Генеральный директор – это программа?

«Подними камень и там найдешь меня.
Разруби дерево и там найдешь меня»
Иисус, неканоническое Евангелие

Генеральный директор – кто он? Движущая сила перемен к лучшему? Координатор? Исполнитель воли акционеров? Или исполнитель воли коллектива?

В попытках понять, чем же должно заниматься первое лицо компании, мы сопоставили организацию и компьютер. Если генеральный директор «раздает всем пинка» – то он, несомненно, центральный процессор. А кто же еще? С уверенностью в этом работают многие фирмы. Еще популярна мысль, что ГД (генеральный директор) – это так называемый chipset, или контроллер шины. «Шиной» называют в компьютере собственно всю совокупность проводов от одного блока к другому. Давая те или иные полномочия разным блокам (отделам, задачам), ГД направляет информационные, материальные, финансовые ресурсы для решения той или иной задачи. Задачу «дать пинка» в этом случае выполняет секретариат и развитая система коммуникаций.

Есть еще интересный взгляд на деятельность ГД. Он может являться хранителем традиций компании, ее корпоративного духа. А где находится корпоративный дух, когда рабочий день закончен? Ведь потоки информации иссякли, и все разошлись по домам? Очевидно, что дух присутствует только тогда, когда фирма работает, когда заняты делом все ее сотрудники. Но тогда получается, что ГД – это BIOS организации, т.е. программа. Утром компания «загружается», и BIOS фирмы конфигурирует систему взаимодействий на целый день. Формирует такую же, как вчера, или вносит изменения (приказы), которые начинают действовать с момента подписания и до их отмены следующими приказами, а не только до завершения рабочего дня.

Интересен этот взгляд тем, что ГД в ней – не лицо, а программа. То есть его самого может и не быть «с нами», но его инструкции действуют, и без него бизнес может двигаться вперед. Да, но только по прямой, как самолет на автопилоте: ни сесть, ни обогнуть гору он не может.

В нашей небольшой статье мы предлагаем несколько иной взгляд на роль генерального директора. Нам кажется, что все перечисленные точки приложения его сил – не главное в его деятельности, этим могут заниматься и другие люди. Что же должен и может делать именно он?

В замечательной книге «Жизненный цикл корпораций» Ицхак Адизес пишет о том, что основной функцией топ-менеджмента должна быть интеграция. Под интеграцией он понимает объединение всей компании некими общими ценностями, каковое (объединение) и должно курировать первое лицо фирмы, в том числе и формулируя цели бизнеса. Однако зачастую СЕО слишком самонадеянны. Они формулируют ценности, стратегические цели, что называется, «от фонаря», т.е. опираясь лишь на свое (а на чье же еще?) видение. По следам таких действий написана замечательная книга Сидни Филькенштейна «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций», которую мы очень советуем вам прочесть.

Сейчас же отметим тот факт, что объединительная функция не сможет быть эффективно осуществлена одним человеком или управленческой командой. Их для этого просто мало. А вот «поставить» процесс интеграции ГД вполне даже может! В каких же областях она возможна? Ниже в таблице написаны области возможной интеграции и суть интегрирования для ГД.

 

Поле интеграции

 

 

 

Что делать ГД

 

 

 

Цель деятельности

 

 

 

Кадры

 

 

 

Формулирует границы деятельности, цели, сроки, обрисовывает прообраз системы, мотивирует разработчиков, верификация

 

 

 

Создание единой среды, которая будет решать задачи найма, адаптации, обучения, продвижения и мотивации кадрового состава компании.

 

 

 

Информация

 

 

 

Формулирует границы деятельности, цели, сроки, обрисовывает прообраз системы, мотивирует разработчиков, верификация

 

 

 

Создание единой среды получения, аккумуляции, интерпретации, распространения и использования информационных потоков компании.

 

 

 

Стратегия

 

 

 

Создает регламент разработки и реализации стратегического плана компании

 

 

 

Создание стратегического плана компании на максимально возможный срок, исходя из видения.

 

 

 

Тактика

 

 

 

Формирует принципы тактических разработок (например, бизнес-процессы), мотивация, верификация

 

 

 

Создание единое поле взаимодействия структур компании на основе процессного и продуктового подхода к управлению компанией.

