в топике темы Ирина предположила какая то серьезная рациональная когнитивная модель работы с миром образов и идей. 
3. Александр, все мои публикации о том как сформировать специалиста, и иллюзий что происходит в жизни просто так я не питаю. Мало того на пути понимания как же оно происходит и реально сделанного, я примерно на пару световых лет впереди Вас - Александр.

 

К теме копикаста. Из какого места беруться специалисты.

Как думаю я:
1. Автор темы предложила диалектическую модель мышления как перспективную для менеджмента. По этому вопросу считаю:
- для оперативного менеджмента она избыточна сложна;
- средний уровень менеджмента тоже не понятно где ее применить;
- топ менеджмент - там вопросы "куда идти?" и "как?" являются точками внимания и там диалектическая модель или системная уже нужны (вернее одна из двух там нужна точно).
2. Понятиная образовательная сетка является важной. Очень трудно работать с объектами которые ты не в состоянии идентифицировать.
3. Система образования заточена на обеспечение общественной безопасности и стабильности в самом опасном возрасте, а не на образование. Можно получить формально высшее образование и быть не образованным см. в качестве примера цитату выше. То есть фактически людей охраняют под присмотром старших недорого, а если повезет они могут как опцию получить образование. 
4. Важен еще и хард носитель интеллекта - если мозги как то по биохимии не в допуске - сложную систему туда не поставишь, гормональный нейромедиаторный шторм разрушит способность думать сложно. 
5. Внешняя система отбора и мотивации развития. То есть способные люди могут быть, но если система отбора и мотивации настроена на что то другое она выкинет и демотивирует тех кто может, а также разрушит их начинаия. 
Больше по теме мне сказать нечего. 

Что конкретно делать? Я написал на эту тему письмо в РАН. Пусть выдают рекомендации нам :)

Генеральный директор, Москва
Ирина Плотникова пишет:
Вот это и есть ограниченость мышления. Или как в вашем примере – готовые изделия из Китая. 

Возможно, в этом примере речь не о продавцах.

Бизнес должен решать свои проблемы здесь и сейчас. Нет рабочих рук - завезём из других мест и регионов, в этом ничего нового. Нет готовых к производству легковых, грузовых и прочих моделей - будем собирать и продавать китайский автопром. То же - о многих потребительских товарах. То же - об импорте многих промышленных товаров и материалов, если их производство на месте существенно дороже импорта.

Другие приоритеты, другие решения.

 

Консультант, Нижний Новгород
Евгений Равич пишет:
Ирина Плотникова пишет:
Вот это и есть ограниченость мышления. Или как в вашем примере – готовые изделия из Китая. 

Возможно, в этом примере речь не о продавцах.

Бизнес должен решать свои проблемы здесь и сейчас. Нет рабочих рук - завезём из других мест и регионов, в этом ничего нового. Нет готовых к производству легковых, грузовых и прочих моделей - будем собирать и продавать китайский автопром. То же - о многих потребительских товарах. То же - об импорте многих промышленных товаров и материалов, если их производство на месте существенно дороже импорта.

Другие приоритеты, другие решения.

 

Да как же вы не уловите одну мысль, Евгений! Ну, чес. слово) Любой бизнес – это продавец и продажи. Неважно, что  делает компания – добывает руду, продает скобяные изделия или сталь, изобретает новые технологии, выпускает газеты или создает фильмы, придумывает идеи, даже учит детей – все это бизнес должен кому-то продать. Иначе у него не будет прибыли. И вообще, зачем его тогда создавать? Ради самого создания и собственного удовольствия?

То же - об импорте многих промышленных товаров и материалов, если их производство на месте существенно дороже импорта.

Другие приоритеты, другие решения.

Да приоритеты другие – кратковременные горизонты они называются, без перспективы в будущее. Я вот тут писала в комменте Анатолию (где-то выше) про китайцев и конкурецию. Вот это видение на перспективы.

