Я заметила одну интересную особенность: сотрудники, которые работают на окладе, почему-то ответственнее подходят к задачам, более вовлеченные в процессы, чаще нацелены на результат, чем те, чья зарплата зависит от KPI. Удивительно, казалось бы, у специалистов с KPI больше возможности заработать – делай то, что требуется, и получай премии. А сотрудник на окладе, как бы хорошо он ни работал, больше не получит. Однако в нескольких компаниях я наблюдала все строго наоборот. Более ответственные, более активные – сотрудники на окладе. А сотрудники на KPI – ребята капризные, постоянно торгуются за условия, требуют постоянных доплат, любят выражения «мне за это не платят» или «не моя работа». Возникает ощущение, что они вообще в компании не заинтересованы и не считают, что все вместе делают одно дело.
Как KPI ломает результаты продаж
Мне долго казалось это парадоксом, пока не познакомилась с Теорией ограничений (ТОС), которая объясняет это так: когда есть метрики, сотрудники начинают работать на метрики, по которым их оценивают, а не на результат. Что, собственно, и наблюдалось: сотрудники с KPI постоянно пытались их оптимизировать – либо требуя от руководства пересмотреть мотивацию под них, либо выбирая для себя самые выгодные показатели (по деньгам и по затраченным усилиям). Меньше всего их интересовал результат компании в целом. В итоге система начинает работать не на бизнес, а на показатели. И чем сложнее система KPI, тем сильнее искажение.
Согласно ТОС, оклад – самая адекватная и результативная форма оплаты. Оклад дает то, чего не даст KPI:
- Стабильность и предсказуемость для сотрудника, который точно знает, сколько он получит, и меньше тревожится.
- Прогнозируемый и стабильный ФОТ для компании.
- Простую управляемость, фокус на результате, а не на «играх с метриками».
- Самое важное: внутренний конфликт: «Мне за это не платят» заменяется на «Это нужно компании».
Как нужно считать оклад для менеджеров по продажам
Речь не про ту ставку, которая обычно определяется по критериям: МРОТ, средняя зарплата по региону, зарплаты у конкурентов. Это не про эффективность, а больше стремление руководителей посоревноваться между собой: «а у нас зарплата больше, чем у конкурентов!».
Важно учитывать систему ценностей сотрудников. Где-то прочитала фразу «Платить сотруднику надо столько, чтобы на работе он думал о работе». Это значит, что оклад определяется только одним критерием – должен покрывать базовые потребности человека. Чтобы на эту зарплату сотрудник мог оплатить жилье, качественное пропитание, одежду, минимально нормальный уровень жизни.
В нашем регионе это около 70 тыс. рублей. Но средняя зарплата, которую указывают в вакансиях, – 50 тыс. Когда для базовых потребностей не хватает 20 тыс., человек на работе будет думать о том, как ему выжить и дотянуть до зарплаты, где найти недостающие деньги, где подработать, как сэкономить, а не о том, как принести результат компании. Это конфликт между потребностями сотрудника и зарплатным предложением компании.
Одна из причин кризиса на рынке труда – работодатели не готовы платить достаточные оклады, люди на такие зарплаты не могут выжить, поэтому не готовы работать. В итоге вакансии есть, но нет на них откликов. Работодатели жалуются на «дефицит кадров», а работники – что нет нормальной работы. Но проблема не в людях, а в экономике предложения, которая порождает конфликт между потребностями участников рынка труда.
Когда KPI становится опасным для бизнеса
KPI не нужно полностью отменять, но надо использовать с умом и понимать, какое влияние метрики оказывают на систему, а также – чьи это показатели и кто на них реально влияет.
ТОС говорит:
- KPI не должны быть основой дохода.
- KPI не должны искажать поведение.
- KPI должны усиливать результат, а не подменять его.
Пример из практики. В одной компании хотели увеличить количество заказов с доставками. Не придумали ничего лучше, чем включить это в мотивацию менеджеров по продажам. Логика была такая: менеджеры будут активнее предлагать доставки, клиенты будут чаще слышать про услугу, чаще соглашаться, так компания достигнет целей. Но чуда не произошло: количество заказов не только не увеличилось, но и стало падать.
При тщательном рассмотрении оказалось, что количество доставок напрямую зависит от нескольких факторов:
- Ассортимент. Большинство товаров были малогабаритными, клиенты с этими покупками и сами справлялись, доставка обычно не была нужна.
- Тип клиентов. Большинство покупали в небольших объемах, доставка там не требовалась, а крупные клиенты и так пользовались доставками.
- Работа службы логистики. Неудобные интервалы, высокая стоимость, сложности согласования.
После нескольких неудачных опытов даже лояльные клиенты просто отказывались от доставки, предпочитая забирать товары самостоятельно. Менеджеры не могли своими уговорами компенсировать то, что услуга в принципе клиентам не была нужна. Никакие «допродажи» и убеждения не способны изменить экономику заказа, исправить проблемы логистики или создать потребность там, где ее нет. В итоге: KPI формально есть, ответственных назначили, но возможности влиять на этот показатель – ноль.
Это классическое управленческое искажение: общий показатель всей системы назначить в виде KPI конкретным сотрудникам. В итоге получается искажение поведения, демотивация персонала, потеря управляемости. И самое главное: KPI становится не инструментом управления, а способом «назначить виноватого». При этом реальные причины (ассортимент, логистика, клиентская база) остаются вне фокуса, с ними никак не работают. Система продолжает сбоить. Если системой не управлять, никакие KPI этого не исправят.
Выводы
Если компании нужны вовлеченные, ответственные сотрудники, работающие на результат, начинать нужно с адекватного оклада, который снимает у человека базовую тревожность. Потому что выживающему человеку не до развития.
Также читайте:
ТОС говорит, что локальная оптимизация (изменение только системы оплаты труда в данном случае) не влияет на общий результат работы организации (это упрощенно). Хотя, если система оплаты труда является ограничением организации, ее необходимо изменить, но совершенно не обязательно ограничиваться окладом.
Это закономерность работы мозга. Эмпирика. Вау эффект пропадает быстро. Организм дожен вернуться в состояние баланса. Об этом знали с древнйших времен.
А уж кто какую теорию на этот механизм накручивает. какие слова употребляет и в какую сторону раскручивает – другая песня )
Вредная статья. Теперь за подобные статьи будет цепляться тот персонал, который должен в своей работе проявлять активность и увеличивать количественные показатели для отдела, для бизнеса в целом.
Оклад это не стимул. А сейчас с нашим законодательством о том, что сотрудник должен получать не менее такой-то суммы и т.д. Да он просто "забьет" на работу, потому что он свой минимум и так получит.
А возьмите токаря у станка, ему получается тоже должен быть минимум? И не важно, что что он сорвал план по выпуску деталей, да еще и половину пустил в брак?
Начинать надо не с анализа размера оклада или иной какой составляющей зараплаты. Начинать надо с ракладки загруженности сотрудника в своем функционале на ряд составляющих - определенные бизнес-операции в его работе и находить в каждой бизнес-операции вид и уровень мотивации. Во всех этих процессах всегда найдутся процессы, которые нельзя будет оцифровать той или иной метрикой. Вот на эти условно-постоянные процессы и стоит выделить некую постоянную часть зарплаты (хотите назовите это окладом, хотите и здесь найдите критерии мотивации, если не на количество, то, хотя бы, на качество.
Еще раз - статья вредная, по крайней мере идея не раскрыта до конца. А в этом и есть вред.
Это очень интересная идея — разобраться именно с процессами и устанавливать мотивацию, исходя из их особенностей.
А то люди привыкли всё по одной схеме делать.
А мне показалось, что автор раскрыл все весьма подробно - предлагается организовать социализм в отдельно взятой компании: соц. гарантии, получка, лучше - средняя по Москве ставка для начальной позиции (с обязательной мотивировкой, что опять "не хватает").
Производственные показатели (особенно - результаты KPI) вообще не сильно критичны. Дерзко подмигнув Герцбергу, автор зарплату объявляет мотиватором, разом получая кафкианский рай для посредственности.
Мысль можно развить: еще неплохо бы профсоюз выправить и фондировать доплаты за членство в партиях определенного толка. А работа - не волк, подождет, пока ФОТ делится. "Back to the USSR", но за счет частного капитала.
Даже больше скажу – не просто хорошая, а офигенная!
Потому что подсвечивает аж сразу 2 аспекта в отношении дремучести в маркетинге, которые сегодня вообще
– убивают действующие бизнесы/компании пачками
– сразу же гасят стартапы при попытке вывода на рынок
И не только в маркетинге. Первая цитата демонстрирует еще и полнейшее незнание руководством не то чтобы базовых принципов менеджмента.
Похоже что и само понятие «менеджмент» как управленческая дисциплина им незнакомо)))
В общем, тема настолько хлебная и вкусная, что аж не знаю, до чего первого докопаться)) Так что приведу сразу 2 фрагмента)
В корне не согласна, нужен адекватный KPI (переменная часть), а оклад (постоянная часть) может быть маленьким. По моим наблюдениям львиная доля работодателей не отличают «менеджера по работе с клиентами» от «менеджера по продажам». Отсюда неудачные системы KPI. Собственно, только единицы умеют его грамотно формировать. Классический подход «мизерный оклад + % с продаж» - априори провальный метод. Но и ставить высокий оклад я бы тоже не стала, т.к. сегодня компания на этапе роста, ты утопаешь в лидах, а завтра экономический кризис и не одной заявки, и ты сидишь без работы, но при этом работодатель должен выплатить высокий оклад. Рекомендую вариант «небольшой оклад + коэффициент объема работ + KPI», где KPI формируется на базе OKR компании. НО, если единственная цель компании – это увеличение продаж, то это тоже провальный метод, а равно провальный KPI.