Мир после кризиса. Что изменится?

Виктор Москалев пишет:

Евгений Равич пишет:
что консультанты, участвующие в разработке стратегии, знают о жизни, ситуации в отрасли и конкретной компании

Вы про консалтинговые компании говорили. Как они могут знать ситуацию в конкретной отрасли лучше топменеджеров этой отрасли? Такое почти невероятно. Если только топы новые и спящие. Ценность консультантов как раз в обобщении разрозненной ситуационной информации от топов. И для этого они используют определенные алгоритмы обобщения. Никаких других алгоритмов, кроме созданных наукой или другими консультантами ранее, разработок вроде матрицы БКГ не известно. 

Есть ситуационная и частная информация, а есть ее осмысление укрупненное и это разные степени осознания. 

Консультанты могут достаточно аргументированно рассказать, в чем их ценность, опыт и заслуги. Это их работа и их деньги.

Есть источники информации, их много. Есть объем информации - очень большой. Есть длинный список факторов, влияющих на рынки и отдельные отрасли. Есть модели и срезы, есть сценарии, различные подходы к рискам и подходы к принятию решений. Вариантов много. Какой их них будет ближе к тому, что случится по факту на рынке через несколько лет - вопрос на большую сумму. 

Топ-менеджеры могут знать и уметь пользоваться чем-то из перечисленного, в соответствии со своим опытом и талантами, лучше или хуже. Но дальше нужно принимать решения, смотреть, что в твоей компании и вокруг происходит в реальности и отвечать, если дело пошло не так.

Чего нет и не будет - простых и заведомо правильных ответов на сложные вопросы.

Валерий Овсий пишет:

Евгений Равич пишет:
Насколько мне говорит мой опыт работы, разработка стратегии, решение задач стратегического менеджмента и разговоры о стратегии - не одно и то же. Тем более - без фундаментального понимания рынка и отрасли, которое есть у очень немногих. Я видел и слышал и то, и другое, и иногда могу сравнивать результаты. Хорошие примеры есть, их немного. Прочих гораздо больше.

Была интересная дискуссия на эту тему:

https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1989559-integralnyi-algoritm-strategicheskogo-menedzhmenta?page=3

Валерий, Вы не знаете, что это значит? Надеюсь, что хотя бы кто-то из участников той дискуссии понимал идеи автора.

Звучит загадочно:

На первом этапе предлагается покататься на диалектических качелях «Откуда?» <-> «Куда?», – целенаправленно покачать «теорию фирмы» через полярности «Бытие внутри нас <–> Бытие вне нас». 

Вчера Тесла развернулась. После бурного роста в прошлом году в этом была коррекция. Упали акции от пиков на 35%. Ну и биржевые аналитики ждали падение дальше до уровня 400 долларов за акцию. Тесла упала раз, два на 560 и нарисовала фигуру двойного дна. Что означает что скорее всего пойдет вверх. 

Если она пойдет вверх то ее цель к концу года будет 1200 долларов за акцию. Что означает рост по сравнению с началом 2020 года в пятнадцать раз. Сейчас соотношение между ценой акций и прибылью компании составляет 600. Окупаемость 600 лет. А я прогнозирую еще рост в два раза. То есть 1200? Нет. Продажи растут, прибыль растет. Тесла заняла доминирующее положение на новом хайповом рынке. И теперь ставки инвесторов сводятся к тому, стоит это положение того, чтобы Тесла могла получать сверхприбыль в течение длительного периода времени или конкуренты ее скинут левой задней пяткой с пьедестала? 

Мое мнение - усилия Теслы по захвату рынка того стоили. Доля рынка 70% остается нормальной даже при тенденции снижения до уровня 30% на развитом рынке. Будет классическая олигополия, когда у Теслы будет 30%. Но конкурентам придется за эту долю повоевать. . Претенденты Фольцваген, BMW, Ford и другие. А Тесла с позиций захваченных может теперь проводить относительно более безопасную оборонительную стратегию и максимизировать прибыль таким образом, чтобы долю отдавать постепенно, не сливая ее единоразово в один, два года. Вот это движение от 70% растущего рынка до его 30% - это огромный рост продаж и прибыли. Если в 2035 году все перейдут на электромобили, то 30% этого мирового рынка - это огромные деньги. Акции Теслы поднимутся еще сильнее. В разы по сравнению с пиком, который я прогнозирую на этот год. 

