Одна из причин, снижающая эффективность работы менеджеров по продажам – взаимоисключающие функции. Если рассматривать продажу одному клиенту, то все просто. Но если мы работаем с потоком клиентов, то все меняется. Для примера представим часто встречающийся процесс продаж:
- исходящий звонок;
- встреча;
- подписание договора;
- оплата счета.
Когда клиенты идут потоком, это означает, что множество наших контрагентов должны переходить с этапа на этап без остановок каждый рабочий день. И поскольку один менеджер одномоментно может уделить время только одному клиенту, руководители большинства компаний решают эту проблему, нанимая больше менеджеров, которые последовательно работают с каждым клиентом. Я знаю компании, где в отделе продаж было больше двадцати человек. Почему так много? Особенность в том, что в каждом процессе, связанным с продажами, встречаются взаимоисключающие этапы.
К примеру, когда менеджер совершает исходящие звонки, он не может встречаться с клиентами. А когда встречается, не может совершать исходящие звонки. Обычно «продажники» делают себе график, в котором один-два дня в неделю выделяются на обзвоны и три-четыре дня на встречи, о которых достигнута договоренность. Но кроме этого нужно найти время для подготовки КП, нужно сделать дополнительные звонки клиентам, которые уже проходят цикл сделки, отправить им письма, выставить счета... Все это продавцы делают, жертвуя встречами и звонками новым клиентам.
К тому же, появляются временные лаги между этапами. После встречи менеджер может неделю готовить КП, а после выставления счета до его реальной оплаты может пройти месяц или два.
Разумеется, многие руководители спрашивают сотрудников, почему происходит такое. А те находят классическое объяснение: это специфика наших продаж. Правда же в том, что нет никакой специфики. А есть типичные потери производительности из-за переключений с одной задачи на другую. В результате довольно часто складывается ситуация, когда клиентов то густо, то пусто, а компания то работает в авральном режиме, то на полном расслабоне. Обороты при этом не слишком высокие.
Адам Смитт и современные продажи
Пример разрешения подобных проблем в книге «Исследования о природе и причинах богатства народов», еще в 1776 году подсказал Адам Смит. Он описал работу булавочной мануфактуры, на которой трудилось 20 рабочих. При последовательном цикле работы, как это делают многие собственники в наше время, мануфактура производила до 240 булавок в день. После разделения рабочего цикла на 18 операций и выделения на каждую операцию по работнику, производительность мануфактуры удалось поднять до 48 тыс. булавок в день. Мануфактура превратилась практически в полноценную фабрику конвейерного типа.
Такого эффекта удалось достичь благодаря снижению потерь времени при переходе от операции к операции и увеличению производительности за счет узкой специализации каждого из работников. И схожий результат дало внедрение принципа конвейера в работе отделов продаж, состоящих из двадцати человек: для заключения и обслуживания прежнего количества сделок им стало достаточно всего трех-пяти менеджеров.
Собственники против
Большинство собственников, прекрасно зная о достоинствах конвейера, продолжают упорствовать, считая, что такой подход приведет к падению качества продукта или снижению эффективности продаж. На самом деле они сопротивляются, потому что не знают, как это реализовать на практике. Отсутствует технология, позволяющая создать «конвейер продаж». А риск столкнуться с ситуациями, когда эта абсолютно рабочая модель приводит к снижению эффективности, действительно, есть.
Это может произойти, например, из-за потерь информации при переводе клиента с этапа на этап: один менеджер не получает от другого важные сведения о клиенте или его проекте. В результате ему приходится собирать их повторно, а клиенты недоумевают, почему их терзают вопросами, на которые они уже отвечали. Но эта проблема решается за счет правильно прописанных регламентов, в которых указывается, как и в каком виде собирать информацию. А также благодаря правильно подобранной и настроенной CRM, сохраняющей и передающей информацию без искажений.
Другая часто встречающаяся проблема — формально созданные документы. В некоторых компаниях существуют целые тома инструкций, регламентов и скриптов, которыми никто не пользуется. Это значит, что правила проведения клиента по процессу продаж сформированы стихийно, опираясь на опыт руководителя отдела или авторитетных сейлз-менеджеров. Такие документы не отражают особенности процессов в компании, а, значит, в реальной ситуации использовать эти регламенты и скрипты невозможно.
Этапы настройки отдела продаж
Сначала нужно смоделировать процесс продаж: прописать на бумаге этапы, которые преодолевает клиент от момента, когда он впервые узнает о компании, до оплаты заказа. И нужно также указать должностную позицию, которую занимают сотрудники, ответственные за каждый этап. Сделать это можно в форме обычной таблицы.
Затем следует выделить взаимоисключающие этапы и определить, сколько времени в минутах тратят сотрудники, чтобы получить результат на каждом из них. Если это время значительное, следует распределить разные этапы между разными должностями, которые предусматривает структура отдела продаж.
Пример конвейерной работы
В компании «Гулькин нос», оказывающей услуги по продвижению сайтов в поисковых системах, один менеджер по продажам принимал входящие звонки, затем проводил встречи с клиентами, готовил им коммерческое предложение и уже на второй встрече заключал договор.
