Мир после кризиса. Что изменится?

Виктор Москалев пишет:
Если вы не производите на весь мир изделие в миллионах штук то ваши затраты на порядок выше, чем у лидеров и вы не можете продать вообще ничего.

Это очень далеко от истины по самым разным причинам. В каждой отрасли очень много игроков и цепочек поставок. У них разные цели, параметры маржинальности и ресурсы.

Евгений Равич пишет:
Это очень далеко от истины по самым разным причинам. В каждой отрасли очень много игроков и цепочек поставок. У них разные цели, параметры маржинальности и ресурсы.

Отрасли разные. Если вы откроете любой учебник по экономике, то там увидите описание четырех рыночных структур. Совершенная конкуренция, Монополистическая конкуренция, Олигополия и Монополия. Вы сейчас про какую рыночную структуру пишете? Я имею ввиду отличия монополистической конкуренции от олигополии. На рынке монополистических конкурентов доля самого главного игрока как правило не превышает 15%. В олигополии два три или четыре лидера вместе контролируют больше 80% рынка. 

Почему это так? Тому есть причины. Эффект масштаба - это основной. Он из разных источников может складываться. Например на рынке бытовой химии и шампуней или зубной пасты он возникает как следствие телевизионной рекламы. Очень дорого размещать ролики на ТВ и это могут позволить себе только те, кто продает очень много. 

На рынке мобильных телефонов и вообще хай тек он возникает как следствие больших затрат на разработку. В особенности это относится к процессорам. Там пластинка кремния ничего не стоит. А вот разработка самого процессора и его автоматизированного производства приводит к огромным разовым затратам после которых каждая последующая единица тоже ничего не стоит. 

Рынок автомобилей в некоторой середине. Там тоже огромные затраты на постановку на производство и разработку новых моделей. Но игроков больше чем четыре. Хотя если рассмотреть рынок любой страны то он окажется олигополистическим скорее чем рынком монополистической конкуренции. 

Классический рынок монополитической конкуренции это производство гофроупаковки по состоянию на 2006. Много игроков. Эффект масштаба есть, но ограничен затратами на перевозку. Так что слишком большие фирмы имеют недостаток в логистике. Но после этот рынок консолидирован был и заводы слишком больших фирм распространились по регионам. Хотя все равно еще до сильной олигополии далеко. Ну и маржинальность никак на таком рынке не может подняться до уровня олигополистов. Цены всегда под конкурентным давлением. 

Стратегия во многом это понимание какой у вас рынок и что с ним будет происходить дальше? Будет он консолидироваться или нет? Многие, очень многие компании проигрывали, когда они расчитывали занять большую долю рынка и за счет нее поднять маржинальность на рынках изначально фрагментарных. Я знаю несколько таких ярких примеров. но не хочу называть, чтобы не обижать бывших сотрудников этих компаний. 

Виктор Москалев пишет:

Евгений Равич пишет:
Это очень далеко от истины по самым разным причинам. В каждой отрасли очень много игроков и цепочек поставок. У них разные цели, параметры маржинальности и ресурсы.

Отрасли разные.

Совершенно верно. Посмотрим для начала на какую-нибудь одну.

Если вы откроете любой учебник по экономике, то там увидите описание четырех рыночных структур.

И еще массу всякой полезной информации. Все это мы пока пропустим, если не возражаете.

На рынке мобильных телефонов и вообще хай тек он возникает как следствие больших затрат на разработку. В особенности это относится к процессорам. Там пластинка кремния ничего не стоит. А вот разработка самого процессора и его автоматизированного производства приводит к огромным разовым затратам после которых каждая последующая единица тоже ничего не стоит.

Так не бывает. Возьмите другой учебник - по маркетингу.

Никто не разрабатывает процессоры и чипсеты просто так - для собственного удовольствия. Оборудование для производства обычно выпускают другие. Третьи могут разрабатывать какие-то конструкции и системы, четвертые - системный и прикладной софт, пятые - собирать из произведенных кем-то еще компонентов и комплектующих, шестые - продавать, а седьмые - поддерживать. Это для простоты, там все еще в разы длиннее и во многих вариантах.

В итоге большинство компаний на рынке мобильных телефонов берут на себя только часть этой цепочки, и им обычно хватает на кусок хлеба с маслом. Кто может, берет больше. Кто-то не выдерживает, или его планы меняются - по любой причине. Нормально.

Стратегия во многом это понимание какой у вас рынок и что с ним будет происходить дальше.

Совершенно верно, с этого все начинается. Если есть какие-то способы себя проверить - отлично, но будущего никто не знает. Приходится рисковать и/или менять планы. Никаких гарантий ни у кого нет.