Почему это все возможно? Потому что мир действительно стал другим. Вследствие пандемии люди стали больше инвестировать, они стали лучше принимать риски, больше думать о будущем, о долгосрочных целях и в результате на фондовые рынки хлынул поток новых инвесторов. Масла подливают в огонь власти США, которые включили печатный станок. 

Обычные люди сразу видят в этом инфляцию, пузырь, кердык. 

Но ведь это не совсем так. Если компания Тесла по причине роста курса своих акций во много раз увеличила свой доступ к деньгам, то это значит что они могут развернуть новые продукты. И они уже есть. Объявлено о выпуске смартфона, о выпуске домашних накопителей энергии и так далее. Илон Маск проявил себя человеком дела. Нет оснований думать, что он все деньги профукает и не сможет ими распорядиться. Он вытащил компанию из тяжелейшей финансовой ямы и это дает ему фору на много лет вперед. 

Так что Тесла весьма вероятно будет новым Apple. Они обгонят по капитализации все другие компании. 

Евгений Равич пишет:

Валерий Овсий пишет:

Евгений Равич пишет:
Насколько мне говорит мой опыт работы, разработка стратегии, решение задач стратегического менеджмента и разговоры о стратегии - не одно и то же. Тем более - без фундаментального понимания рынка и отрасли, которое есть у очень немногих. Я видел и слышал и то, и другое, и иногда могу сравнивать результаты. Хорошие примеры есть, их немного. Прочих гораздо больше.

Была интересная дискуссия на эту тему:

https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1989559-integralnyi-algoritm-strategicheskogo-menedzhmenta?page=3 

Упомянутая дискуссия построена, в основном, на книге "Стратегическое сафари", которая прослеживала этапы развития стратегического менеджмента и, как венец, предложила концепцию "обучающейся организации" (MBL - Management By Learning) - на этом и сегодня остановилась теория, хотя прошло уже 30 лет. 10 лет назад я сделал предположение о начале нового этапа - "обучающей организации" (MBT - Management By Teaching) и создании "креативной школы менеджмента" - но отклика у коллег не получил ("Мы тебя воспринимаем, но не принимаем"), хотя чуть-чуть позже в рамках Индустрии 4.0 появился термин "инклюзивный капитализм" (вовлечение потребителя во внутреннюю среду организации). Т.е. стратегический менеджмент развивается и уходит от классических матриц БКГ, "Продукт - Рынок", генерических стратегий.

Но можно вернуться к военным истокам стратегии, например, предложить матрицу "Время - ресурсы". Например: у вас есть время и есть ресурсы - стратегия осады, нет времени, есть ресурсы - стратегия атаки (штурма), есть время, нет ресурсов - стратегия окружения, нет времени, нет времени, нет ресурсов - стратегия Наполеона (главное - ввязаться в драку или Портоса (я дерусь, потому что дерусь))

Пример из экологического бизнеса: у вас есть время, но нет ресурсов - вы собираете бутылки, есть ресурсы, нет времени - нанимаете бомжей для сбора, есть онсурсы и есть время - открываете сеть приемных пунктов, нет ни того ни другого - создаете движение "Солнце сквозь бутылочное стекло".   

Богдан Литовченко пишет:

Евгений Равич пишет:

Валерий Овсий пишет:

Евгений Равич пишет:
Насколько мне говорит мой опыт работы, разработка стратегии, решение задач стратегического менеджмента и разговоры о стратегии - не одно и то же. Тем более - без фундаментального понимания рынка и отрасли, которое есть у очень немногих. Я видел и слышал и то, и другое, и иногда могу сравнивать результаты. Хорошие примеры есть, их немного. Прочих гораздо больше.