 

 

 

Материально-финансовая

 

 

 

Создание политики перераспределения ресурсов. Арбитраж в нестандартных ситуациях

 

 

 

Создание единой системы перераспределения ресурсов оптимизирующейся под стратегические и тактические планы компании в условиях здоровой и продуктивной конкуренции за ограниченные ресурсы.

 

 

 

Нематериальная

 

 

 

Формулирует миссию компании. Формулирует список нематериальных активов являющихся ценностью для компании, их место в общей системе нематериальных активов

 

 

 

Создание единого пространства существования и развития нематериальных активов компании, а так же методов работы с ними.

 

 

 

Не вдаваясь в «дебри» таблицы, подчеркнем: ГД не управляет и не наставляет, а даже не организует. Он упорядочивает и организует сам процесс интеграции. Приведем пример: фирма находится в начале своего пути, или, выражаясь языком Адизеса, на стадии «детства». Допустим, акционеры рассорились. Что ж, часто бывает! Какова функция ГД? В общепринятой традиции он мирит пайщиков и тем самым спасает компанию. В нашей трактовке его деятельности он делает так, чтобы ссоры вообще не было. А если она все-таки состоялась? Ну, тогда он пригласит всех в свой загородный дом на шашлыки. Он повезет всех на охоту, или на рыбалку, или покатает на яхте, ни говоря ни слова про дела. И сделает так, что люди поймут: все причины для ссоры – несущественны по сравнению с общим делом.

Вот компания уже на стадии «юности». По общепринятым стандартам ГД управляет всеми делами организации. А для нас – он ездит по регионам с менеджерами по продажам и «ставит процесс» нормальных взаимоотношений с дистрибьюторами. Ставит не продажи – просто общается, смотрит, что за люди, какую политику общения они воспримут в будущем.

Вот компания в «аристократической стадии» развития. ГД недосягаем в общепринятой практике. А в нашей системе он начинает новый проект, идет в народ и набирает себе добровольцев – кто захочет идти с ним?

Из таблицы ясно, что ГД создает условия, правила для шести областей интеграции, не руководит, а, скорее, ставит процесс. Естественно, что в дальнейшем ГД часть своих функций по оптимизации поставленного процесса делегирует. Делегирует политику набора кадров, финансовую политику – да все! Но, если эта функция не была им до этого «поставлена», деятельность его «замов» будет не интегрирующей, а дезинтегрирующей. Будет набираться случайный персонал, будут проводиться случайные пиар-акции, да и сама стратегия в результате разрушит компанию, потому что будет проводиться без учета остальных областей интеграции.

Получается, в нашем случае, что ГД – это не chipset, а программа, по которой он (chipset) действует. Когда контроллер «разруливает» потоки информации, на основе чего он это делает? На основе той идеологии, той программы приоритетов, которая в него «зашита». А создает эту программу, в нашем случае – ГД!

Он не только создает программы интеграции, но и совершенствует их, увязывает возникающие противоречия. Он создает правила, по которым живет компания. И в этом смысле он может быть и «не здесь». Он может лежать на пляже на Гавайях, это ничего не меняет. И, заметьте, он лежит на пляже не с ноутбуком, как это любят показывать в кино про наших бизнесменов. Он лежит без ноутбука! Он знает, что все будет работать, как работает, до следующей плановой корректировки программы. А она произойдет только «в понедельник», и об этом всем заранее известно.

Что характерно, он должен создать эти правила один. Если он будет работать в составе команды, интеграции не получиться. Пример. Вы собрались с друзьями в лес по грибы. Грибы собираетесь искать все вместе. Вы договариваетесь, где вам встретиться, и вам трудно договориться. Один хочет встретиться возле речки – он хочет искупаться. Другому захочется встретиться поближе к пункту продажи пива – не идти же ему несколько километров по лесу с бутылками, или, чего хуже, уже после «принятия пива внутрь»!

Нет. Место встречи определяет один человек, а играют потом все на равных. ГД не выбирает себе наиболее грибные места. Не перекладывает себе грибы из чужих корзинок. Он вообще может отдыхать. Или искать другой грибной лес.