Евгений Равич пишет:
И еще массу всякой полезной информации. Все это мы пока пропустим, если не возражаете.

Ну вот и зря. Там про бизнес фирмы как раз основы и описаны.   

Евгений Равич пишет:
Никто не разрабатывает процессоры и чипсеты просто так - для собственного удовольствия. Оборудование для производства обычно выпускают другие. Третьи могут разрабатывать какие-то конструкции и системы, четвертые - системный и прикладной софт, пятые - собирать из произведенных кем-то еще компонентов и комплектующих, шестые - продавать, а седьмые - поддерживать. Это для простоты, там все еще в разы длиннее и во многих вариантах.

Вы пытаетесь открыть Америку. Это все описано у Майкла Портера в его книге Конкуренция тридцатилетней давности. Концепция цепочки создания ценности. Давайте  рассмотрим на примере Яндекса. По его основному бизнесу сколько у него конкурентов?  Вы думаете это случайно что так получилось что две компании делят между собой интернет поиск? Почему это так и почему например на рынке интернет магазинов это не так. Интернет магазинов намного больше чем поисковых систем. 

Почему разработчиков приложений на порядок больше чем разработчиков операционных систем? 

Виктор Москалев пишет:

Евгений Равич пишет:
И еще массу всякой полезной информации. Все это мы пока пропустим, если не возражаете.

Ну вот и зря. Основы стратегического управления компаниями как раз и описываются в разделах основного курса микроэкономики. Мало кто понимает что следует из этих постулатов из учебника.

Мне сложно уследить за Вашей мыслью.

Допустим, что учебники по микроэкономике и стратегии мы купили и внимательно прочитали. Они немного о разном, не находите?

Евгений Равич пишет:
Никто не разрабатывает процессоры и чипсеты просто так - для собственного удовольствия. Оборудование для производства обычно выпускают другие. Третьи могут разрабатывать какие-то конструкции и системы, четвертые - системный и прикладной софт, пятые - собирать из произведенных кем-то еще компонентов и комплектующих, шестые - продавать, а седьмые - поддерживать. Это для простоты, там все еще в разы длиннее и во многих вариантах.

Вы пытаетесь открыть Америку.

Нет, не пытаюсь. Это было немного о процессорах на входе и мобильных телефонах на выходе на примере одной отрасли из Вашего списка. Там есть место для очень многих.

Это все описано у Майкла Портера в его книге Конкуренция тридцатилетней давности. Концепция цепочки создания ценности.

Эта сложная концепция применялась за тысячи лет до выпуска любой из книг Портера. Это то, как человечество живет. Другой пока нет.

Давайте  рассмотрим на примере Яндекса.

С удовольствием. но что и зачем? Что мы, собственно, обсуждаем?

Евгений Равич пишет:
Допустим, что учебники по микроэкономике и стратегии мы купили и внимательно прочитали. Они немного о разном, не находите?

Нет, об этом мало кто знает но они сходятся все на работах Портера. Он ведь Industrial Economist, он черпал свои идеи о конкурентных силах Портера из теории Industrial Organisation. А эта теория строится на том что изучаются рыночные структуры и факторы, которые привели к появлению тех или иных рыночных структур в определенных отраслях экономики. Считается в соответствии с парадигмой Structure - Conduct - Performance что структура определяет поведение игроков а оно определяет успешность отрасли. Под успешностью в этой теории понимается польза для общества и для всех участников отрасли. 

Это все на базовом уровне описано в учебнике микроэкономики. Ценовое поведение, барьеры для роста и так далее.

Евгений Равич пишет:
С удовольствием. но что и зачем? Что мы, собственно, обсуждаем?

Я не знаю что Вы обсуждаете. А я оседлал свою любимую тему и ее развиваю в сотый раз. Никак не удается прыгнуть на новый уровень обобщений. Но я двигаюсь. Как раз кейс яндекса и нокия для меня важные для осмысления. Вообще компания Нокия странным образом умеет оседлать тренд, занять высокое положение и потом его слить. Ну может быть так и надо. 7 миллиардов долларов они взяли с Микрософта за неработающий бизнес по мобильным телефонам. Это конечно мизер в масштабах Самсунга или Хуавея или Апл. Может быть они и понимали что отрасль выходит на новое плато и что конкуренция усиливается и что дальше они не смогут привлечь достаточно много ресурсов, чтобы удержаться. 

