Функционал собственника бизнеса

Евгений Равич пишет:
Вопрос переговоров и договоренностей, на мой взгляд.

Это верно и уместно. Однако, получается, что и функционал и, границы полномочий тоже меняются, т.е. достаточно постоянными не являются. И, получается, что нужно опять подстраиваться/перестраивать многие и внутренние взаимоотношения, как с самим собственником, так и самому собственнику внутри компании.

Уважаемый Алексей,

Вы пишете:

" Моя гипотеза что зачастую собственник не представляет в чем заключается его функционал и роль в бизнесе, чем он должен заниматься в принципе и за какой проваленный аспект бизнеса отвечает только он."

Мне пришлось за почти 20 лет в бизнесе работать с тремя собственниками (все они были генеральными директорами предприятий). Первый создал бизнес с нуля при органе местного самоуправления и к моменту моего прихода в его компанию (а ей тогда было уже 12 лет) в должности технического директора от этой кормушки отошел сам (но прилепился к другой). Мы разделили функционал словесно, за собственником-гендиром остался ключевой клиент и стратегия, за мной проекты с ключевым клиентом и работа с прочими клиентами, чуть позже - сертификация по ИСО и модернизация собственного небольшого производства. Финансовые вопросы и вознаграждения персонала я не решал - работала сложнейшая схема квазиКТУ авторства финдиректора (заодно - сестра жены ГД), по которой понять - за что получена премия - было малореально. Закупками тоже рулила она же, так что все вопросы по этой части приходилось решать с ней, а иногда и вытаскивать на уровень ГД, который почти всегда был не на моей стороне.

Через 4 года работы я подготовил анализ финсостояния компании (простой кэш-фло не базе доходов-расходов) и показал его ГД. По анализу получалось, что у фирмы есть еще запас в полгода, а потом деньги просто кончатся, оттого что расширенный в последний год бэк-офис стал по численности равен фронт-офису, но денег съедал побольше. Предложением было уменьшить бэк-офис хотя бы на треть (выгнать бездельниц из фингруппы и двух помощников ГД), выкупить свой офис (возможность такая была, а аренда имевшегося весила 25% расходов) и серьезно вложиться в развитие. Разговора не вышло (не твое дело, куда я дену мои деньги и пр.), а мой прогноз оказался верным.

Посему в 2005 году я из компании ушел (поводом стало недоверие в плевом вопросе, я тут писал об этом курьезном случае). Вслед за мной ушли спецы из проектной группы (кроме двоих, которые решили, что у них появился шанс, один встал на мое место), были таки уволены бездельники и помощники, все переехали в меньший офис на отшибе, развития не случилось, так как не было средств. Но фирма после этих изменений как-то прожила четыре года (до 2009-го), а через еще пять лет окончательно закрылась после того, как те оставшиеся двое окончательно разругались с финдиректором и ушли. После их ухода оказалось, что финдиректор (ставшая единоличным руководителем) мало что понимает не то что в производстве и клиентских отношениях, а еще и в бухгалтерии и при её активном управлении всеми аспектами деятельности фирмы таковой пришел просто конец (ГД к тому времени приходил в себя после инсульта и делами не занимался полгода).

Выводы я для себя сделал такие:

Никто не сможет удержать собственника от потери собственных средств. Он зачастую просто не понимает, что его решения, ранее бывшие почти что безошибочными, ведут компанию к краху, потому что условия изменились. Кроме того, фирму он создавал и развивал, чтобы было хорошо ему, а не коллективу и тем более всяким там умникам-наемникам.

При приеме на работу в должности топа необходимо на берегу обсуждать разделение полномочий и ответственность свою и тех, кто на том же уровне. Если с тебя требуют увеличивать доходы, а у тебя нет инструмента для влияния на расходы компании (или этот иструмент отнимает массу сил, времени и нервов), то дело закончится плохо. 

"разделить функциональную черту между директором и собственником. Где та красная линия пересекая которую взаимодействие превращается в нежелательный фактор."

Для меня красной чертой являются произвол и недоверие со стороны собственника по отношению к топу (с точки зрения топа). Формализовать такое невозможно, как мне представляется. И да, собственник и только он один отвечает за провал бизнеса в целом.