Рикардо Семлер, создатель компании «Семко», вообще говорит, что отдыхает всю неделю! Так и названа одна из его книг: «Выходные всю неделю». Вообще, именно его деятельность и послужила основой для наших размышлений. Только вот в книге этого нет: того, как он создавал код своей организации. И был ли это код? Была ли это осознанная деятельность или же Семлер интуитивно нащупывал свои решения? По книге это совершенно не понятно, так же непонятна и его деятельность. ТО он по крупицам набирает персонал, именно такой, какой ему нужен. Но затем он половину выбрасывает «на вольные хлеба» (в малые предприятия) – где логика? Сначала он создает компанию, а затем сам же дробит ее на много маленьких – где логика?

Ее нет, если не смотреть на его деятельность с позиций нашей статьи, если не видеть за его действиями последовательное построение кода компании. Семлер знает, что главное – это люди. Сначала он набирает тех людей, из которых можно слепить то, что ему надо. Затем идет «закалка». Закалка меча, как известно, происходит погружением меча в холодную воду и в огонь попеременно. И вот, руководители устанавливают себе сами зарплату. Холодная вода. Затем рабочим собраниям даются полномочия выгонять нерадивых руководителей. Горячая вода. Идет закалка, идет создание кода компании. Причем закаливаются не столько люди, сколько корпоративный дух. Дух закаливается настолько, насколько у Семлера хватает воли руководителя. То, как же в действительности ему бывает трудно и страшно, читаем между строк. Но ГД идет вперед, пока код не будет создан. Критерием его создания будет ситуация, когда ГД однажды придет мотивировать и объяснять, зачем нужно делать работу, а ему скажут: «Да все нормально, Рикардо, мы это сделали еще вчера!»

Возвратимся к нашей таблице. Проанализировав ее, мы пришли к выводу, что один пункт – а именно «нематериальная интеграция» - выделяется из общего списка. В самом деле, такая интеграция подразумевает под собой интеграцию внутренних ценностей компании (корпоративной культуры), внешней репутации компании на рынке, ценности, доносимой до потребителей через продукт компании и еще многого другого, чего мы сами не вполне еще осознали (шутка). Все эти ценности должны быть увязаны и не «вручную», а системой, и должен быть определен механизм увязывания этих ценностей, допустим, через миссию компании. Причем из формулирования миссии компании должно быть совершенно ясно, как собираются воедино все нематериальные ценности компании.

Получается, что создать такой механизм нематериальной интеграции и создать систему интеграции, допустим, в области информации – разная работа. Первая работа кажется более «стратегической», более «идеологической». Поэтому, возможно, в компаниях эти разные работы делают два человека, а не один. Чаще всего это - ГД и его «правая рука», идеолог компании. Продумать одновременно пять областей интеграции и еще шестую, нематериальную, для одного человека (а мы рассчитываем именно на обычного руководителя, а не на уникума, вроде Семлера) – это слишком большой труд. У ГД должен быть «заместитель по идеологической работе». Возможно, именно поэтому в компаниях и существуют «серые кардиналы»! В нашей интерпретации - это не зло и не упущение, а необходимая часть системы. Только не системы руководства компанией, а системы интеграции компании, поэтому «серый кардинал» категорически на должен лезть в управление компанией. Он же кардинал. Идеолог.

Вы можете задать вопрос: «В каком же смысле ГД – программа? Ведь это же живой человек!»

Конечно. Это, скорее, программист, а не программа. Но как реальное лицо, облеченное властью, мы его не видим. Он не руководит, его исключительная роль ни в каких ярких событиях не проявляется. Он не собирает собраний, не проповедует. Для нас он – в программе. Он – это «код компании», работающий в нас. И в этом смысле он – программа (в каждом из нас).

Для иллюстрации нашей схемы приведем пример с деревом. Компания – это дерево. Информация – это хлорофилл. Ресурсы, материальные и финансовые – это соки, идущие из глубины. Персонал – это листья компании. (Они периодически опадают) Стратегия – это расположение веток дерева, корней, их длина. Тактика – это кора, толщина веток, их количество. Плоды дерева – это продукт компании. Что же – ГД?