Глава филиала, регион. директор, Новосибирск
Ирина Плотникова пишет:

Если рассуждать в общем и целом, то так оно и получается. Но мы же имеем в виду тот бизнес, кто хочет стать лучшими, выйти вперед . И здесь конкретно –  все  сводится к одному и зависит от него – от стиля принятия решений. Решения принимают люди. И только в силах человека изменить то, как он их принимает.

А для этого нужен другой подход, при котором проблема рассматривается с многочисленных и разнообразных углов и порой противоречивых точек зрения многочисленных вовлеченных заинтересованных сторон, и, поскольку они очень взаимосвязаны, требуют целостного взгляда на проблемную ситуацию.

Сейчас, например, прочитала статью здесь новую про мотивацию продавцов. Неплохая статья. Мнений много, да! Но лейтмотив-то один – оклад + безграничный бонус – или в белое кресло посадить, или на доску вывесить – продавец года –и тогда они будут продавать, вот панацея.

Но чего-то мало таких продавцов) днем со огнем их ищут отделы продаж. 

А почему?

Да потому что в мире больше продавцов, для которых важно чувство принадлежности (внешний локус контроля), не склонных к риску, ощущающих дискомфорт и старающихся всеми способами уменьшить количество рабочего времени на контакты с потенциальными клиентами.

Вот это и есть ограниченость мышления. Или как в вашем примере – готовые изделия из Китая. 

Вот, о чем я говорю.

 

с продавцами то же самое, что и с рабочими из Средней Азии.

вместо того чтобы найти человека с нужными ценностями, обучить, замотивировать, поддерживать и ценить (как в статье уважаемого Фахри Агаева), бизнес стремится найти готового, а если этого готового не получается найти - брать того, кого смогли и потом ныть "нет нынче хороших менеджеров".

как активный "продажник" могу сказать так - отобрать(найти/нанять) людей, которые не будут бояться рисков, ощущать дискомфорт и сокращать время контактов с клиентами - нет проблем. а вот обучить/замотивировать/ценить/поддерживать/удержать - с этим боольшие проблемы 

Генеральный директор, Москва
Ирина Плотникова пишет:
Евгений Равич пишет:
Ирина Плотникова пишет:
Вот это и есть ограниченость мышления. Или как в вашем примере – готовые изделия из Китая. 

Возможно, в этом примере речь не о продавцах.

Бизнес должен решать свои проблемы здесь и сейчас. Нет рабочих рук - завезём из других мест и регионов, в этом ничего нового. Нет готовых к производству легковых, грузовых и прочих моделей - будем собирать и продавать китайский автопром. То же - о многих потребительских товарах. То же - об импорте многих промышленных товаров и материалов, если их производство на месте существенно дороже импорта.

Другие приоритеты, другие решения.

 

Да как же вы не уловите одну мысль, Евгений! Ну, чес. слово)

Да, пока не уловил. А в чём она заключается? Можно попросить повторить чуть медленнее?

Любой бизнес – это продавец и продажи.

Продажи, простите, чего? Кто-то же это сделал? Или вырастил? Или поймал?  Или построил? Или написал? Продавец ничего не производит, у него другая работа.

Неважно, что  делает компания – добывает руду, продает скобяные изделия или сталь, изобретает новые технологии, выпускает газеты или создает фильмы, придумывает идеи, даже учит детей – все это бизнес должен кому-то продать. Иначе у него не будет прибыли. 

Моё понимание бизнеса отличается от Вашего, и для меня обычно важно то, что делает компания. Вспомним об азах экономики,  спросе и предложении, маркетинге, планировании, инвестициях и т.д.. Бизнес не начинается с продаж, они на другом конце цепочки.

И вообще, зачем его тогда создавать? Ради самого создания и собственного удовольствия?

На вопрос "Зачем" может ответить только владелец бизнеса. Но это не такой простой вопрос.