Была интересная дискуссия на эту тему:

https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1989559-integralnyi-algoritm-strategicheskogo-menedzhmenta?page=3 

Но можно вернуться к военным истокам стратегии, например, предложить матрицу "Время - ресурсы". Например: у вас есть время и есть ресурсы - стратегия осады, нет времени, есть ресурсы - стратегия атаки (штурма), есть время, нет ресурсов - стратегия окружения, нет времени, нет времени, нет ресурсов - стратегия Наполеона (главное - ввязаться в драку или Портоса (я дерусь, потому что дерусь))

Пример из экологического бизнеса: у вас есть время, но нет ресурсов - вы собираете бутылки, есть ресурсы, нет времени - нанимаете бомжей для сбора, есть онсурсы и есть время - открываете сеть приемных пунктов, нет ни того ни другого - создаете движение "Солнце сквозь бутылочное стекло".   

Для меня время - с точки зрения бизнеса - такой же ресурс, с единственным важным отличием. Он невозобновимый, и мы живем в совершенно конкретные даты. Поменять их мы не можем.

Военные истоки стратегии хорошо изучены, хотя я здесь прямой аналогии не вижу - слишком сильно отличаются цели, средства, география, риски, сценарии и - особенно - временнЫе параметры. Война с нескольких точек зрения больше похожа на проект, чем на бизнес.

Богдан Литовченко пишет:
Но можно вернуться к военным истокам стратегии, например, предложить матрицу "Время - ресурсы". Например: у вас есть время и есть ресурсы - стратегия осады, нет времени, есть ресурсы - стратегия атаки (штурма), есть время, нет ресурсов - стратегия окружения, нет времени, нет времени, нет ресурсов - стратегия Наполеона (главное - ввязаться в драку или Портоса (я дерусь, потому что дерусь))

Военные стратегии плохи для бизнеса потому что они слишком упрощенные. В бизнесе ведь нет явных врагов, которых требовалось бы побеждать. Все далеко не так. Бизнес-среда,  согласно описанию шведской концепции market as network это совокупность множества сложных отношений. Они конкурентные и синергичные одновременно. Ваш покупатель это ваш конкурент когда вы с ним обсуждаете цену товара. Также как и поставщик. Но они в вашей цепочке ценности и без них вы не можете. Конкуренты одной отрасли вместе взятой все вместе поднимают отрасль. В том числе например затратами на рекламу. Известно что эффект от рекламы любого продукта достается не только тому, кто за рекламу заплатил. Все конкуренты получают выгоду за счет роста категории. Безбилетные пассажиры. 

В общем бизнес это занятие социальное, это даже близко не война. Скорее нужно брать идеи из социлогиии или из экологии, чем из военной стратегии. 

Кстати это совершенно не понимают руководители России и поэтому они уже слили бизнес в стране до нижней отметки, до какой только могли. Они воспринимают бизнес как войну. Если любая фирма воспринимает окружение как врагов то да, это могут быть враги, но это путь к провалу. Социальное поведение вознаграждается, агрессия наказывается. Так во всех развитых системах, хоть стае шимпанзе, хоть в мире. 

Помилуйте! Я не призываю сравнивать бизнес с войной. Просто предложил еще одну матрицу "внешний фактор (время) - внутренний фактор (ресурсы). А по поводу упрощенности военных стратегий только одна цитата: "Стратегия-это система подпорок. Стратегия-это больше, чем наука; это-перенос знания в практическую жизнь, дальнейшее развитие первоначальной руководящей мысли в соответствии с постоянно меняющимися обстоятельствами; стратегия — это искусство действия под гнетом труднейших условий" (Мольтке. О стратегии (1907)).

Богдан Литовченко пишет:
Помилуйте! Я не призываю сравнивать бизнес с войной. Просто предложил еще одну матрицу "внешний фактор (время) - внутренний фактор (ресурсы). А по поводу упрощенности военных стратегий только одна цитата: "Стратегия-это система подпорок. Стратегия-это больше, чем наука; это-перенос знания в практическую жизнь, дальнейшее развитие первоначальной руководящей мысли в соответствии с постоянно меняющимися обстоятельствами; стратегия — это искусство действия под гнетом труднейших условий" (Мольтке. О стратегии (1907)).

