Одна из причин, снижающая эффективность работы менеджеров по продажам – взаимоисключающие функции. Если рассматривать продажу одному клиенту, то все просто. Но если мы работаем с потоком клиентов, то все меняется. Для примера представим часто встречающийся процесс продаж:
- исходящий звонок;
- встреча;
- подписание договора;
- оплата счета.
Когда клиенты идут потоком, это означает, что множество наших контрагентов должны переходить с этапа на этап без остановок каждый рабочий день. И поскольку один менеджер одномоментно может уделить время только одному клиенту, руководители большинства компаний решают эту проблему, нанимая больше менеджеров, которые последовательно работают с каждым клиентом. Я знаю компании, где в отделе продаж было больше двадцати человек. Почему так много? Особенность в том, что в каждом процессе, связанным с продажами, встречаются взаимоисключающие этапы.
К примеру, когда менеджер совершает исходящие звонки, он не может встречаться с клиентами. А когда встречается, не может совершать исходящие звонки. Обычно «продажники» делают себе график, в котором один-два дня в неделю выделяются на обзвоны и три-четыре дня на встречи, о которых достигнута договоренность. Но кроме этого нужно найти время для подготовки КП, нужно сделать дополнительные звонки клиентам, которые уже проходят цикл сделки, отправить им письма, выставить счета... Все это продавцы делают, жертвуя встречами и звонками новым клиентам.
К тому же, появляются временные лаги между этапами. После встречи менеджер может неделю готовить КП, а после выставления счета до его реальной оплаты может пройти месяц или два.
Разумеется, многие руководители спрашивают сотрудников, почему происходит такое. А те находят классическое объяснение: это специфика наших продаж. Правда же в том, что нет никакой специфики. А есть типичные потери производительности из-за переключений с одной задачи на другую. В результате довольно часто складывается ситуация, когда клиентов то густо, то пусто, а компания то работает в авральном режиме, то на полном расслабоне. Обороты при этом не слишком высокие.
Адам Смитт и современные продажи
Пример разрешения подобных проблем в книге «Исследования о природе и причинах богатства народов», еще в 1776 году подсказал Адам Смит. Он описал работу булавочной мануфактуры, на которой трудилось 20 рабочих. При последовательном цикле работы, как это делают многие собственники в наше время, мануфактура производила до 240 булавок в день. После разделения рабочего цикла на 18 операций и выделения на каждую операцию по работнику, производительность мануфактуры удалось поднять до 48 тыс. булавок в день. Мануфактура превратилась практически в полноценную фабрику конвейерного типа.
Такого эффекта удалось достичь благодаря снижению потерь времени при переходе от операции к операции и увеличению производительности за счет узкой специализации каждого из работников. И схожий результат дало внедрение принципа конвейера в работе отделов продаж, состоящих из двадцати человек: для заключения и обслуживания прежнего количества сделок им стало достаточно всего трех-пяти менеджеров.
Собственники против
Большинство собственников, прекрасно зная о достоинствах конвейера, продолжают упорствовать, считая, что такой подход приведет к падению качества продукта или снижению эффективности продаж. На самом деле они сопротивляются, потому что не знают, как это реализовать на практике. Отсутствует технология, позволяющая создать «конвейер продаж». А риск столкнуться с ситуациями, когда эта абсолютно рабочая модель приводит к снижению эффективности, действительно, есть.
Это может произойти, например, из-за потерь информации при переводе клиента с этапа на этап: один менеджер не получает от другого важные сведения о клиенте или его проекте. В результате ему приходится собирать их повторно, а клиенты недоумевают, почему их терзают вопросами, на которые они уже отвечали. Но эта проблема решается за счет правильно прописанных регламентов, в которых указывается, как и в каком виде собирать информацию. А также благодаря правильно подобранной и настроенной CRM, сохраняющей и передающей информацию без искажений.
Другая часто встречающаяся проблема — формально созданные документы. В некоторых компаниях существуют целые тома инструкций, регламентов и скриптов, которыми никто не пользуется. Это значит, что правила проведения клиента по процессу продаж сформированы стихийно, опираясь на опыт руководителя отдела или авторитетных сейлз-менеджеров. Такие документы не отражают особенности процессов в компании, а, значит, в реальной ситуации использовать эти регламенты и скрипты невозможно.
Этапы настройки отдела продаж
Сначала нужно смоделировать процесс продаж: прописать на бумаге этапы, которые преодолевает клиент от момента, когда он впервые узнает о компании, до оплаты заказа. И нужно также указать должностную позицию, которую занимают сотрудники, ответственные за каждый этап. Сделать это можно в форме обычной таблицы.
Затем следует выделить взаимоисключающие этапы и определить, сколько времени в минутах тратят сотрудники, чтобы получить результат на каждом из них. Если это время значительное, следует распределить разные этапы между разными должностями, которые предусматривает структура отдела продаж.
Пример конвейерной работы
В компании «Гулькин нос», оказывающей услуги по продвижению сайтов в поисковых системах, один менеджер по продажам принимал входящие звонки, затем проводил встречи с клиентами, готовил им коммерческое предложение и уже на второй встрече заключал договор.
Мониторинг затрат времени показал, что на прием одного звонка он тратил от 2 до 15 минут. На проведение первой встречи — до 45 минут. На подготовку коммерческого предложения — до 5 часов. На проведение второй встречи — до 60 минут. Из-за потерь при переключении с задачи на задачу проводилась лишь одна встреча в день.
После оптимизации процесса среди обязанностей менеджера по продажам осталось обеспечение только трех операций из четырех. Подготовку коммерческого предложения было решено поручить отдельному эксперту. В результате менеджер по продажам смог совершать уже до четырех встреч в день. Количество КП и оборот компании выросли. А также увеличилась вовлеченность менеджера по продажам непосредственно в процесс коммерческих переговоров.