То же - об импорте многих промышленных товаров и материалов, если их производство на месте существенно дороже импорта.

Другие приоритеты, другие решения.

Да приоритеты другие – кратковременные горизонты они называются, без перспективы в будущее.

Это не так и зависит от того, кто эти перспективы оценивает. Знаете цели -  иногда можете оценивать и перспективы, если умеете учитывать очень много  факторов.

Я вот тут писала в комменте Анатолию (где-то выше) про китайцев и конкурецию. Вот это видение на перспективы.

У них нет волшебной таблетки - её ни у кого нет, как нет и никакого особого нечеловеческого видения. Другие горизонты планирования, начиная сверху, уникальная монопартийная система управления, пока еще уникальный набор драйверов экономики.

Вы знакомы со статистикой разорения китайских компаний? Недавно я её приводил.

Консультант, Нижний Новгород
Алексей Уланов пишет:

 

К теме копикаста. Из какого места беруться специалисты.

Как думаю я:
1. Автор темы предложила диалектическую модель мышления как перспективную для менеджмента. По этому вопросу считаю:
- для оперативного менеджмента она избыточна сложна;
- средний уровень менеджмента тоже не понятно где ее применить;
- топ менеджмент - там вопросы "куда идти?" и "как?" являются точками внимания и там диалектическая модель или системная уже нужны (вернее одна из двух там нужна точно).
2. Понятиная образовательная сетка является важной. Очень трудно работать с объектами которые ты не в состоянии идентифицировать.
3. Система образования заточена на обеспечение общественной безопасности и стабильности в самом опасном возрасте, а не на образование. Можно получить формально высшее образование и быть не образованным см. в качестве примера цитату выше. То есть фактически людей охраняют под присмотром старших недорого, а если повезет они могут как опцию получить образование. 
4. Важен еще и хард носитель интеллекта - если мозги как то по биохимии не в допуске - сложную систему туда не поставишь, гормональный нейромедиаторный шторм разрушит способность думать сложно. 
5. Внешняя система отбора и мотивации развития. То есть способные люди могут быть, но если система отбора и мотивации настроена на что то другое она выкинет и демотивирует тех кто может, а также разрушит их начинаия. 
Больше по теме мне сказать нечего. 

Что конкретно делать? Я написал на эту тему письмо в РАН. Пусть выдают рекомендации нам :)

Согласна со всеми пунктами, Алексей, кроме первого. Например, если под оперативным менеджментом мы понимаем операционный –  управление текущими событиями – планирование, организация, мотивация, контроль. и совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных задач, то почему там не нужно системное или диалектическое мышление?

Консультант, Нижний Новгород
Евгений Викторов пишет:

 

вместо того чтобы найти человека с нужными ценностями, обучить, замотивировать, поддерживать и ценить (как в статье уважаемого Фахри Агаева), бизнес стремится найти готового, а если этого готового не получается найти - брать того, кого смогли и потом ныть "нет нынче хороших менеджеров".

как активный "продажник" могу сказать так - отобрать(найти/нанять) людей, которые не будут бояться рисков, ощущать дискомфорт и сокращать время контактов с клиентами - нет проблем. а вот обучить/замотивировать/ценить/поддерживать/удержать - с этим боольшие проблемы 

А по каким признакам отбираете?

Консультант, Нижний Новгород
Евгений Равич пишет:

Да как же вы не уловите одну мысль, Евгений! Ну, чес. слово)

Да, пока не уловил. А в чём она заключается? Можно попросить повторить чуть медленнее?

Любой бизнес – это продавец и продажи.

Продажи, простите, чего? Кто-то же это сделал? Или вырастил? Или поймал?  Или построил? Или написал? Продавец ничего не производит, у него другая работа.

 

Моё понимание бизнеса отличается от Вашего, и для меня обычно важно то, что делает компания. Вспомним об азах экономики,  спросе и предложении, маркетинге, планировании, инвестициях и т.д.. Бизнес не начинается с продаж, они на другом конце цепочки.