Слова слова слова. 

Никакой конкретики. Вот так и составлены большинство книг, в которых в названии есть слово стратегия. Литературные по своей сути труды. 

Есть исключения. Например Стратегия шахматной борьбы, книжка у меня такая была в детстве, это была реальная очень полезная книга. С конкретными рекомендациями захватывать центр, бороться за открытые вертикали, постепенно наращивать давление перед атакой и многими вполне практическими советамии. Вот оттуда можно взять стилистику как должна быть написана книга про бизнес стратегию. 

Люди, которые никогда не читали книги про шахматы, а только имеют игровой опыт, они стараются комбинации искать в любой ситуации. И когда они не видят конкретную выигрышную комбинацию или взятие или еще что-то что им кажется выгодным, то они теряются, делают всякие несуразные ходы, в общем пытаются нащупать вслепую. Книга же дает понимание того, как двигать партию в целом. Что делать. Она не учит выигрывать сразу. Она учит таким вещам, которые позволяют потом составить комбинацию, подготавливают ее. 

Я когда прочитал эту книжку, то сразу стал играть намного сильнее. Во многих случаях уже комбинировать не требуется. Потому что просто играешь как рекомендовано, а противник, который постоянно ищет выигрышные варианты, устает и начинает делать ошибки. Вот на его ошибках и выигрываешь и все. Железобетонно получается против неподготовленных любителей. Ну потому что я первые ходы вообще не думаю, играю по заученному дебюту, а они уже напрягаются на первых ходах и так далее тоже идет. При равной или даже может быть у них лучше мозг, они его неэффективно используют. А я просто не напрягаюсь но в нужный момент лучше просчитываю, потому что сохраняю свежесть мозга до решающей комбинации. 

Так и в бизнесе часто бывает. Многие ищут быстрые решения, кидаются, хаотично бросаются то за одно то за другое. Им нужно быстро выиграть. А если он не получают результат, то устают и начинают делать ошибки. Стратегия для того и нужна, чтобы давать конкретные рекомендации, что делать, как наращивать преимущество на ключевых рынках, как выбирать эти ключевые рынки, чем стоит заниматься в первую очередь, что можно оставить на потом. 

Виктор Москалев пишет:
Железобетонно получается против неподготовленных любителей.

А что делать, если соперник прочитал на пару книг больше? Хороший учебник дебютов, к примеру?

В бизнесе редко бывает, что вокруг - любители, которым лень или некогда читать. С другой стороны, если все игроки основывают стратегии на одних и тех же рекомендациях, легче их жизнь не станет - они легко просчитываются. 

Богдан Литовченко пишет:

Помилуйте! Я не призываю сравнивать бизнес с войной. Просто предложил еще одну матрицу "внешний фактор (время) - внутренний фактор (ресурсы). А по поводу упрощенности военных стратегий только одна цитата: "Стратегия-это система подпорок. Стратегия-это больше, чем наука; это-перенос знания в практическую жизнь, дальнейшее развитие первоначальной руководящей мысли в соответствии с постоянно меняющимися обстоятельствами; стратегия — это искусство действия под гнетом труднейших условий" (Мольтке. О стратегии (1907)).

Вполне справедливо и в наши дни.

Евгений Равич пишет:
А что делать, если соперник прочитал на пару книг больше? Хороший учебник дебютов, к примеру? В бизнесе редко бывает, что вокруг - любители, которым лень или некогда читать. С другой стороны, если все игроки основывают стратегии на одних и тех же рекомендациях, легче их жизнь не станет - они легко просчитываются. 

Поэтому я и не добился никаких спортивных результатов в шахматах. Потому что люди, кто занимался в кружках, они знали и знают больше меня. 

Что касается бизнеса то я не вижу таких толковых книг с конкретными рекомендациями, за исключением трудов Портера. У него есть конкретика. У остальных словоблудие. 

