Как добиться, чтобы заработала система мотивации продавцов?

Был в моей бизнес-практике такой случай. Я собирался на переговоры к крупному партнеру в республику Татарстан, и в самый последний момент вспомнил, что именно в дни моего пребывания на переговорах у партнера будет день рождения. Необходимо было выбрать подарок, причем уровень партнерских отношений и определенная личностная специфика моего визави не позволяли сделать подарок из серии «на-и-отвяжись», наоборот, помимо не просто цены, а и художественной ценности, подарок должен был обладать еще и философским смыслом.

И тут я вспомнил о сети сувенирных бутиков в нашем городе, которые предлагали не просто дорогой ширпотреб, а действительно уникальные и наполненные смыслом подарки. Темнело. Сжигая тормоза и покрышки, служебный автомобиль подлетел к парковке магазина, и я рванул ко входу. И увидел по ту сторону двери табличку «Закрыто» и продавца, опускающего защитную решетку. Состоялись короткие переговоры через дверь. Я демонстрировал набитый крупными купюрами кошелек и жестами объяснял, что моя покупка будет просто ну очень недешевой, а он сокрушенно стучал пальцем по часам и показывал на табличку графика работы магазина. И оставаться бы моему партнеру без подарка, если бы я не был знаком с владельцем сети этих магазинов. Короткий звонок, и вот уже продавец, с выражением ужаса и благоговения на лице, ведет меня к витринам. Подарок я успешно выбрал, и мой партнер был искренне доволен и рад.

По возвращении я связался с владельцем сувенирного бутика, поблагодарил его за помощь, и заодно спросил, почему продавец так странно себя повел: видя крупного «горячего» клиента, он не был готов пожертвовать ни минутой своего «личного» времени, чтобы сделать продажу? Может, что-то не так с мотивацией? Так я готов по мере сил и совершенно безвозмездно помочь в этом вопросе. Владелец сувенирной сетки горестно вздохнул, и поведал мне печальную историю: мотивация (действительно, очень хорошая и эффективная) была разработана, продавцы были вывезены в многозвездочный загородный комплекс, где им в торжественно-праздничной обстановке красиво и подробно рассказали, какие огромные деньги они теперь могут зарабатывать. Но эффект получился обратный: даже те, кто до этого демонстрировал неплохие продажи, скисли и провалили свои результаты.

Проблема внедрения мотивации

Знакомая история, правда? Вы разработали прекрасную, и действительно эффективную систему мотивации, потратили на это время и силы лучших умов компании, (а возможно даже привлекли недешевых внешних консультантов). Обучили этой системе продавцов. Продемонстрировали им на реальных кейсах, что теперь они вполне могут за год заработать на Мерседес С-класса. И, довольно потирая руки, замерли в предвкушении водопада продаж. Но продажи не просто ни выросли, а даже стали демонстрировать тенденцию к снижению.

Вы не сдаетесь. Налаживаете систему контрольных проверок работы продавцов, засылаете тайных покупателей. Но это лишь усиливает ваше разочарование — продавцы заняты чем угодно, но только не работой с клиентами. Вы запускаете механизм репрессий, считая, что пряник в виде мотивации продавцам уже дан, теперь нужен и строгий кнут. Продавцы в ответ начинают массово увольняться.

Я нисколько не приукрасил проблему, не сгустил краски. Это стандартный набор жалоб от руководителей подразделений продаж, который я слышу на дилерских слетах и отраслевых конференциях. Давайте резюмируем проблему:

• Есть хорошего качества и востребованный на рынке товар.
• Есть мощный входящий трафик потенциальных покупателей, (а значит — хороший маркетинг).
• Внедрена рабочая CRM, продавцы обучены ей пользоваться.
• Есть эффективная мотивация продающих сотрудников на выполнение и перевыполнение планов по продажам.
• Есть совершенно реальные планы, которые некоторые (очень некоторые) продавцы не просто выполняют, а с большой форой перевыполняют.

Но нет главного — нет продаж. И продавцы совершенно не демонстрируют желание через год поехать в отпуск на Мерседесах С-класса в Сочи или Крым.

Неужели люди в массе своей так инертны, ленивы и не амбициозны, что даже близкие к идеальным условия заработка денег не мотивируют их? Давайте разбираться.

Три составные части успешных продаж

Прежде, чем мы с вами начнем говорить о «трех краеугольных камнях» продаж, давайте введем несколько граничных условий:

1. Мы говорим о собственно продажах — будем считать, что маркетинговое продвижение у нас налажено на отлично (иначе, если обсуждать еще и маркетинг — лимита объемов статьи не хватит на сами продажи).
2. Товар у нас качественный, востребованный, и до насыщения рынка еще далеко.
3. Цена товара адекватна рынку и экономике компании.
4. Товарная логистика налажена, и полностью удовлетворяет и нас, и клиентов.
5. CRM есть, продавцы умеют с ней работать.

