Я заметила одну интересную особенность: сотрудники, которые работают на окладе, почему-то ответственнее подходят к задачам, более вовлеченные в процессы, чаще нацелены на результат, чем те, чья зарплата зависит от KPI. Удивительно, казалось бы, у специалистов с KPI больше возможности заработать – делай то, что требуется, и получай премии. А сотрудник на окладе, как бы хорошо он ни работал, больше не получит. Однако в нескольких компаниях я наблюдала все строго наоборот. Более ответственные, более активные – сотрудники на окладе. А сотрудники на KPI – ребята капризные, постоянно торгуются за условия, требуют постоянных доплат, любят выражения «мне за это не платят» или «не моя работа». Возникает ощущение, что они вообще в компании не заинтересованы и не считают, что все вместе делают одно дело.
Как KPI ломает результаты продаж
Мне долго казалось это парадоксом, пока не познакомилась с Теорией ограничений (ТОС), которая объясняет это так: когда есть метрики, сотрудники начинают работать на метрики, по которым их оценивают, а не на результат. Что, собственно, и наблюдалось: сотрудники с KPI постоянно пытались их оптимизировать – либо требуя от руководства пересмотреть мотивацию под них, либо выбирая для себя самые выгодные показатели (по деньгам и по затраченным усилиям). Меньше всего их интересовал результат компании в целом. В итоге система начинает работать не на бизнес, а на показатели. И чем сложнее система KPI, тем сильнее искажение.
Согласно ТОС, оклад – самая адекватная и результативная форма оплаты. Оклад дает то, чего не даст KPI:
- Стабильность и предсказуемость для сотрудника, который точно знает, сколько он получит, и меньше тревожится.
- Прогнозируемый и стабильный ФОТ для компании.
- Простую управляемость, фокус на результате, а не на «играх с метриками».
- Самое важное: внутренний конфликт: «Мне за это не платят» заменяется на «Это нужно компании».
Как нужно считать оклад для менеджеров по продажам
Речь не про ту ставку, которая обычно определяется по критериям: МРОТ, средняя зарплата по региону, зарплаты у конкурентов. Это не про эффективность, а больше стремление руководителей посоревноваться между собой: «а у нас зарплата больше, чем у конкурентов!».
Важно учитывать систему ценностей сотрудников. Где-то прочитала фразу «Платить сотруднику надо столько, чтобы на работе он думал о работе». Это значит, что оклад определяется только одним критерием – должен покрывать базовые потребности человека. Чтобы на эту зарплату сотрудник мог оплатить жилье, качественное пропитание, одежду, минимально нормальный уровень жизни.
В нашем регионе это около 70 тыс. рублей. Но средняя зарплата, которую указывают в вакансиях, – 50 тыс. Когда для базовых потребностей не хватает 20 тыс., человек на работе будет думать о том, как ему выжить и дотянуть до зарплаты, где найти недостающие деньги, где подработать, как сэкономить, а не о том, как принести результат компании. Это конфликт между потребностями сотрудника и зарплатным предложением компании.
Одна из причин кризиса на рынке труда – работодатели не готовы платить достаточные оклады, люди на такие зарплаты не могут выжить, поэтому не готовы работать. В итоге вакансии есть, но нет на них откликов. Работодатели жалуются на «дефицит кадров», а работники – что нет нормальной работы. Но проблема не в людях, а в экономике предложения, которая порождает конфликт между потребностями участников рынка труда.
Когда KPI становится опасным для бизнеса
KPI не нужно полностью отменять, но надо использовать с умом и понимать, какое влияние метрики оказывают на систему, а также – чьи это показатели и кто на них реально влияет.
ТОС говорит:
- KPI не должны быть основой дохода.
- KPI не должны искажать поведение.
- KPI должны усиливать результат, а не подменять его.
Пример из практики. В одной компании хотели увеличить количество заказов с доставками. Не придумали ничего лучше, чем включить это в мотивацию менеджеров по продажам. Логика была такая: менеджеры будут активнее предлагать доставки, клиенты будут чаще слышать про услугу, чаще соглашаться, так компания достигнет целей. Но чуда не произошло: количество заказов не только не увеличилось, но и стало падать.