А зачем компания что-то делает? С какой целью изучает спрос и предложение, делает маркетинг и планирование, улучшает эффективность, продуктивность, бизнес-процессы?

Александр Ковалёв +2923 Александр Ковалёв Инженер, Омск
Ирина Плотникова пишет:
Например, если под оперативным менеджментом мы понимаем операционный –  управление текущими событиями – планирование, организация, мотивация, контроль. и совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных задач, то почему там не нужно системное или диалектическое мышление?
Алексей Уланов пишет:
<...>

Я пять раз перечитал его комментарий, чтобы уловить его мысль. Я могу согласится с ним о важности мотивации, принятие ответственных решений, дисциплине ума и воле доводить ранее начатое дело - всё это верно, но не только оно. 

Дело в том, что системное или диалектическое мышление плохо коррелирует с чисто механическим умением исполнения задач. Оно требует несколько больше времени по первой, но в последствие резко экономит, когда простым перебором уже задачу не решить. 

Очень хорошую иллюстрацию и то, и другого я обнаружил в "Памятке успешного программиста":

  1. Исследование сущности
  2. Выстраивание модели
  3. Чёрный вакуум
  4. Дисциплина мышления
  5. Непрерывная нить рассуждения
  6. Принятие ответственного решения
  7. Не оставлять не подчищенных тылов
  8. Воля
  9. Решение задачи с конца
  10. Построение плана и действие в его рамках

В частностях есть и другие моменты:

Алексей Уланов пишет:
Внешняя система отбора и мотивации развития. То есть способные люди могут быть, но если система отбора и мотивации настроена на что то другое она выкинет и демотивирует тех кто может, а также разрушит их начинаия. Больше по теме мне сказать нечего. 

Я не соглашусь. что внешняя система что-то представляет из себя монолитное и вообще организованное. В ряде случаев мы наблюдаем картину, когда человек обращается за советом или просит порекомендовать ему хорошие учебники, а встречает только непонимание, попытки выдать вводные цитирования без научной классификации или, что крайне ужасно с его точки зрения, отсутствия какого-либо ответа в принципе. 

Потому я против обреченности в принципе. Пытаясь таким образом объяснить ситуацию, вы сильно упускаете, что люди всё таки живие существа, и как всё в живой природе - всё изменчиво, тут нет ничего постоянного. 

И Алексей, справедливости ради я всё таки возьму свои ранее высказанные в вашу сторону слова обратно. Лучше признать свою ошибку сейчас, чем сожалеть об упущенном в будущем. 

Генеральный директор, Москва
Ирина Плотникова пишет:
Евгений Равич пишет:

Да как же вы не уловите одну мысль, Евгений! Ну, чес. слово)

Да, пока не уловил. А в чём она заключается? Можно попросить повторить чуть медленнее?

Любой бизнес – это продавец и продажи.

Продажи, простите, чего? Кто-то же это сделал? Или вырастил? Или поймал?  Или построил? Или написал? Продавец ничего не производит, у него другая работа.

 

Моё понимание бизнеса отличается от Вашего, и для меня обычно важно то, что делает компания. Вспомним об азах экономики,  спросе и предложении, маркетинге, планировании, инвестициях и т.д.. Бизнес не начинается с продаж, они на другом конце цепочки.

А зачем компания что-то делает? С какой целью изучает спрос и предложение, делает маркетинг и планирование, улучшает эффективность, продуктивность, бизнес-процессы?

Мы пошли по кругу.

Евгений Равич пишет:
На вопрос "Зачем" может ответить только владелец бизнеса. Но это не такой простой вопрос.

Посмотрите выше, с чего мы начали. Об эффективности и продуктивности я ничего не говорил, но это детали. Если Вы о стратегии и стратегических целях, включая финансовые - нужно смотреть конкретный документ и указанные там приоритеты.