Таким образом, условия организации и обслуживания продаж близки к идеальным. И есть прекрасная, четко просчитанная и эффективная мотивация продающих подразделений. И есть команда продавцов, отобранная с помощью лучших и зарекомендовавших себя в других компаниях технологий оценки и подбора персонала. Но нет самих продаж. Достаточно ли всего вышеперечисленного, чтобы продажи стартовали? Нет, и еще раз нет. У эффективных продаж есть три ключевых «кита», на которых они стоят.

Кит первый. Технологии и техники продаж

Вы не поверите, но для многих, а среди региональных компаний — для большинства руководителей продающих бизнесов, современные технологии продаж являются тайной за семью печатями, или ненужным, непонятным для собственников или топ-менеджеров инструментом. «Да какие там техники продаж», — слышу я от коллег-ритейлеров. «Язык у продавца должен быть хорошо подвешен, чтобы рассказать красиво о товаре, и продажа гарантирована!». «Тогда почему вы жалуетесь на продажи?», — спрашиваю я их. «Продавцы все зажатые, не умеют с покупателями общаться…», — слышу в ответ.

На самом деле, учитывая достаточно профессиональный отбор сотрудников продающих подразделений в большинстве компаний, причина не в неумении, а в нежелании общаться с покупателем. А нежелание проистекает из того, что продавцы просто боятся общаться, не знают, как это правильно делать. И в ответ на неуклюжую попытку установить контакт, наталкиваются на негативные эмоции покупателей или холодное игнорирование продавца. Круг замыкается, у продавца формируется стойкий страх перед общением с клиентом и подсознательное желание поскорее завершить пребывание покупателя в магазине / завершить звонок клиента. А потом отчитаться руководителю: «Не хотят; не покупают; им не интересно то, что мы предлагаем; я рассказал о товаре, но он повесил трубку».

Как невозможно сделать простой велосипед без элементарных технических знаний, так же невозможно продавать без специальных технологий продаж. Они известны.

Для подразделений дистанционных продаж — это техники холодных звонков, воронка продаж, причем, обязательно встроенная в CRM, чтобы менеджер продаж последовательно и правильно проходил все этапы развития и завершения сделки. Это четкие алгоритмы общения с клиентом с вариативностью развития контакта и формализованными скриптами для каждой ветви развития разговора. Это обязательные формализованные варианты завершения сделки.

Для розничных магазинов бытовой техники, электроники, мебельных салонов — это техники активных продаж: правильное установление контакта с потребителем сразу, как только он переступил порог магазина, далее — последовательное прохождение пяти этапов продаж (закрепление контакта — выявление потребностей — презентация нужного товара — работа с возражениями — завершение продажи), кросс-продажи. Во всех случаях продавцы также должны владеть скриптами (речевыми модулями), соответствующими каждому этапу продаж.

Для магазинов FMCG, где активное общение с покупателем в торговом зале не предусмотрено спецификой формата — клиентский сервис. Активная работа с клиентом в этом случае осуществляется только на кассе для продаж акционных товаров в кассовой зоне и увеличения среднего чека. И речевой модуль продавцом-кассиром должен быть выучен и закреплен ролевыми играми, как «Отче наш». В качестве примера приведу работу «хозяек касс» в Ашане — всегда, независимо от самочувствия и настроения кассира, улыбка, приветствие, теплое общение и грамотное прощание с клиентом — с каждым без исключения.

Подчеркну еще раз, что в любых видах продаж необходимо разработать четкие, вариативные алгоритмы реализации продажи, и речевые модули для каждого этапа продаж и варианта развития разговора с покупателем. Это и есть первый кит успешных продаж.

Кит второй. Учиться, учиться и снова учиться техникам продаж

Итак, вы разработали все необходимые алгоритмы и техники продаж, презентовали их продавцам, повесили плакаты с алгоритмами в курилках и комнатах приема пищи, выложили в специальный раздел на корпоративном сайте. И даже сделали красочные брошюры-комиксы по техникам продаж, и раздали их продавцам. Но результата по-прежнему нет.

Причина — в том, что люди в массе своей психологически не могут заставить себя учиться, саморазвиваться. Для этого нужны или недюжинная воля, или очень сильные мотиваторы. «Однако, мотиватор есть, это система премирования и бонусирования продавцов, позволяющая за год заработать на Мерседес С-класса!», — с жаром доказывают мне руководители продающих подразделений. «Ради этого стоит напрячься и выучить все это!». Но оказывается, что этот, логичный вроде бы, постулат не работает.