Мониторинг затрат времени показал, что на прием одного звонка он тратил от 2 до 15 минут. На проведение первой встречи — до 45 минут. На подготовку коммерческого предложения — до 5 часов. На проведение второй встречи — до 60 минут. Из-за потерь при переключении с задачи на задачу проводилась лишь одна встреча в день.
После оптимизации процесса среди обязанностей менеджера по продажам осталось обеспечение только трех операций из четырех. Подготовку коммерческого предложения было решено поручить отдельному эксперту. В результате менеджер по продажам смог совершать уже до четырех встреч в день. Количество КП и оборот компании выросли. А также увеличилась вовлеченность менеджера по продажам непосредственно в процесс коммерческих переговоров.
Николай, спасибо. Всё очень подробно. Я не видел такого в действии на практике, честно признаюсь. Боюсь представить сколько времени займёт детальная проработка
не поверите до 3-х месяцев + 3 месяца контроля за соблюдением стандартов.
не случайно, что мне так много пришлось набирать букв для того, чтобы в конечном итоге ответить на ваш вопрос, это просто не из книжных знаний.
Точно также можно использовать конвейерную логику для региональных продаж, но тут есть один нюанс, он будет зависеть этапа или стадии существующей системы региональных продаж, если провести аналогию... с многоэтажным домом, то в том случае если вы находитесь на разных этажах, то они будут различаться, ... ну это уже другая тема...-)
Такой подход конвейера применим только при однотипном продукте или услуге. И абсолютно не применим при производстве (продаже) сложной, индивидуальной продукции. Для булавок - это да, а для станков - нет. Либо если детализировать работу при производстве сложной продукции, то нужно расширять количество персонала.
Для индивидуальной и сложной продукции более применимо проектное управление, где любая индивидуальная продукция вписывается в разработанный стандартный проект. Т.е. есть шаблон ведения проекта со всеми этапами, задачами и пр. И любая продукция ведётся по этому проекту.
Так, например, при техническом перевооружении АО "Тяжмаш", применили проектное управление и абсолютно чётко справились с выбором, поставкой, монтажом, введением в эксплуатацию, гарантийным и постгарантийным контролем сложнейшего оборудования. Причём абсолютно разнопланового: некоторые станки были просто уникальными (крупнейшими в России, один станок приходил из Европы на 30 фурах). Поставщики-изготовители оборудования из Германии, Польши, Италии, Чехии, Японии, Кореи.
Т.е. комплекс работ огромнейший. Как можно его поставить на конвейер? Здесь только проектное управление. Иначе каша и полный завал. Да и зарубежные партнёры откажутся работать без проектного управления.
А планирование и контроль за всем этим осуществляли с помощью программы Project. Решений инновационных масса.
Причём зарубежные продавцы "сложной" продукции применяют именно проектное управление (что в Германии, в Словении, что и в Японии)
ну да, конвейер для "сложной продукции" основывается на использование методологии "типовых проектов", где шаг "конвейера" - это не "разовое" действие или "отдельная операция", а ближе к этапу/задаче проекта.
Да по-моему это вообще идея фикс, создать конвейер продаж или какой то идеальный бизнес механизм. Некая недостижимая в реальности цель, которая кажется привлекательной.
Не то, чтобы структурирование совсем не помогает, оно необходимо, но слишком многого ожидать от структурирования это наивно, потому что условия меняются постоянно. Что работало вчера, не будет работать завтра.
1. Идеальной системы нет, не было и не будет... тем более когда мы говорим о системе ком деятельности.
2. Условия менялись и меняются постоянно... самый простой пример, возьмите последние 5 лет, это очень показательно, причем это очень заметно на примере конкретного рынка.
3. Когда мы говорим о коммерческой деятельности, насколько термин "технологическая карта" употребим в этой сфере.
Но насколько я понимаю, Вы говорите о работе со стороны ЗАКАЗЧИКА, а не ПРОДАВЦА.
А статья, и все последующие комментарии, обсуждают систему построения конвейера продаж у ПРОДАВЦА.
В том случае, когда мы говорим о продажах сложных технических решений (продажи с длинным циклом), по сути для каждого клиента в отделе продаж, начиная с 0 цикла используется проектный подход. Клиент = проекту, если не сильно вдаваться в детали.
С этим совершенно согласен. Причем меняется не только у нас. Мы привыкли к тому, что в России турбулентная среда, все быстро меняется. Но на мировых рынках ведь тоже. Может быть амплитуда колебаний у них другая, поменьше. А так-то у них о стабильном состоянии бизнес среды не идет и речи.
Повестка меняется. Вот Трамп начал программу по протекционизму и это на все влияет. Еще несколько лет назад было WTO, глобализация - "их все" а теперь все наоборот.
На прошедшем российском форуме маркетинга 2018 больше всего говорили про Instagram. Если послушать отдельных спикеров, то Instagram - теперь "наше все". Я лично до сих пор не понимаю, так ли это на самом деле? Некоторые компании по несколько лет внедряют CRM и никак не могут это дело осилить, потому что хотят сделать все правильно, как им кажется, а в это время другие говорят, что каналы продаж уходят в Instagram.
Виктор, еще дополнительный тезис.
Технологический подход позволяет минимизировать риски "турбулентности", это происходит за счет того, при этом подходе отдельно выделяется функция развития продаж, у которой есть несколько базовых задач: