Откуда берутся некомпетентные менеджеры

Александр Ковалёв пишет:

Елена Курочкина пишет:

Алексей Уланов пишет:
Нет наставничества - любого специалиста надо готовить несколько лет, никто за это не готов платить, а это значит молодое поколение не наберет опыта, или это будет печальный травматический опыт. 

А теперь следующий вопрос - а зачем специалистуц быть наставником? И тут мы придем к весьма интересному , но печальному выводу

Алексею Уланову с трудом доходит, что на ошибки нужно указывать аргументируя по фактам, а не "я так решил", "я так считаю", как он привык на стройках. 

P.S. Специалистов готовят ВУЗы, а опыт приходит постепенно, с каждой новой попыткой. Величина безразмерная и трудноподдающаяся классификации. 

Зачастую для того чтобы что-то узнать, необходимо сначала от чего-то отталкиватся. 

А он на полной уверенности будет заявлять, что специалисты, набившие руку, берутся из вакуума. 

Понятие "приемственность" в масштабе ему так же чуждо, как способность признать, что собеседник в чем-то действует умнее его. 

Александр хотел громко ударить по столу кулаком, но из под стола раздался громкий предательский звук другого рода. 
1. В вузах не учат и не готовят. А дают возможность учиться и готовиться - понимаете разницу? 
2. Что бы опыт приходил нужно много важных элементов: структурированная база образов закладываемая образованием, что б вообще была возможность для различения входящей инфы и выделения образа из входящего шумового информ потока. То есть что бы образ положить в опыт, надо его из шума распознать вообще; хорошая память что бы можно было бы оперировать с кусками опыта. Ну и как справедливо в топике темы Ирина предположила какая то серьезная рациональная когнитивная модель работы с миром образов и идей. 
3. Александр, все мои публикации о том как сформировать специалиста, и иллюзий что происходит в жизни просто так я не питаю. Мало того на пути понимания как же оно происходит и реально сделанного, я примерно на пару световых лет впереди Вас - Александр.

К теме копикаста. Из какого места беруться специалисты.

Как думаю я:
1. Автор темы предложила диалектическую модель мышления как перспективную для менеджмента. По этому вопросу считаю:
- для оперативного менеджмента она избыточна сложна;
- средний уровень менеджмента тоже не понятно где ее применить;
- топ менеджмент - там вопросы "куда идти?" и "как?" являются точками внимания и там диалектическая модель или системная уже нужны (вернее одна из двух там нужна точно).
2. Понятиная образовательная сетка является важной. Очень трудно работать с объектами которые ты не в состоянии идентифицировать.
3. Система образования заточена на обеспечение общественной безопасности и стабильности в самом опасном возрасте, а не на образование. Можно получить формально высшее образование и быть не образованным см. в качестве примера цитату выше. То есть фактически людей охраняют под присмотром старших недорого, а если повезет они могут как опцию получить образование. 
4. Важен еще и хард носитель интеллекта - если мозги как то по биохимии не в допуске - сложную систему туда не поставишь, гормональный нейромедиаторный шторм разрушит способность думать сложно. 
5. Внешняя система отбора и мотивации развития. То есть способные люди могут быть, но если система отбора и мотивации настроена на что то другое она выкинет и демотивирует тех кто может, а также разрушит их начинаия. 
Больше по теме мне сказать нечего. 

Что конкретно делать? Я написал на эту тему письмо в РАН. Пусть выдают рекомендации нам :)

Ирина Плотникова пишет:
Вот это и есть ограниченость мышления. Или как в вашем примере – готовые изделия из Китая. 

Возможно, в этом примере речь не о продавцах.

Бизнес должен решать свои проблемы здесь и сейчас. Нет рабочих рук - завезём из других мест и регионов, в этом ничего нового. Нет готовых к производству легковых, грузовых и прочих моделей - будем собирать и продавать китайский автопром. То же - о многих потребительских товарах. То же - об импорте многих промышленных товаров и материалов, если их производство на месте существенно дороже импорта.

Другие приоритеты, другие решения.

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Вот это и есть ограниченость мышления. Или как в вашем примере – готовые изделия из Китая. 

Возможно, в этом примере речь не о продавцах.

Бизнес должен решать свои проблемы здесь и сейчас. Нет рабочих рук - завезём из других мест и регионов, в этом ничего нового. Нет готовых к производству легковых, грузовых и прочих моделей - будем собирать и продавать китайский автопром. То же - о многих потребительских товарах. То же - об импорте многих промышленных товаров и материалов, если их производство на месте существенно дороже импорта.

Другие приоритеты, другие решения.

 

Да как же вы не уловите одну мысль, Евгений! Ну, чес. слово) Любой бизнес – это продавец и продажи. Неважно, что  делает компания – добывает руду, продает скобяные изделия или сталь, изобретает новые технологии, выпускает газеты или создает фильмы, придумывает идеи, даже учит детей – все это бизнес должен кому-то продать. Иначе у него не будет прибыли. И вообще, зачем его тогда создавать? Ради самого создания и собственного удовольствия?

То же - об импорте многих промышленных товаров и материалов, если их производство на месте существенно дороже импорта.

Другие приоритеты, другие решения.

Да приоритеты другие – кратковременные горизонты они называются, без перспективы в будущее. Я вот тут писала в комменте Анатолию (где-то выше) про китайцев и конкурецию. Вот это видение на перспективы.

Ирина Плотникова пишет:

Если рассуждать в общем и целом, то так оно и получается. Но мы же имеем в виду тот бизнес, кто хочет стать лучшими, выйти вперед . И здесь конкретно –  все  сводится к одному и зависит от него – от стиля принятия решений. Решения принимают люди. И только в силах человека изменить то, как он их принимает.

А для этого нужен другой подход, при котором проблема рассматривается с многочисленных и разнообразных углов и порой противоречивых точек зрения многочисленных вовлеченных заинтересованных сторон, и, поскольку они очень взаимосвязаны, требуют целостного взгляда на проблемную ситуацию.

Сейчас, например, прочитала статью здесь новую про мотивацию продавцов. Неплохая статья. Мнений много, да! Но лейтмотив-то один – оклад + безграничный бонус – или в белое кресло посадить, или на доску вывесить – продавец года –и тогда они будут продавать, вот панацея.

Но чего-то мало таких продавцов) днем со огнем их ищут отделы продаж. 

А почему?

Да потому что в мире больше продавцов, для которых важно чувство принадлежности (внешний локус контроля), не склонных к риску, ощущающих дискомфорт и старающихся всеми способами уменьшить количество рабочего времени на контакты с потенциальными клиентами.

Вот это и есть ограниченость мышления. Или как в вашем примере – готовые изделия из Китая. 

Вот, о чем я говорю.

 

с продавцами то же самое, что и с рабочими из Средней Азии.

вместо того чтобы найти человека с нужными ценностями, обучить, замотивировать, поддерживать и ценить (как в статье уважаемого Фахри Агаева), бизнес стремится найти готового, а если этого готового не получается найти - брать того, кого смогли и потом ныть "нет нынче хороших менеджеров".

как активный "продажник" могу сказать так - отобрать(найти/нанять) людей, которые не будут бояться рисков, ощущать дискомфорт и сокращать время контактов с клиентами - нет проблем. а вот обучить/замотивировать/ценить/поддерживать/удержать - с этим боольшие проблемы 

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Вот это и есть ограниченость мышления. Или как в вашем примере – готовые изделия из Китая. 

Возможно, в этом примере речь не о продавцах.

Бизнес должен решать свои проблемы здесь и сейчас. Нет рабочих рук - завезём из других мест и регионов, в этом ничего нового. Нет готовых к производству легковых, грузовых и прочих моделей - будем собирать и продавать китайский автопром. То же - о многих потребительских товарах. То же - об импорте многих промышленных товаров и материалов, если их производство на месте существенно дороже импорта.

Другие приоритеты, другие решения.