Консультант, Нижний Новгород
Евгений Равич пишет:

А зачем компания что-то делает? С какой целью изучает спрос и предложение, делает маркетинг и планирование, улучшает эффективность, продуктивность, бизнес-процессы?

Мы пошли по кругу.

Евгений Равич пишет:
На вопрос "Зачем" может ответить только владелец бизнеса. Но это не такой простой вопрос.

Посмотрите выше, с чего мы начали. Об эффективности и продуктивности я ничего не говорил, но это детали. Если Вы о стратегии и стратегических целях, включая финансовые - нужно смотреть конкретный документ и указанные там приоритеты.

Мы не пошли по кругу) Я задала простой вопрос: зачем  компании делают то, что перечислили вы и добавила свое) Просто, чтобы это делать? 

Консультант, Нижний Новгород
Александр Ковалёв пишет:

Дело в том, что системное или диалектическое мышление плохо коррелирует с чисто механическим умением исполнения задач. Оно требует несколько больше времени по первой, но в последствие резко экономит, когда простым перебором уже задачу не решить. 

Очень хорошую иллюстрацию и то, и другого я обнаружил в "Памятке успешного программиста":

  1. Исследование сущности
  2. Выстраивание модели
  3. Чёрный вакуум
  4. Дисциплина мышления
  5. Непрерывная нить рассуждения
  6. Принятие ответственного решения
  7. Не оставлять не подчищенных тылов
  8. Воля
  9. Решение задачи с конца
  10. Построение плана и действие в его рамках

В частностях есть и другие моменты:

Хорошая памятка.

Алексей Уланов пишет:
Внешняя система отбора и мотивации развития. То есть способные люди могут быть, но если система отбора и мотивации настроена на что то другое она выкинет и демотивирует тех кто может, а также разрушит их начинаия. Больше по теме мне сказать нечего. 

Я не соглашусь. что внешняя система что-то представляет из себя монолитное и вообще организованное. В ряде случаев мы наблюдаем картину, когда человек обращается за советом или просит порекомендовать ему хорошие учебники, а встречает только непонимание, попытки выдать вводные цитирования без научной классификации или, что крайне ужасно с его точки зрения, отсутствия какого-либо ответа в принципе. 

 

А я вот с Алексеем тут согласна..

Начальник участка, Москва
Ирина Плотникова пишет:
Алексей Уланов пишет:

 

К теме копикаста. Из какого места беруться специалисты.

Как думаю я:
1. Автор темы предложила диалектическую модель мышления как перспективную для менеджмента. По этому вопросу считаю:
- для оперативного менеджмента она избыточна сложна;
- средний уровень менеджмента тоже не понятно где ее применить;
- топ менеджмент - там вопросы "куда идти?" и "как?" являются точками внимания и там диалектическая модель или системная уже нужны (вернее одна из двух там нужна точно).
2. Понятиная образовательная сетка является важной. Очень трудно работать с объектами которые ты не в состоянии идентифицировать.
3. Система образования заточена на обеспечение общественной безопасности и стабильности в самом опасном возрасте, а не на образование. Можно получить формально высшее образование и быть не образованным см. в качестве примера цитату выше. То есть фактически людей охраняют под присмотром старших недорого, а если повезет они могут как опцию получить образование. 
4. Важен еще и хард носитель интеллекта - если мозги как то по биохимии не в допуске - сложную систему туда не поставишь, гормональный нейромедиаторный шторм разрушит способность думать сложно. 
5. Внешняя система отбора и мотивации развития. То есть способные люди могут быть, но если система отбора и мотивации настроена на что то другое она выкинет и демотивирует тех кто может, а также разрушит их начинаия. 
Больше по теме мне сказать нечего. 

Что конкретно делать? Я написал на эту тему письмо в РАН. Пусть выдают рекомендации нам :)

Согласна со всеми пунктами, Алексей, кроме первого. Например, если под оперативным менеджментом мы понимаем операционный –  управление текущими событиями – планирование, организация, мотивация, контроль. и совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных задач, то почему там не нужно системное или диалектическое мышление?