Чтобы продавец начал показывать результаты в продажах, необходимо его учить. Причем именно так — не выучить, а учить, на регулярной основе.

Моя пятнадцатилетняя практика управления продажами показывает, что обучение должно состоять из трех этапов: первичное обучение, регулярное поддерживающее обучение, и полевое посттренинговое сопровождение обучения.

Первичное обучение — это первый большой тренинг для продавцов. Проводится для всех при старте внедрения новой модели продаж в компании, и регулярно — для групп новичков, пришедших в компанию. На этом тренинге презентуется подробно модель продаж, рассказываются ее алгоритмы, и все изложенное закрепляется интересными и позитивными ролевыми играми-кейсами по продажам, с активнейшим участием слушателей.

Регулярное закрепляющее обучение — это короткие тренинги по продажам, проводятся со всеми продавцами не реже, чем раз в 5-7 недель. Состоят из «разогрева» и настроя на конструктивно-позитивный лад участников, короткого напоминания об алгоритмах и этапах продаж, и далее активные и многочисленные ролевые игры-кейсы с разбором того, как можно продать лучше, четче и пр. с применением техник продаж.

Полевое посттренинговое сопровождение. Проводится прямо на рабочих местах продавцов: при дистанционных продажах — во время телефонного общения продавца и клиента; при личных продажах (пример — девелоперские компании) — в переговорной во время встречи клиента и менеджера по продажам; в случае розничных продаж — в магазине. Проводят его как штатные тренеры/менеджеры по персоналу, так и линейные и операционные руководители продаж: директор магазина, супервайзер, территориальный руководитель продаж. Цель — молча, не привлекая внимания наблюдать за работой продавца, и фиксировать все ошибки и зоны оптимизации. Затем, когда продавец завершает общение с клиентом, наедине разобрать продажу, корректно, в позитивном ключе, поправить ошибки, и провести мини-игру «Продай мне этот же товар еще раз».

Уверяю вас, что такое, трехступенчатое обучение продажам незамедлительно, в течение двух-трех месяцев, приведет к существенному росту продаж. И еще — отдельный тренинг «Продающая улыбка» способен удвоить достигнутые всем вышеперечисленным обучением результаты.

Кит третий. Мотивируем продавцов на мотивацию

Парадокс! Мы с вами создали прекрасную, лучшую в мире мотивацию продавцов, позволяющую зарабатывать очень хорошие деньги. Подкрепили ее адекватными планами. Нарисовали продавцам красочные перспективы в виде яхт, спорткаров и комфортабельных квартир. Обучили их с использованием лучших тренинговых техник. А они — продавцы — все это игнорируют. Планы считают неподъемными, спорткары и яхты им не нужны, о чем они прямо заявляют. В чем же причина?

А в том, что новая мотивация для наших продавцов — такой же товар, незнакомый, с непонятными свойствами и непривлекательными (спорткар?!) последствиями. А платить за этот товар надо активной работой в торговом зале / на телефоне / в переговорной минимум 8 рабочих часов, а чаще — до последнего клиента. Не велика ли цена? Спрашивают себя продавцы. Поэтому третья ключевая задача руководителей продаж — «продать» мотивацию продавцам, убедить их, что новая система заработка им действительно интересна и поможет решить большинство насущных жизненных проблем и чаяний.

Для понимания, о чем идет речь, сразу перейду к примеру. Когда я руководил розничной сеткой бытовой техники и электроники, у нас делалось так. Супервайзер садилась с продавцом, и говорила:

— Вань, у тебя какая мечта?
— Да вот смартфон новый купить, — отвечал Ваня.
— Сколько стоит?
— 25 рублей, — говорит Ваня, — Но мне не хватает, копить надо и копить.
— А хочешь, ты уже со следующей зарплаты купишь, да на безбедную жизнь останется?
У Вани глаза горят.
— Как это? — говорит.
— А вот смотри: чтобы заработать дополнительных 25 тысяч тебе надо что сделать? Выполнить свой личный план, продать столько-то и таких-то моделей промо-техники, и выполнить план магазина.
— Но план же огромный, мне его никогда не выполнить! — сникает Ваня.

А дальше супервайзер вместе с Ваней этот жуткий и страшный план раскладывают на элементы и дни. И выходит, что Ване надо продать в день один холодильник, пол-стиральной машины, и пару-тройку чайников.

— Реально это, Ваня?
— Да без проблем! — отвечает.