Фиксирую промежуточный итог:
1. Собственник определяет границы и пределы компетенций работников.
2. Контролирует  соблюдение границ полномочий менеджментом.
3. Контролирует соответствие зафиксированных договоренностей с менеджментом и происходящих изменений.
4. Контролирует своих родственников и штатные диспропорции.

Ирине Да Розе 3+ в карму.
Полозов +3 
Андреев +2
Равичу 2+
Капустянскому 0,75 +

продолжаем!!!

Валерий Андреев пишет:

Евгений Равич пишет:
Вопрос переговоров и договоренностей, на мой взгляд.

Это верно и уместно. Однако, получается, что и функционал и, границы полномочий тоже меняются, т.е. достаточно постоянными не являются. И, получается, что нужно опять подстраиваться/перестраивать многие и внутренние взаимоотношения, как с самим собственником, так и самому собственнику внутри компании.

Бывает всякое - и на все есть свои причины. Но если все своевременно обсуждать и фиксировать достигнутые договоренности, жизнь директора по найму, скорее всего, станет легче.

Алексей Уланов пишет:

Фиксирую промежуточный итог:
1. Собственник определяет границы и пределы компетенций работников.
2. Контролирует  соблюдение границ полномочий менеджментом.
3. Контролирует соответствие зафиксированных договоренностей с менеджментом и происходящих изменений.
4. Контролирует своих родственников и штатные диспропорции.

Пункты 1-3 и вторая половина п.4 со всей очевидностью находятся в зоне ответственности генерального директора / первого лица - если какую-то часть функционала собственник (единоличный?) не хочет оставить за собой.

В последнем случае я бы уточнил?

Какую должность он при этом занимает? Какую ответственность несет? Если для него есть клетка(и) в штатном расписании - важно ли, что он еще и собственник? Что изменится, если его место займет работник по найму?

Алексей Уланов пишет:
Фиксирую промежуточный итог:1. Собственник определяет границы и пределы компетенций работников.2. Контролирует  соблюдение границ полномочий менеджментом.3. Контролирует соответствие зафиксированных договоренностей с менеджментом и происходящих изменений.4. Контролирует своих родственников и штатные диспропорции.

Если он ГД в компании и его родственники топы или ключевые. Однако, если официально или в договорённостях есть и такие условия, совместно с наемным ГД, то нужно определить границы этих контролей и их периодичность. Хотя, про сотрудников это перебор, как мне кажется. 

Евгений Равич пишет:
Бывает всякое - и на все есть свои причины. Но если все своевременно обсуждать и фиксировать достигнутые договоренности, жизнь директора по найму, скорее всего, станет легче.

Да, согласен, бывает. Так, ктож его посадит?! Он же памятник!!!

Так, ктож ему запретит? Он же главный. На практике, особенно в малоформализованных компаниях,  любые письменные, а тем более,  устные договорённости, меняются в одночасье. В крупных сложнее. Там много формализма, согласований. Размер компании влияет. И, это, к сожалению, а иногда и к счастью, не остановить и не поставить под контроль. Хоть личностный, хоть внешний. Серая зона, где договорённости не имеют значения -- желания и эмоциональные порывы собственника.

Уважаемый Алексей,

Вы пишете:

" Моя гипотеза что зачастую собственник не представляет в чем заключается его функционал и роль в бизнесе, чем он должен заниматься в принципе и за какой проваленный аспект бизнеса отвечает только он."

Второй моей компанией была московская дистрибьюторская фирма, руководителем представительства в регионе которой я стал после ухода из первой фирмы (мы были их дилерами и я вел все это направление, то есть знал всех и меня знали). Более того - мы более-менее совпадали во взглядах с генеральным директором этой фирмы, так что услышав, что я ухожу, он тут же сделал мне предложение по представительству, я его принял и успешно отработал там следующие 4 года.

Тут я не был топом (региональный представитель это отдельная боевая единица и не более того). Собственников у компании было два, оба работали там же (генеральный и директор по развитию) и делили работу по функционалу. Генеральный вел отношения с вендорами-производителями, таможня-финансы-отношения с рядом крупных ключевых клиентов. Второй вел весь остальной функционал по продажам и маркетингу. Вот там я очень многому научился с точки зрения организации и ведения продаж и поверил сии знания практикой. Особые отношения с гендиректором были, но я ими не злоупотреблял, четко разделяя службу и дружбу.

Фирма очень много вкладывалась в обучение персонала, причем в какой-то момент директора решили сделать из меня корпоративного тренера, на что я с интересом согласился и поездил с тренингами по регионам (от Красноярска до Краснодара).

Выводы из этого моего опыта:

Персонал надо а)подбирать; б) учить; в)беречь. В компании три ключевые продавца работают более 20 лет.

Даже если гендиректор и владелец - твой хороший приятель, на рабочих отношениях это не должно сказываться и это зависит больше от того, кто ниже рангом.

Ушел я из неё в нынешнюю компанию в сложный 2009 год. Это будет следующая история.

Валерий Андреев пишет:

Евгений Равич пишет:
Бывает всякое - и на все есть свои причины. Но если все своевременно обсуждать и фиксировать достигнутые договоренности, жизнь директора по найму, скорее всего, станет легче.

Да, согласен, бывает. Так, ктож его посадит?! Он же памятник!!!

Пусть себе стоит. Но памятник тем и хорош, что не вмешивается в наши мелкие производственные проблемы. Ему и так есть, о чем подумать.

Так, ктож ему запретит? Он же главный.

Главный - но кто именно? 

На практике, особенно в малоформализованных компаниях,  любые письменные, а тем более,  устные договорённости, меняются в одночасье.

Тем хуже для этих компаний. Но какие-то важные договоренности должны соблюдаться, даже устные.

Если договоренности изменились, но новые всех устраивают - почему нет. Если из-за этого возникает конфликт - см. выше.

В крупных сложнее. Там много формализма, согласований. Размер компании влияет.

Формализм часто просто необходим. Если мы о разделении обязанностей - это только на пользу работе. Вместо устных договоренностей, которые можно забыть, проигнорировать или неправильно истолковать, директор по найму понимает, с кем ему предстоит непосредственно работать, кто какие функции исполняет, как выглядит организация в целом, как в ней строится обязательный  документооборот и обмен текущей информацией. Он знает объем своих полномочий и отвечает за результат.

Устные договоренности будут и в этом случае, но они - надеюсь - не так важны и обычно кратковременны.

И, это, к сожалению, а иногда и к счастью, не остановить и не поставить под контроль. Хоть личностный, хоть внешний. Серая зона, где договорённости не имеют значения -- желания и эмоциональные порывы собственника.

Возвращаясь к теме дискуссии, если собственник (единоличный?) действует эмоционально и иррационально, пользуется (например) правом подписи и другими полномочиями менеджеров не для блага компании, вряд ли с ним комфортно работать нанятым им же директорам.

Дальше каждый принимает решение. Это не научная проблема.

Евгений Равич пишет:
если собственник (единоличный?) действует эмоционально и иррационально, пользуется (например) правом подписи и другими полномочиями менеджеров не для блага компании, вряд ли с ним комфортно работать нанятым им же директорам. Дальше каждый принимает решение. Это не научная проблема.

Это верно. И, это не управляемая область -- эмоциональное состояние собственника. За резко изменившееся или постоянно или не постоянно, но меняющееся эмоциональное состояние работника, собственник может его и наказать и уволить. А, собственника, только поругают либо в ближайшем баре, либо в корпоративном чате. И,  возвращаясь к теме дискуссии. Думаю, что чёткие правила игры, соблюдающиеся всеми сторонами, это хорошо и спокойно. Однако, в жизни они упираются всегда в это неуправляемое, непланируемое, непредсказуемое, ирациональное препятствие, как эмоциональное состояние собственника. Взбредёт ему в голову, а ты расшибись, но сделай. Или, просто отстань -- не твоего ума дело. Я так хочу. Посему, прописать-то и определить границы можно, но живёшь ты либо подстраиваясь, либо выбирая между неопределённостью увольнения и стабильной оплачиваемой работой. Ведь, о его внутренних порывах сразу можно и не узнать, только потом.