При тщательном рассмотрении оказалось, что количество доставок напрямую зависит от нескольких факторов:
- Ассортимент. Большинство товаров были малогабаритными, клиенты с этими покупками и сами справлялись, доставка обычно не была нужна.
- Тип клиентов. Большинство покупали в небольших объемах, доставка там не требовалась, а крупные клиенты и так пользовались доставками.
- Работа службы логистики. Неудобные интервалы, высокая стоимость, сложности согласования.
После нескольких неудачных опытов даже лояльные клиенты просто отказывались от доставки, предпочитая забирать товары самостоятельно. Менеджеры не могли своими уговорами компенсировать то, что услуга в принципе клиентам не была нужна. Никакие «допродажи» и убеждения не способны изменить экономику заказа, исправить проблемы логистики или создать потребность там, где ее нет. В итоге: KPI формально есть, ответственных назначили, но возможности влиять на этот показатель – ноль.
Это классическое управленческое искажение: общий показатель всей системы назначить в виде KPI конкретным сотрудникам. В итоге получается искажение поведения, демотивация персонала, потеря управляемости. И самое главное: KPI становится не инструментом управления, а способом «назначить виноватого». При этом реальные причины (ассортимент, логистика, клиентская база) остаются вне фокуса, с ними никак не работают. Система продолжает сбоить. Если системой не управлять, никакие KPI этого не исправят.
Выводы
Если компании нужны вовлеченные, ответственные сотрудники, работающие на результат, начинать нужно с адекватного оклада, который снимает у человека базовую тревожность. Потому что выживающему человеку не до развития.
Также читайте:
Аплодирую стоя)
/привет, мемчик из олд-Экзе/ - Сергей - это я не про вас))
Смысловая разница в понятиях "поговорить" и "обсуждать" существенная.
А в контексте затронутой темы и дискуссии - между ними пропасть.
Жаль что вы это свели в один смысл, хотя Сергей разницу подсветил.
Опасен, очень опасен маленький оклад менеджеров по продажам для бизнеса. Но большой оклад менеджеров по продажам ещё опаснее для бизнеса. Что есть маленький, а что - большой? Оценочные категории с неочевидным наполнением.
Можно ли вообще под понятием менеджер по продажам замесить в общие правила оплату труда менеджера, продающего производственные линии заводам и продавца страховок на холодном обзвоне? Собрать систему оплаты - в известной степени ювелирная и штучная работа. Общеприменимых рецептов здесь нет и быть не может. Масса успешных торговых проектов существует со схемами - МРОТ плюс бонусная часть.Из наблюдаемого сейчас в моменте - продаваны получают 400+, и бизнес прёт в гору...
P.S.
Какое отношение к теме определения разумной доли окладной части в доходе менеджера по продажам имеет иллюстрация с заведомо косячной идеей допродаж доставок? Выглядит как аргументация в поддержку основной мысли и дискредитация KPI как таковых. Немного осмотреться - подмена тезиса.
На курсах MBA для таких "любителей" приводят пример, когда бизнес одного обственника резко скаканул вверх, и его РОП стал зарабатывать больше, чем основатель бизнеса. Вызвано это тем, что процент для сотрудника неизменен, а налоговая нагрузка увеличилась. Словом, схема нерабочая, по крайней мере, в нашей стране
Рабочая схема, причем в даже РФ.
Из практики: на момент выхода бизнеса на окупаемость в одном из проектов РОП получал кратно больше директора-сооснователя. Просто изначально собственники понимали экономику бизнеса, и их это устраивало.
А МВА в норме должен "расширять горизонты", даже в российском его исполнении. Тогда размываются понятия границ невозможности.