Так что вряд ли наши соперники могли где то достать книги, если я специально искал и не нашел. То они где их взяли? 

Виктор Москалев пишет:

Что касается бизнеса то я не вижу таких толковых книг с конкретными рекомендациями, за исключением трудов Портера. У него есть конкретика. У остальных словоблудие. 

Так что вряд ли наши соперники могли где то достать книги, если я специально искал и не нашел. То они где их взяли? 

Как уже обсуждалось, шпаргалок нет и не ожидается. Но это никого не останавливает. Вариантов много. Просто нужно задавать правильные вопросы и искать ответы.

Для вдохновения:

Strategy is a way of thinking about your business, not a set of procedures or frameworks.

https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Email/Classics/2018/2018-06-CL.html

Возможно, что Вы все это уже видели. Но эти люди статьи и книги о стратегии пишут сами. Иногда их тексты вполне содержательны.

https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/have-you-tested-your-strategy-lately

Виктор Москалев пишет:

Евгений Равич пишет:
А что делать, если соперник прочитал на пару книг больше? Хороший учебник дебютов, к примеру? В бизнесе редко бывает, что вокруг - любители, которым лень или некогда читать. С другой стороны, если все игроки основывают стратегии на одних и тех же рекомендациях, легче их жизнь не станет - они легко просчитываются. 

Поэтому я и не добился никаких спортивных результатов в шахматах. Потому что люди, кто занимался в кружках, они знали и знают больше меня. 

Да, с такими тяжело.

Евгений Равич пишет:
Как уже обсуждалось, шпаргалок нет и не ожидается. Но это никого не останавливает. Вариантов много. Просто нужно задавать правильные вопросы и искать ответы.

Если есть книга Конкуренция Портера, которая дает вполне конкретные рекомендации касательно конкурентной стратегии, но лишь не развивает их, если есть матрица БКГ, есть концепция кривой опыта, есть еще какие то модели которые я не вспомнил сейчас, значит развитие этой науки до уровня того шахматного учебника, который мне помогал играть вполне возможно. 

Нужно написать такой учебник, который будет давать практические рекомендации, выведенные не измышлизмов, а базирующиеся на твердой основе. Я думаю что этой твердой основной может стать экономическая теория, ее резделы микроэкономика и теория организации промышленности. Если к ним добавить социологию и то что мы считаем маркетингом то и получится теория бизнеса. 

Виктор Москалев пишет:

Богдан Литовченко пишет:
"Стратегия-это система подпорок. Стратегия-это больше, чем наука; это-перенос знания в практическую жизнь, дальнейшее развитие первоначальной руководящей мысли в соответствии с постоянно меняющимися обстоятельствами; стратегия — это искусство действия под гнетом труднейших условий" (Мольтке. О стратегии (1907)).

Слова слова слова. 

Никакой конкретики. Вот так и составлены большинство книг, в которых в названии есть слово стратегия. Литературные по своей сути труды. 

Так и в бизнесе часто бывает. Многие ищут быстрые решения, кидаются, хаотично бросаются то за одно то за другое. Им нужно быстро выиграть. А если он не получают результат, то устают и начинают делать ошибки. Стратегия для того и нужна, чтобы давать конкретные рекомендации, что делать, как наращивать преимущество на ключевых рынках, как выбирать эти ключевые рынки, чем стоит заниматься в первую очередь, что можно оставить на потом. 

Статья Мольтке "О стратегии" занимает аж (страшно сказать!) 2 стр. текста, как, впрочем, и другие труды военных стратегов (найдите книгу "Стратегия в трудах военных классиков" (1924-1926)) - а "классиков надо не только почитать, но и почитывать" - там есть "конкретные рекомендации, что делать, как наращивать преимущество на ключевых рынках, как выбирать эти ключевые рынки, чем стоит заниматься в первую очередь, что можно оставить на потом." Стоит только поменять "ключевые рынки" на "театры военных действий". 

Кстати, взгляд экспертов МакКинси "Strategy is a way of thinking about your business, not a set of procedures or frameworks" там тоже можно найти, только в контексте стратегия - логистика - тактика.