 

Да как же вы не уловите одну мысль, Евгений! Ну, чес. слово)

Да, пока не уловил. А в чём она заключается? Можно попросить повторить чуть медленнее?

Любой бизнес – это продавец и продажи.

Продажи, простите, чего? Кто-то же это сделал? Или вырастил? Или поймал?  Или построил? Или написал? Продавец ничего не производит, у него другая работа.

Неважно, что  делает компания – добывает руду, продает скобяные изделия или сталь, изобретает новые технологии, выпускает газеты или создает фильмы, придумывает идеи, даже учит детей – все это бизнес должен кому-то продать. Иначе у него не будет прибыли. 

Моё понимание бизнеса отличается от Вашего, и для меня обычно важно то, что делает компания. Вспомним об азах экономики,  спросе и предложении, маркетинге, планировании, инвестициях и т.д.. Бизнес не начинается с продаж, они на другом конце цепочки.

И вообще, зачем его тогда создавать? Ради самого создания и собственного удовольствия?

На вопрос "Зачем" может ответить только владелец бизнеса. Но это не такой простой вопрос.

То же - об импорте многих промышленных товаров и материалов, если их производство на месте существенно дороже импорта.

Другие приоритеты, другие решения.

Да приоритеты другие – кратковременные горизонты они называются, без перспективы в будущее.

Это не так и зависит от того, кто эти перспективы оценивает. Знаете цели -  иногда можете оценивать и перспективы, если умеете учитывать очень много  факторов.

Я вот тут писала в комменте Анатолию (где-то выше) про китайцев и конкурецию. Вот это видение на перспективы.

У них нет волшебной таблетки - её ни у кого нет, как нет и никакого особого нечеловеческого видения. Другие горизонты планирования, начиная сверху, уникальная монопартийная система управления, пока еще уникальный набор драйверов экономики.

Вы знакомы со статистикой разорения китайских компаний? Недавно я её приводил.

Алексей Уланов пишет:

 

К теме копикаста. Из какого места беруться специалисты.

Как думаю я:
1. Автор темы предложила диалектическую модель мышления как перспективную для менеджмента. По этому вопросу считаю:
- для оперативного менеджмента она избыточна сложна;
- средний уровень менеджмента тоже не понятно где ее применить;
- топ менеджмент - там вопросы "куда идти?" и "как?" являются точками внимания и там диалектическая модель или системная уже нужны (вернее одна из двух там нужна точно).
2. Понятиная образовательная сетка является важной. Очень трудно работать с объектами которые ты не в состоянии идентифицировать.
3. Система образования заточена на обеспечение общественной безопасности и стабильности в самом опасном возрасте, а не на образование. Можно получить формально высшее образование и быть не образованным см. в качестве примера цитату выше. То есть фактически людей охраняют под присмотром старших недорого, а если повезет они могут как опцию получить образование. 
4. Важен еще и хард носитель интеллекта - если мозги как то по биохимии не в допуске - сложную систему туда не поставишь, гормональный нейромедиаторный шторм разрушит способность думать сложно. 
5. Внешняя система отбора и мотивации развития. То есть способные люди могут быть, но если система отбора и мотивации настроена на что то другое она выкинет и демотивирует тех кто может, а также разрушит их начинаия. 
Больше по теме мне сказать нечего. 

Что конкретно делать? Я написал на эту тему письмо в РАН. Пусть выдают рекомендации нам :)

Согласна со всеми пунктами, Алексей, кроме первого. Например, если под оперативным менеджментом мы понимаем операционный –  управление текущими событиями – планирование, организация, мотивация, контроль. и совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных задач, то почему там не нужно системное или диалектическое мышление?

Евгений Викторов пишет:

 

вместо того чтобы найти человека с нужными ценностями, обучить, замотивировать, поддерживать и ценить (как в статье уважаемого Фахри Агаева), бизнес стремится найти готового, а если этого готового не получается найти - брать того, кого смогли и потом ныть "нет нынче хороших менеджеров".

как активный "продажник" могу сказать так - отобрать(найти/нанять) людей, которые не будут бояться рисков, ощущать дискомфорт и сокращать время контактов с клиентами - нет проблем. а вот обучить/замотивировать/ценить/поддерживать/удержать - с этим боольшие проблемы 

А по каким признакам отбираете?

Евгений Равич пишет:

Да как же вы не уловите одну мысль, Евгений! Ну, чес. слово)

Да, пока не уловил. А в чём она заключается? Можно попросить повторить чуть медленнее?

Любой бизнес – это продавец и продажи.

Продажи, простите, чего? Кто-то же это сделал? Или вырастил? Или поймал?  Или построил? Или написал? Продавец ничего не производит, у него другая работа.

 

Моё понимание бизнеса отличается от Вашего, и для меня обычно важно то, что делает компания. Вспомним об азах экономики,  спросе и предложении, маркетинге, планировании, инвестициях и т.д.. Бизнес не начинается с продаж, они на другом конце цепочки.

А зачем компания что-то делает? С какой целью изучает спрос и предложение, делает маркетинг и планирование, улучшает эффективность, продуктивность, бизнес-процессы?

Ирина Плотникова пишет:
Например, если под оперативным менеджментом мы понимаем операционный –  управление текущими событиями – планирование, организация, мотивация, контроль. и совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных задач, то почему там не нужно системное или диалектическое мышление?

Алексей Уланов пишет:
<...>

Я пять раз перечитал его комментарий, чтобы уловить его мысль. Я могу согласится с ним о важности мотивации, принятие ответственных решений, дисциплине ума и воле доводить ранее начатое дело - всё это верно, но не только оно. 

Дело в том, что системное или диалектическое мышление плохо коррелирует с чисто механическим умением исполнения задач. Оно требует несколько больше времени по первой, но в последствие резко экономит, когда простым перебором уже задачу не решить. 

Очень хорошую иллюстрацию и то, и другого я обнаружил в "Памятке успешного программиста":

1. Исследование сущности
2. Выстраивание модели
3. Чёрный вакуум
4. Дисциплина мышления
5. Непрерывная нить рассуждения
6. Принятие ответственного решения
7. Не оставлять не подчищенных тылов
8. Воля
9. Решение задачи с конца
10. Построение плана и действие в его рамках

В частностях есть и другие моменты:

Алексей Уланов пишет:
Внешняя система отбора и мотивации развития. То есть способные люди могут быть, но если система отбора и мотивации настроена на что то другое она выкинет и демотивирует тех кто может, а также разрушит их начинаия. Больше по теме мне сказать нечего. 

Я не соглашусь. что внешняя система что-то представляет из себя монолитное и вообще организованное. В ряде случаев мы наблюдаем картину, когда человек обращается за советом или просит порекомендовать ему хорошие учебники, а встречает только непонимание, попытки выдать вводные цитирования без научной классификации или, что крайне ужасно с его точки зрения, отсутствия какого-либо ответа в принципе. 

Потому я против обреченности в принципе. Пытаясь таким образом объяснить ситуацию, вы сильно упускаете, что люди всё таки живие существа, и как всё в живой природе - всё изменчиво, тут нет ничего постоянного. 

И Алексей, справедливости ради я всё таки возьму свои ранее высказанные в вашу сторону слова обратно. Лучше признать свою ошибку сейчас, чем сожалеть об упущенном в будущем. 

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Да как же вы не уловите одну мысль, Евгений! Ну, чес. слово)

Да, пока не уловил. А в чём она заключается? Можно попросить повторить чуть медленнее?

Любой бизнес – это продавец и продажи.

Продажи, простите, чего? Кто-то же это сделал? Или вырастил? Или поймал?  Или построил? Или написал? Продавец ничего не производит, у него другая работа.

 

Моё понимание бизнеса отличается от Вашего, и для меня обычно важно то, что делает компания. Вспомним об азах экономики,  спросе и предложении, маркетинге, планировании, инвестициях и т.д.. Бизнес не начинается с продаж, они на другом конце цепочки.

А зачем компания что-то делает? С какой целью изучает спрос и предложение, делает маркетинг и планирование, улучшает эффективность, продуктивность, бизнес-процессы?

Мы пошли по кругу.

Евгений Равич пишет:
На вопрос "Зачем" может ответить только владелец бизнеса. Но это не такой простой вопрос.

Посмотрите выше, с чего мы начали. Об эффективности и продуктивности я ничего не говорил, но это детали. Если Вы о стратегии и стратегических целях, включая финансовые - нужно смотреть конкретный документ и указанные там приоритеты.

Евгений Равич пишет:

А зачем компания что-то делает? С какой целью изучает спрос и предложение, делает маркетинг и планирование, улучшает эффективность, продуктивность, бизнес-процессы?

Мы пошли по кругу.

Евгений Равич пишет:
На вопрос "Зачем" может ответить только владелец бизнеса. Но это не такой простой вопрос.

Посмотрите выше, с чего мы начали. Об эффективности и продуктивности я ничего не говорил, но это детали. Если Вы о стратегии и стратегических целях, включая финансовые - нужно смотреть конкретный документ и указанные там приоритеты.

Мы не пошли по кругу) Я задала простой вопрос: зачем  компании делают то, что перечислили вы и добавила свое) Просто, чтобы это делать? 

Александр Ковалёв пишет:

Дело в том, что системное или диалектическое мышление плохо коррелирует с чисто механическим умением исполнения задач. Оно требует несколько больше времени по первой, но в последствие резко экономит, когда простым перебором уже задачу не решить. 

Очень хорошую иллюстрацию и то, и другого я обнаружил в "Памятке успешного программиста":

1. Исследование сущности
2. Выстраивание модели
3. Чёрный вакуум
4. Дисциплина мышления
5. Непрерывная нить рассуждения
6. Принятие ответственного решения
7. Не оставлять не подчищенных тылов
8. Воля
9. Решение задачи с конца
10. Построение плана и действие в его рамках

В частностях есть и другие моменты:

Хорошая памятка.

Алексей Уланов пишет:
Внешняя система отбора и мотивации развития. То есть способные люди могут быть, но если система отбора и мотивации настроена на что то другое она выкинет и демотивирует тех кто может, а также разрушит их начинаия. Больше по теме мне сказать нечего. 

Я не соглашусь. что внешняя система что-то представляет из себя монолитное и вообще организованное. В ряде случаев мы наблюдаем картину, когда человек обращается за советом или просит порекомендовать ему хорошие учебники, а встречает только непонимание, попытки выдать вводные цитирования без научной классификации или, что крайне ужасно с его точки зрения, отсутствия какого-либо ответа в принципе. 

 

А я вот с Алексеем тут согласна..

Ирина Плотникова пишет:

Алексей Уланов пишет:

 

К теме копикаста. Из какого места беруться специалисты.

Как думаю я:
1. Автор темы предложила диалектическую модель мышления как перспективную для менеджмента. По этому вопросу считаю:
- для оперативного менеджмента она избыточна сложна;
- средний уровень менеджмента тоже не понятно где ее применить;
- топ менеджмент - там вопросы "куда идти?" и "как?" являются точками внимания и там диалектическая модель или системная уже нужны (вернее одна из двух там нужна точно).
2. Понятиная образовательная сетка является важной. Очень трудно работать с объектами которые ты не в состоянии идентифицировать.
3. Система образования заточена на обеспечение общественной безопасности и стабильности в самом опасном возрасте, а не на образование. Можно получить формально высшее образование и быть не образованным см. в качестве примера цитату выше. То есть фактически людей охраняют под присмотром старших недорого, а если повезет они могут как опцию получить образование. 
4. Важен еще и хард носитель интеллекта - если мозги как то по биохимии не в допуске - сложную систему туда не поставишь, гормональный нейромедиаторный шторм разрушит способность думать сложно. 
5. Внешняя система отбора и мотивации развития. То есть способные люди могут быть, но если система отбора и мотивации настроена на что то другое она выкинет и демотивирует тех кто может, а также разрушит их начинаия. 
Больше по теме мне сказать нечего. 