Они занимаются теперь B2B поставками и это намного более надежный путь, чем конкурировать на рынке мобильников. А еще раньше ведь они производили даже компьютеры, примерно в те времена, когда в России компьютеры Искра и ДВК производились. 

Удивительно что такой маленькой Финляндии удается такие инновационные компании создавать и держать на плаву. Было бы сверхзадачей для них если бы они удержались на рынке мобильных телефонов. Потому что на этом рынке теперь такие деньги крутятся, что ими можно было бы покрыть всю Финляндию толстым слоем. 

Виктор Москалев пишет:

Евгений Равич пишет:
Допустим, что учебники по микроэкономике и стратегии мы купили и внимательно прочитали. Они немного о разном, не находите?

Нет, об этом мало кто знает но они сходятся все на работах Портера. 

Не совсем понял: до Портера не было микроэкономики? Или Портер в своих работах пользуется ее идеями и выводами?

Какое дело специалистам по микроэкономике и авторам учебников до Портера и стратегического менеджмента? У них другие задачи.

И наоборот, при разработке долговременной стратегии компании можно пользоваться любым аппаратом и концепциями, если уметь их правильно применять.В экономике много разных теорий.

Евгений Равич пишет:
С удовольствием. но что и зачем? Что мы, собственно, обсуждаем?

А я оседлал свою любимую тему и ее развиваю в сотый раз. Никак не удается прыгнуть на новый уровень обобщений. 

Не пробовали зайти с точки зрения принятия решений и решения проблем? Решения о стратегии - игра на большие деньги.

Удивительно что такой маленькой Финляндии удается такие инновационные компании создавать и держать на плаву.

Это они ее держат.

Евгений Равич пишет:
до Портера не было микроэкономики? Или Портер в своих работах пользуется ее идеями и выводами?

Пользуется идеями и выводами. Портер переложил в стратегические рекомендации выводы из научных теорий того времени. Что на самом деле классно. Потому что другие писатели книг по стратегии пытаются их просто высасывать из пальца. 

Большинство статей на этом сайте в таком литературном стиле. Они не опираются вообще ни на что, кроме фантазии авторов. 

Я кстати понял что нужно делать. Модель 5 сил Портера переделать в динамическую модель. Все эти факторы, которые он берет для анализа отрасли имеют некоторую динамику. Они изменяются. И под влиянием этих измнений меняются и отрасли.

Евгений Равич пишет:
с точки зрения принятия решений и решения проблем?

О принятии решений и идет речь. В каждый конкретный момент времени у любой компании есть несколько альтернатив развития и они являются предметом споров топ менеджеров между собой. Даже когда удается договориться и выдать консенсусную стратегию, то не значит она будет работать. Потому что в основном интуитивно это все делается. Стройной теории на сегодняшний день до сих пор нет. 

Виктор Москалев пишет:

Я кстати понял что нужно делать. Модель 5 сил Портера переделать в динамическую модель. Все эти факторы, которые он берет для анализа отрасли имеют некоторую динамику. Они изменяются. И под влиянием этих измнений меняются и отрасли.

Такая модель претендует на предсказание будущего. Как доказать, что она правильная? Где брать данные о будущем? Какая точность считается достаточной?

В СССР на отраслевые модели уходило немало сил, даже в практически полностью регулируемой экономике.

Евгений Равич пишет:
с точки зрения принятия решений и решения проблем?

О принятии решений и идет речь. В каждый конкретный момент времени у любой компании есть несколько альтернатив развития и они являются предметом споров топ менеджеров между собой. Даже когда удается договориться и выдать консенсусную стратегию, то не значит она будет работать. 

Зависит от компании и ее целей, но никто не знает будущего. Но лучшее - враг хорошего, и стратегический менеджемент - не таблица умножения.

Евгений Равич пишет:
Такая модель претендует на предсказание будущего. Как доказать, что она правильная? Где брать данные о будущем? Какая точность считается достаточной? В СССР на отраслевые модели уходило немало сил, даже в практически полностью регулируемой экономике.

Я тут не так давно утверждал что предсказание будущего невозможно, основываясь на принципе неопределенности. Был не прав. Это не совсем так. Даже по этому известному принципу возможно с некоторой степенью точности измерить и скорость и направление частицы. То есть в некоторой степени возможно. 

Основные тренды обозримы в любой момент времени и самое вероятное их развитие это продолжение. Перемена тренда бывает реже чем продолжение. 

Скажем сейчас это 

1) цифровизация

2) электрофикация

3) развитие эддитивных технологий

4) ...

Компания может рассмотреть влияние этих трендов на основные структурные характеристики отрасли. Например, барьеры для входа могут уменьшаться или увеличиваться вследствие изменения технологий. Барьер для входа в отрасль такси резко снизился по причине того что разработаны новые методы взаимодействия с клиентами. Значит если кто-то приобретал большой парк и рассчитывал получить эффект масштаба за счет строитества таксопарка то он уже в прошлом. 

Аддитивные технологии по всей видимости могут снизить эффект масштаба при производстве мелкосерийном. Но роботизация наоборот приводит к росту эффекта масштаба. 

Это все влияет на рыночные позиции игроков и взаимодействие между ними. Кто кого купит? Автопроизводители сталеваров или наоборот? Кому будет доставаться маржа? Сталеварам по всей видимости, потому что у них растет спрос на сталь для ВИЭ, а у автопроизводителей большие расходы на электрофикацию, к которым не все готовы. 

Виктор Москалев пишет:

Евгений Равич пишет:
Такая модель претендует на предсказание будущего. Как доказать, что она правильная? Где брать данные о будущем? Какая точность считается достаточной? В СССР на отраслевые модели уходило немало сил, даже в практически полностью регулируемой экономике.

Я тут не так давно утверждал что предсказание будущего невозможно, основываясь на принципе неопределенности. Был не прав. Это не совсем так.

Предсказание будущего невозможно по многим причинам, одна из них - мы живем в вероятностном мире и биосфере, которые нам не подчиняются. Пока не будет надежных инструментов для предсказания будущего, можно думать о том, что мы на самом деле можем сделать.

Основные тренды обозримы в любой момент времени и самое вероятное их развитие это продолжение.

Это бывает, в зависимости от тренда и накопленных исторических данных, но общая модель с учетом всех факторов (известных и не очень неизвестных нам случайных величин с неизвестным нам распределением) бесконечно велика, сложна и никогда не будет построена.

Компания может рассмотреть влияние этих трендов на основные структурные характеристики отрасли.  

На практике компания может использовать сколько угодно из доступной ей информации и анализировать те рыночные и прочие факторы, которые ей важны для понимания причинно-следственных связей.

Такие сценарии никогда не будут полными и точными, но вполне пригодны для работы.

Евгений Равич пишет:

Виктор Москалев пишет:

Я кстати понял что нужно делать. Модель 5 сил Портера переделать в динамическую модель. Все эти факторы, которые он берет для анализа отрасли имеют некоторую динамику. Они изменяются. И под влиянием этих измнений меняются и отрасли.

Такая модель претендует на предсказание будущего. Как доказать, что она правильная? Где брать данные о будущем? Какая точность считается достаточной?

Зависит от компании и ее целей, но никто не знает будущего. Но лучшее - враг хорошего, и стратегический менеджемент - не таблица умножения.

Не надо ничего переделывать за Портера - он сам это сделал: в работе "Международная конкуренция" выделил в качестве конкурентного преимущества "защиту правительства", а далее предложил перейти от конкуренции к интеграции в рамках социальной ответственности (идея: перейти от конфронтации между бизнесом и государством к сотрудничеству; практическая реализация: в стратегии НАТО допуск часного бизнеса к правительственным заказам) - и вся микроэкономика вмпесте с теорией конкурентных преимуществ коту под хвост.

В современном мире старые аксиомы приходится пересматривать, в т.ч. и экономию масштабов (например, в университетском образовании) - динозавры тоже были большими. Может, в этом кроется финский феномен (пример из хоккея - стратегией финской сборной было "даже проигрывая, тяни время, а вдруг что-то изменится" - это позволяет ей на протяжении полувека постоянно находиться в первой пятерке).

На посашек: о зарплатах ставках в СССР (конец 70-х - начало 80-х гг. ХХ-го в.) на "инсайдерской" основе:

- инженер (ИТР) предприятия - 120 руб.;

- ассистент вуза - 125 руб.; 

 - инженер института Академи наук - 130 руб.

- доцент (кандидат наук) - 320 руб. (в газете "Известия" 1$=0,62 руб.)

Богдан Литовченко пишет:

Евгений Равич пишет:

Виктор Москалев пишет:

Я кстати понял что нужно делать. Модель 5 сил Портера переделать в динамическую модель. Все эти факторы, которые он берет для анализа отрасли имеют некоторую динамику. Они изменяются. И под влиянием этих измнений меняются и отрасли.

Такая модель претендует на предсказание будущего. Как доказать, что она правильная? Где брать данные о будущем? Какая точность считается достаточной?

Зависит от компании и ее целей, но никто не знает будущего. Но лучшее - враг хорошего, и стратегический менеджемент - не таблица умножения.