Валерий Андреев пишет:

Евгений Равич пишет:
если собственник (единоличный?) действует эмоционально и иррационально, пользуется (например) правом подписи и другими полномочиями менеджеров не для блага компании, вряд ли с ним комфортно работать нанятым им же директорам. Дальше каждый принимает решение. Это не научная проблема.

Это верно. И, это не управляемая область -- эмоциональное состояние собственника. За резко изменившееся или постоянно или не постоянно, но меняющееся эмоциональное состояние работника, собственник может его и наказать и уволить. А, собственника, только поругают либо в ближайшем баре, либо в корпоративном чате. И,  возвращаясь к теме дискуссии. Думаю, что чёткие правила игры, соблюдающиеся всеми сторонами, это хорошо и спокойно.

Совершенно верно. Главное, что это продуктивно и эффективно. Это основа бизнеса - правила игры и договоренности нужно соблюдать.

Однако, в жизни они упираются всегда в это неуправляемое, непланируемое, непредсказуемое, ирациональное препятствие, как эмоциональное состояние собственника.

Я бы не говорил в данном случае "всегда" и не сводил бы все проблемы к непредсказуемому и иррациональному поведению собстьвенника. Все стороны должны вести себя профессионально, рационально и работать на результат.

Директор по найму - человек с достаточным опытом, и речь не идет о подневольной работе. Он обязан проводить переговоры и должен уметь это делать. Можно начать с переговоров о своих обязанностях с собственниками компании. Почти уверен, что так жизнь можно сделать проще.

Взбредёт ему в голову, а ты расшибись, но сделай. Или, просто отстань -- не твоего ума дело. Я так хочу. Посему, прописать-то и определить границы можно, но живёшь ты либо подстраиваясь, либо выбирая между неопределённостью увольнения и стабильной оплачиваемой работой. Ведь, о его внутренних порывах сразу можно и не узнать, только потом.

Да, бывает - в любых организациях с любой формой собственности и количеством собственников. Видел не раз и не два. Выбор делает каждый из нас - с чем и на каких условиях мы готовы мириться. Это работа по найму со всеми вытекающими.

Видим проблему, решаем ее и делаем выводы на будущее - никто за нас это не сделает.

Евгений Равич пишет:
Выбор делает каждый из нас - с чем и на каких условиях мы готовы мириться. Это работа по найму со всеми вытекающими. Видим проблему, решаем ее и делаем выводы на будущее - никто за нас это не сделает.

Вот как моё пытают сердце:

Воспламеняют нежным взглядом,

Но стоит сердцу разгореться

Надменным остужают хладом.

Сгорю ли я?!

Сгорю ли я?!

Сгорю ли я в горниле страсти...

Иль закалят меня напасти?

Валерий Андреев пишет:

Евгений Равич пишет:
Выбор делает каждый из нас - с чем и на каких условиях мы готовы мириться. Это работа по найму со всеми вытекающими. Видим проблему, решаем ее и делаем выводы на будущее - никто за нас это не сделает.

Вот как моё пытают сердце:

Воспламеняют нежным взглядом,

Но стоит сердцу разгореться

Надменным остужают хладом.

Сгорю ли я?!

Сгорю ли я?!

Сгорю ли я в горниле страсти...

Иль закалят меня напасти?

Так сгорю - или напасти меня только закалят?

Евгений Равич пишет:
Так сгорю - или напасти меня только закалят?

Попадая, каждый раз, в стихию страсти, проходя через борьбу, один закаляется и выносит урок. Тем самым укрепляясь и в силах и в мудрости и в навыке.  И, тут победа -- это сама борьба. А, иной, не выдержав борьбы или не желая бороться, уходит. У каждого своё. 

Фиксирую промежуточный итог:
1. Собственник определяет границы и пределы компетенций работников.
2. Контролирует  соблюдение границ полномочий менеджментом.
3. Контролирует соответствие зафиксированных договоренностей с менеджментом и происходящих изменений.
4. Контролирует своих родственников и штатные диспропорции.
5. Работает с ключевыми внешними контрагентами.
6. Пресекает решения ЛПР вызванные эмоциональными всплесками. 

Ирине Да Розе 3+ в карму.
Полозов +4 
Андреев +3
Равичу 3+
Капустянскому 0,75 +

продолжаем обсуждение коллеги!!!!