Дарья, огромное спасибо вам за статью! Вы не поверите, как много я об этом думала и какое несметное кол-во раз пыталась в компаниях, где работала топ-менеджером, что-то поменять в окладах сотрудников. Частично мне это удалось. И я заметила то, о чём вы как раз пишите: у тех сотрудников, которые были на достойном окладе (в рамках бюджета), всё было отлично с результатами работы: они прекрасно справлялись со своей работой, выполняли KPI (за выполнение ещё и премию получали), всегда были готовы взяться за новые проекты и пилоты, не прося за это доп денег и не говоря, что им за это не платят, на них всегда можно было положиться в случае форс-мажоров. Часть сотрудников, к-ая была с мЕньшим окладом и с бОльшей премией в случае выполнения KPI, на что только не шла, чтобы не работать! Они фродили, продавали на сторону, сливали и продавали базу клиентов, "футболили" тех клиентов, к-ые в моменте не могли им большую прибыль принести; не выполняли даже свою работу, заставляя это делать других, т.к. с клиентами кому-то нужно было решать вопросы.
Поэтому я согласна, что начинать нужно с достойного оклада для менеджера продаж, к-ый снимает у сотрудника тревожность и даёт ему хоть какую-то уверенность в завтрашнем дне.
Спасибо!
Отличная статья! Мы поняли, что оклад должен быть не меньше некой средней зарплаты профильного специалиста по региону/городу, и не меньше минимальных базовых потребностей сотрудника.
Наверное поэтому первый вопрос на собеседовании - какая зарплата вам нужна минимально и какая в идеале.
Вот только когда называешь реальную базовую потребность в окладе в размере 100-120 тысяч на руки, обычно ответ такой - "оклад МРОТ или два, остальное переводом на карту". И хорошо, если согласятся на эту сумму, а не скажут "средний оклад по региону 50 тысяч, столько и будет, остальное KPI".
А чаще всего разговор сводится к тому, что 120+ тысяч даже с KPI не готовы платить. Вот и соглашаются люди хоть на оклад в 50 тысяч, в надежде что будет под 100, и за это пашут за троих. Компаниям выгодно? Очень!
Только спустя полгода или даже раньше сотрудник устает пахать за троих, и либо его доход падает до 70 тысяч, либо он уходит. Но компания все равно не в убытке, так как она и налогов недоплатила, и все премии-бонусы при увольнении удержит, и отпускные мизерные по ТК будут.
То есть получается, что честный оклад в 100 тысяч сейчас невыгоден компаниям, даже если они на словах готовы удерживать сотрудника.
Хорошо. Допустим такой расклад устраивает всех сторон, но тогда я не понимаю философию такого бизнеса. Для понимания мысли: если у собственника доход меньше РОПа, а равно меньше возможностей для развития и имасштабирования бизнеса. Получается, что цель такого бизнеса - это быстрый рост продаж. А как же созидание, развитие своего продукта и т. д.? То есть, я соглашусь, что схема рабочая, но насколько ее хватит, как долго продержится такой бизнес?
Это зависит от стратегического горизонта и типа бизнеса. Есть, как минимум, два варианта:
1) бизнес планируется удерживать, пока он работает - стандартная схема (в рассмотренном примере масштабирование позволило директору через 5 месяцев получать больше, чем получал РОП, поскольку доля РОПа в выручке сильно сократилась);
2) бизнес планируется продать "на пике" - в такой схеме максимизируют DCF и продают компанию за максимальную стоимость. Практически модель P&D (pump'n'dump), и долгие горизонты в анализ если и берутся, то с небольшим весом.
Но в любом случае у собственника возможностей куда больше, чем у любого РОПа на окладе. В худшем случае собственник оптимизирует РОПа и станет "дирижировать продажами" сам.
А разве Герцберг истина в последней инстанции, Антон? )
Во-первых, его теория – это переработанная им иерархия потребностей Абрахама Маслоу, разделяющая потребности на две группы: «гигиенические факторы» (соответствуют базовым потребностям Маслоу) и «мотиваторы» (соответствуют высшим потребностям).
Во-вторых, его теория построена на основе эмпирического исследования, проведенного на выборке из 200 инженеров и бухгалтеров крупных фирм.
А у инженеров и бухгалтеров совершенно иной склад ума. Конечно, у них потребность в более интересных задачах будет доминировать.
Да и оклад, надо думать, у них был нелохой )
И потребности, вернее, их иерархия не есть нечто, застывшее в камне )