Не надо ничего переделывать за Портера ...

Совершенно согласен - это точно не наша работа.

 о зарплатах ставках в СССР (конец 70-х - начало 80-х гг. ХХ-го в.) на "инсайдерской" основе:

- инженер (ИТР) предприятия - 120 руб.;

Моя первая инженерная зарплата была 130р., это еще во времена существования налога на бездетность с хорошо известным неформальным названием. Когда я до этого грузил ночью газеты, денег было больше.

Богдан Литовченко пишет:
Не надо ничего переделывать за Портера - он сам это сделал: в работе "Международная конкуренция" выделил в качестве конкурентного преимущества "защиту правительства", а далее предложил перейти от конкуренции к интеграции в рамках социальной ответственности (идея: перейти от конфронтации между бизнесом и государством к сотрудничеству; практическая реализация: в стратегии НАТО допуск часного бизнеса к правительственным заказам) - и вся микроэкономика вмпесте с теорией конкурентных преимуществ коту под хвост. В современном мире старые аксиомы приходится пересматривать, в т.ч. и экономию масштабов (например, в университетском образовании) - динозавры тоже были большими. Может, в этом кроется финский феномен (пример из хоккея - стратегией финской сборной было "даже проигрывая, тяни время, а вдруг что-то изменится" - это позволяет ей на протяжении полувека постоянно находиться в первой пятерке).

Я думаю как раз наступило время это сделать. Анализ литературы приводит к такому выводу. Поднимите любой учебник по стратегии. И посмотрите на даты написания основных теорий. Они очень, очень старые. Начало девяностых конец восьмидесятых. Амбициозно конечно выглядит задача нам на окраине мировой экономике пытаться написать новую теорию.. Но почему бы не попытаться? В стиле финской сборной. Во всяком случае это поможет лучше разобраться с теориями существующими. Именно творчество как процесс лучше всего стимулирует образование. Амбиции. 

Евгений Равич пишет:
Совершенно согласен - это точно не наша работа.

У нас с Вами разные роли в организации. Я узнаю в Вас организатора процесса, генерального или исполнительного директора. Но стратегическое лидерство - это не Ваша стезя. Вы не задаете себе сложных вопросов, а стараетесь сконцентрироваться на практической стороне дела. Это хорошо. Для определенной работы. Но не для стратегии. Для нее нужно видение. 

Виктор Москалев пишет:

Евгений Равич пишет:
Совершенно согласен - это точно не наша работа.

У нас с Вами разные роли в организации. Я узнаю в Вас организатора процесса, генерального или исполнительного директора. Но стратегическое лидерство - это не Ваша стезя. Вы не задаете себе сложных вопросов, а стараетесь сконцентрироваться на практической стороне дела. Это хорошо. Для определенной работы. Но не для стратегии. Для нее нужно видение. 

Виктор, я бы предложил не делать поспешные выводы. Не знаю, какие вопросы для Вас являются сложными, или какие вообще вопросы Вы себе задаете, но допускаю, что кто-то их уже решал, и ответ нам известен, хотя бы частично. Если Вы считаете себя одновременно стратегом и лидером - замечательно. Надеюсь, что Вы добьетесь желаемого. Но я предпочитаю обсуждать на этом форуме какую-то тему, факты и аргументы, а не друг друга.

Насколько мне говорит мой опыт работы, разработка стратегии, решение задач стратегического менеджмента и разговоры о стратегии - не одно и то же. Тем более - без фундаментального понимания рынка и отрасли, которое есть у очень немногих. Я видел и слышал и то, и другое, и иногда могу сравнивать результаты. Хорошие примеры есть, их немного. Прочих гораздо больше.

В реальности разработка такого рода планов на несколько лет вперед в компаниях средних, крупных и еще крупнее требует времени, согласия собственников и акционеров, больших интеллектуальных и финансовых ресурсов, экспертизы высокого уровня, не бывает публичной и никогда не делается в одиночку. Видение - это просто предпочтение одного из многих возможных вариантов всем прочим, которое может подтвердиться в будущем в случае успеха - или быть признано ошибкой. Что при этом использовалось в качестве ключевых аргументов, остается за кадром. Но реализация любой стратегии предполагает совершенно конкретные практические действия на уровне компании, которые рынку и его участникам видны и понятны.

Теоретическая база, методологии, кейсы, модели и данные для анализа доступны в больших количествах. Обычный вопрос - кто из принимающих решение на высшем уровне готов взять риски на себя. Иногда таких людей в компании просто нет. Иногда не хватает кворума. Иногда решения принимаются по другим причинам, еще менее публичным.