Под оперативным я понимаю решение всплывающих оперативных задач или поддержание процессов в неких рамках. На этом уровне всплывают задачи и их надо рационально решать. 

Средний уровень менеджмента это работа с выделеными ресурсами: цех, больница, школа. На этом уровне удерживая фин модель необходимо обеспечить целевую работу. Есть цель и ее необходимо удерживать и не разбазаривать по пути выданные ресурсы: технику, людей, помещения, инструменты и пр. 

Верхний топ уровень определяет к каким целям и в каком организационном формате идем. 

На каждом уровне механизмы выработки и принятия решений разные, соответственно и мозги требуются разные. И что важно понимать - опыт полученный на одном уровне не применим на другом, а даже вреден. Исходя из этого имеет смысл разговор об методологии мышления начинать с описания механизма принятия решений на каждом управленческом уровне. 

Генеральный директор, Москва
Ирина Плотникова пишет:
Евгений Равич пишет:

А зачем компания что-то делает? С какой целью изучает спрос и предложение, делает маркетинг и планирование, улучшает эффективность, продуктивность, бизнес-процессы?

Мы пошли по кругу.

Евгений Равич пишет:
На вопрос "Зачем" может ответить только владелец бизнеса. Но это не такой простой вопрос.

Посмотрите выше, с чего мы начали. Об эффективности и продуктивности я ничего не говорил, но это детали. Если Вы о стратегии и стратегических целях, включая финансовые - нужно смотреть конкретный документ и указанные там приоритеты.

Мы не пошли по кругу) Я задала простой вопрос: зачем  компании делают то, что перечислили вы и добавила свое) Просто, чтобы это делать? 

Вопрос о том, как топ-менеджеры и собственники крупных компаний принимают решения? Почему именно эти решения, а не другие? Со стороны не видно.

Давайте на актуальных примерах. 

Маск и Twitter: зачем эта компания была куплена? Сейчас она стоит вдвое меньше, чем при продаже. 80% штата уволено, доходы упали на десятки процентов.

Uber: интересно, будет ли эта компания приносить прибыль, оправдаются ли надежды инвесторов в обозримой перспективе.

Huawei: торговая война в разгаре, рынки сетевой инфраструктуры США и Европы для компании уже закрылись или закрываются. Из России компания ушла сама. Массовое производство трубок, к примеру, в котором компания стала одним из глобальных лидеров, пришлось практически свернуть и отдать в другой бренд. Технологическая незавимость в условиях ограничений требует очень крупных инвестиций, это вопрос выживания, и, возможно, компания пройдет через период трансформации.

Это мы пока еще не говорили о госкомпаниях и их решениях. 

Вам известны правильные ответы? Мне - нет.

 

 

Глава филиала, регион. директор, Новосибирск
Ирина Плотникова пишет:
Евгений Викторов пишет:

 

вместо того чтобы найти человека с нужными ценностями, обучить, замотивировать, поддерживать и ценить (как в статье уважаемого Фахри Агаева), бизнес стремится найти готового, а если этого готового не получается найти - брать того, кого смогли и потом ныть "нет нынче хороших менеджеров".

как активный "продажник" могу сказать так - отобрать(найти/нанять) людей, которые не будут бояться рисков, ощущать дискомфорт и сокращать время контактов с клиентами - нет проблем. а вот обучить/замотивировать/ценить/поддерживать/удержать - с этим боольшие проблемы 

А по каким признакам отбираете?

да мне кажется все отбирают по одной методике - сначала соответствие опыту и/или знаниям (в случае отсутствия опыта - просто знаниям, в случае отсутствия опыта и знаний - соответствие какой-то общей эрудиции).

ну а потом "нравится" " не нравится".

1 7 9 11 19
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.