Что конкретно делать? Я написал на эту тему письмо в РАН. Пусть выдают рекомендации нам :)

Согласна со всеми пунктами, Алексей, кроме первого. Например, если под оперативным менеджментом мы понимаем операционный –  управление текущими событиями – планирование, организация, мотивация, контроль. и совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных задач, то почему там не нужно системное или диалектическое мышление?

Под оперативным я понимаю решение всплывающих оперативных задач или поддержание процессов в неких рамках. На этом уровне всплывают задачи и их надо рационально решать. 

Средний уровень менеджмента это работа с выделеными ресурсами: цех, больница, школа. На этом уровне удерживая фин модель необходимо обеспечить целевую работу. Есть цель и ее необходимо удерживать и не разбазаривать по пути выданные ресурсы: технику, людей, помещения, инструменты и пр. 

Верхний топ уровень определяет к каким целям и в каком организационном формате идем. 

На каждом уровне механизмы выработки и принятия решений разные, соответственно и мозги требуются разные. И что важно понимать - опыт полученный на одном уровне не применим на другом, а даже вреден. Исходя из этого имеет смысл разговор об методологии мышления начинать с описания механизма принятия решений на каждом управленческом уровне. 

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

А зачем компания что-то делает? С какой целью изучает спрос и предложение, делает маркетинг и планирование, улучшает эффективность, продуктивность, бизнес-процессы?

Мы пошли по кругу.

Евгений Равич пишет:
На вопрос "Зачем" может ответить только владелец бизнеса. Но это не такой простой вопрос.

Посмотрите выше, с чего мы начали. Об эффективности и продуктивности я ничего не говорил, но это детали. Если Вы о стратегии и стратегических целях, включая финансовые - нужно смотреть конкретный документ и указанные там приоритеты.

Мы не пошли по кругу) Я задала простой вопрос: зачем  компании делают то, что перечислили вы и добавила свое) Просто, чтобы это делать? 

Вопрос о том, как топ-менеджеры и собственники крупных компаний принимают решения? Почему именно эти решения, а не другие? Со стороны не видно.

Давайте на актуальных примерах. 

Маск и Twitter: зачем эта компания была куплена? Сейчас она стоит вдвое меньше, чем при продаже. 80% штата уволено, доходы упали на десятки процентов.

Uber: интересно, будет ли эта компания приносить прибыль, оправдаются ли надежды инвесторов в обозримой перспективе.

Huawei: торговая война в разгаре, рынки сетевой инфраструктуры США и Европы для компании уже закрылись или закрываются. Из России компания ушла сама. Массовое производство трубок, к примеру, в котором компания стала одним из глобальных лидеров, пришлось практически свернуть и отдать в другой бренд. Технологическая незавимость в условиях ограничений требует очень крупных инвестиций, это вопрос выживания, и, возможно, компания пройдет через период трансформации.

Это мы пока еще не говорили о госкомпаниях и их решениях. 

Вам известны правильные ответы? Мне - нет.

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Викторов пишет:

 

вместо того чтобы найти человека с нужными ценностями, обучить, замотивировать, поддерживать и ценить (как в статье уважаемого Фахри Агаева), бизнес стремится найти готового, а если этого готового не получается найти - брать того, кого смогли и потом ныть "нет нынче хороших менеджеров".

как активный "продажник" могу сказать так - отобрать(найти/нанять) людей, которые не будут бояться рисков, ощущать дискомфорт и сокращать время контактов с клиентами - нет проблем. а вот обучить/замотивировать/ценить/поддерживать/удержать - с этим боольшие проблемы 

А по каким признакам отбираете?

да мне кажется все отбирают по одной методике - сначала соответствие опыту и/или знаниям (в случае отсутствия опыта - просто знаниям, в случае отсутствия опыта и знаний - соответствие какой-то общей эрудиции).

ну а потом "нравится" " не нравится".