Вы не отрицаете , сто есть мужчины, которые используют технологии для завоевания расположения женщин - и этот никак не отменяет развите отношений.
Вот это да!!!! , вы видимо не работали в продажах в Listed companies. Жизнь продавца там - это смертный бой за выполнение плана квартала ( так как это напрямую влияет на стоимость акций). Лучше в этой ситуации использовать натасканный спецназ а не бирюзовую команду. А дружба основанная на бизнесе лучше бизнеса основанного на дружбе.
Ну зачем вы об этом? listed companies вообще не самые эффективные в бизнесе. Именно эта тяга к показателям и мешает им по-настоящему выходить на передовые позиции. Не надо только мне про Microsoft и Amason. Они столь большие, что у них все иначе.
А так-то частные компании достигают в среднем выше результаты по многолетней прибыли именно потому что живут более дальним интересом, чем вытащить квартал. Показушность не может быть на пользу долгосрочной стоимости акций.
и потом обратите внимание на то, что я пишу. Есть товары уже на стабильном рынке. А есть новые. С первыми в России нет проблем. Все это умеют. Сделать план продаж и потом его пушить или тянуть или как угодно выполнять. Это все как раз российскому менталитету понятно, нагнать шухеру, важности, нахлобучить менеджеров и вытянуть план.
Со вторым типом большие проблемы. Нет компаний, которые бы создавали новые товары и выводили на рынок.
Совершенно с вами не соглсен - в ИТ сфере это обычное явление. Технологии продаж такие же- с каждым кварталом повышать капитализацию. Иначе - это клуб по интересам.
Или еще поясню. Ну вот это план план план, иначе всем конец. Ну эту банальность кто не проходил в России? Покажите мне опытного человека, который бы через это не прошел? По этой причине молодое поколение отказывается от профессии менеджера по продажам. Потому что они почитают Максима Батырева и подумают что им это не нужно в жизни. Кого нибудь другого пусть выжимают и пушат.
А с учетом того, что продажи всего и вся падают, продажи авто например упали на 36% в единицах штук, то получается, что из года в год эти планы не выполняются, это вообще ударяет в целом по профессии. Потому что никто никогда еще не делал план продаж на следующий период меньше чем на предыдущий. Мне такие случаи неизвестны. Соответственно если рынок падает, в компании появляются много лузеров. С этими лузерами нужно что-то делать, увольнять там или лишать премии или менять на новых лузеров, ситуацию это не меняет.
Очень часто приходится слышать эту фразу - иначе это клуб по интересам. Ну и что если клуб по интересам? Кто доказал, что компании в которых применяется жестко структурированный менеджмент, нацеленный на фин рез прибыльнее тех, в которых клубы по интересам?
Ведь это не доказано. Напротив. Великие компании созданы как клубы по интересам. Их не ради прибыли затевают. Прибыль просто как необходимое условие, а вообще то в них люди работают над какими то задачами потому что им это просто интересно, они хотят сделать что то важное, крутое.
Apple, Tetra Pak, Microsoft начинались как клубы по интересам. FB, google, разве нет?
Вы правы, иммено это и еще жесткая конкуренция заствляет людей внедрять новые технологи и искать нестандартные решения. И насчет молодого поколения вы правы - лучше сидеть на пляже в Тае и заниматься SEO, чем воевать в составе Легиона. Но сайты и лайки не намажешь на хлеб.
Вообще многие представления были сформированы на растущих рынках. А их нет. Скорее всего их может больше не быть по основным товарным группам. Дальнейший рост продаж возможен только путем замены поколений товаров.
Даже в IT, ведь рынок близок к насыщению. Вот по части поставок программ CRM уже явный перебор. Не нужно столько разновидностей программ, сколько предлагается. и все выпускаются новые и выпускаются. Но все новые это копии старых. Специально подходил на выставке к компании которая вывела новую CRM и попытался узнать, что же нового они туда заложили? Да ничего. Бла бла бла. С такой аргументацией они обречены. Чуть лучше чем существующие варианты - это не годится. Нужны принципиально новые программы управления отношениями. А это не создашь вот так в структурном подходе.
Вполне себе, представьте. Намазывают и неплохо. Все увлеклись Инстаграмм и те, у кого это получается, они не пойдут уже в легион сражаться с ветряными мельницами. У молодежи теперь другие примеры перед глазами. Даже если у тысяч не получится а получится у единиц, они все равно пойдут за этими единицами, а не к вам, где вы собрались их пушить.
Обратите внимание на Марину Солодар. Она продает тренинги автоматизированных продаж в Инстаграмм. У нее 980 тыс подписчиков. Она симпатичная девушка. Ну за кем пойдет молодежь, за ней или за нами с вами? ну реально давайте посмотрим на свои шансы?
Вы чуть ли не голодом людей пугаете. Ну где он этот голод? Не девяностые давно уже. Не боится молодежь остаться без куска хлеба. Ей такое не свойственно.
Да на этапе детства все компании были клубами по интересам, но выжили и процветают те , кто вырос ис коротких штанишек и бъется за капитализацию- Apple, MS, SAP и т.д - я имею ввиду продажи, а не команды разработчиков - там свобода творчества.
Ну или вот у меня сын 13 лет. Предположим ему не тринадцать а восемнадать бы было или двадцать пять. Разве я бы его направил по тому пути, который прошел сам? Нет. По части образования да, может быть, но в ряды корпоративных легионеров в отдел продаж нет. Во всяком случае в российскую компанию - нет. В западную да.
Но мы ведь с вами руководим российскими? Здесь вообще на этом сайте мало управленцев из западных компаний.