Он не думает больше о глобальных планах, которые в совокупности кажутся невыполнимыми. Он четко знает, что для покупки вожделенного смартфона он должен продать один холодильник в день, раз в два дня стиралку, и пару единиц МБТ в день. Если он плюсом к этому продаст плиту, электронику какую-нибудь, — это будут дополнительные бонусы, сверху — на кино с девушкой, на боулинг с семьей в выходные, и так далее. И человек старается. И зарабатывает месяц, другой, а там уже и аппетит приходит, и он сам себе такие микропланы на каждый день рисует. И да, не надо обещать Ване Мерседес или яхту. Простенький смартфон и неделя в трех звездах в Турции для него гораздо ближе и понятнее в качестве мотивационных целей.

Еще один мой личный инструмент, уже для продавцов розницы FMCG, где личных планов не предусмотрено, поштучной мотивации также, но есть общие KPI эффективности магазина и регулярные торговые процессы: работа с полками (выкладка товара), с ценниками и акциями, с просроком, работа на кассах, и так далее. Этот инструмент я применял, работая территориальным директором в крупной федеральной розничной сети.

Я приходил в магазин, где показатели эффективности были низкие, но магазин стоял на хорошем трафике и имел высокий потенциал. Сначала я фиксировал все торговые бизнес-процессы, которые не выполнялись в данном магазине. Затем подробно разбирал их с директором магазина, четко увязывая каждый процесс с соответствующим KPI продаж: максимальную выкладку товара на полки — с конверсией, наличие и количество тележек — со средним чеком, очереди на кассах — с планом продаж акционных товаров в кассовой зоне, правильные ценники и акционные стикеры на них — с общим выполнением плана, и так далее. Затем мы все вместе — я, директор магазина, продавцы, товаровед, выходили в торговый зал, и за полтора часа до вечернего трафика приводили все результаты торговых процессов к утвержденным стандартам.

На следующий день я выгружал из SAP показатели торговли за вечер, брал вечер LFL, и вместе с коллективом разбирал прирост каждого показателя KPI, по сравнению с днем, когда системная работа по торговым процессам не проводилась. А затем мы считали — сколько каждый заработал за один вечер на этом приросте. В конце каждый сотрудник умножал свой полученный дополнительный доход за один вечер на количество рабочих дней, и впечатлялся — насколько может вырасти его заработок, если регулярно отрабатывать все процессы и требования к состоянию торгового зала. Обычно необходимо провести 3-5 таких сеансов в каждой торговой точке, и далее только поддерживать стандарты периодическим контролем. Ребята начинали зарабатывать, текучка в магазине прекращалась, квалификация продавцов росла, и магазин выходил в лидеры.

Таким образом, «продажа» мотивации сотрудникам продающих подразделений заключается в следующем:

• Довести/еще раз напомнить продавцам цифры: за выполнение какого KPI сколько денег они получат.
• Разложить план магазина/отдела на дни и количество сотрудников. Цифры сразу теряют свою жуткую ауру невыполнимости.
• Если есть личный план продавца — разложить его также на дни.
• Дневные цифры привязать к конкретным «штукам» товара или действиям по выполнению торговых процессов в магазине.
• Получить от продавцов обратную связь — сложно ли для них выполнять такие ежедневные планы/действия? Обычно обратная связь, на контрасте с внушительными общими планами за период, положительная.
• Закрепить в сознании продавцов связь между ежедневными действиями/результатами и заработанными деньгами. Для этого ежедневно разбирать успехи прошлого дня по каждому продавцу, заставлять его считать свои цифры заработка и умножать на число рабочих дней. Результат обычно очень впечатляет продавцов, они начинают «делить шкуру еще не убитого медведя», и это еще больше мотивирует ребят медведя обязательно победить.

Кто отвечает за результат мотивации продавцов?

Естественно руководители подразделений продаж, топ-менеджмент компании и руководитель службы HR. Именно они должны разработать все необходимые инструменты и техники продаж, организовать системное и регулярное обучение продавцов, убедить продавцов в том, что мотивация реально достижима, выгодна для них и позволяет решить и насущные проблемы, и реализовать мечты. Научить глобальные цели компании и гигантские цифры годовых планов раскладывать на простые повседневные задачи с привязкой к деньгам — это задача управленцев.

Я убежден, и несгибаем в своем убеждении — нет плохих продавцов, есть слабые руководители продаж; нет нерадивых сотрудников — есть слабые управленцы; нет разрушительных последствие кризиса на рынках — есть неумение работать и развиваться в сложных условиях, неумение создать и предложить потребителю уникальные продукты. Если руководитель этого не понимает, и ищет причины неудач компании в плохих сотрудниках и агрессивной внешней среде — он никогда не добьется успеха, ни личного, ни для руководимой им компании.

Фото: pixabay.com