ГД – это тот, кто выращивает все дерево. Он привил от удачного побега к нашему, он кормит дерево удобрениями, он отсекает ненужные ветки. Но только на самом первом этапе. ЕМУ же хочется, чтобы ненужные ветки отмирали сами. Ему нужно, чтобы в его работе в дальнейшем не было нужды. Это возможно только в том случае, если правильные действия будут внутри сотрудника, будут донесены до него кодом. Для сотрудников ГД проявляется в каждой клетке дерева как код роста, код борьбы с трудностями, алгоритм борьбы. Они подчиняются этому коду, другого – нет. Если нет кода, дерево живет хаотично, не зная, как ему выжить, за счет чего. Сегодня - рост, завтра – увядание. Бросаем все силы на рост одного побега, потом, оказывается, он был не нужен. Нет стабильности, нет перспектив, нет будущего.

Такова роль, как нам кажется, генерального директора в жизни каждой компании. Посмотрите на фото в начале нашей статьи. То, каким выросло дерево – это его работа.

А что потом? Когда дерево вырастет? Доколе окапывать могучий и немолодой уже дуб? И надо ли?

Нам думается, что первоначальная функция ДНК компании для ГД и в дальнейшем не меняется. Но это означает уже не просто выращивание одного дерева. Выращиваются другие, лучше. Уже от нашего ствола прививаются новые побеги. Это называется консалтингом. Из нашего сока делается целебная выжимка. Это называется книги по бизнесу, формализованные знания.

Так что же, все? Уход «на тренерскую работу?» Ну уж нет! Это мы поспешили сказать - про консалтинг.

Абсолютно точно, что «генный инженер» не должен опуститься до писателя мемуаров или до Адама в своем собственно, им построенном Эдеме. (Что хочу, то и ворочу – я хозяин!) Пусть уж лучше остается генным инженером! Соответственно, генная инженерия компании и станет для него поприщем. А что это такое: новый код компании?

Это когда яблоня вдруг зацветает апельсинами. Когда у дуба появляются новые целительные свойства (а не только дубовые веники). Когда у компании появляются новые продукты, которые может создать только тот, кто знает точно, на что компания способна и как это сделать. По сути, ГД превращается в инновационного менеджера. Его сфера компетенции разнообразна. Клонирование удачных решений компании на новых фирмах, клонирование корпоративной культуры в филиалах компании, продукты со свойствами гибридов для новых сфер применения, технологии с новыми областями применения, наконец, венец творения: компания, являющаяся одновременно и продуктом и создателем продукта. То есть саморазвивающаяся организация. Организация. Которой не нужно управлять.

Создать ее трудно. Наш садовник начал с того, что придумал устройство одной фирмы. Затем он его в процессе роста улучшал. Затем он заставил (нет, научил!) его плодоносить. Затем плоды становились все слаще и крупней, затем – все изысканней. Наконец, плод стал выращивать себя сам. Что может быть совершенней?

Организация, меняющая свою структуру, структурно-подвижная, постоянно обучающаяся и совершенствующая продукт и свои процессы, делящаяся и вновь срастающаяся, уникальная, неповторимая, заметная, привлекающая в себя таких же, как и те, кто уже внутри, не боящаяся перемен…Откуда она берется?

Она берется в результате совершенствования кода, ДНК компании. Когда создан уникальный код, все нипочем. Этот код создает ГД, создать его – его единственная задача, его – кода - существование – единственный и неповторимый продукт первого лица компании.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Виктор!Есть басня Эзопа:'Лиса, увидев виноград, не смогла достать егоТогда она сказала: он зелен'А то, что Вас что-то рассмешило - это просто замечательно!Как говорил барон Мюнхаузен: 'Улыбайтесь, господа! Помните: самые ужасные вещи в мире делаются с грустным выражением лица'Единственно, чего хочется, когда ругают - это аргументов, аргументов... Для дальнейшего развития.А слова 'статейка', 'шедевр' - это просто мелко! Вы так разговариваете со своими подчиненными?К счастью, наш ГД, которого Вам жаль, не таков. Это НАШЕ с А. Макеевым счастье. С уважениемН. БутомоP.S.За что сам бы себя поругал?Ну, недостаточно раскрыта тема по ДНК компании. Наверное, здесь была бы уместна академическая статья, где был бы анализ источников, рассматривалось бы творчество Р. Бренсона и т.д. и т.п. Но, наверное, тогда было бы неинтересно читать? Все и так все поняли. А про ДНК компании, что ГД ее создает - нигде такого не читал. И Вы не читали.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Все-таки message Виктора меня задело! Сколько яда на одном кв. см.!Поэтому расскажу, чтобы успокоиться, еще одну историю:Жили в Древней Греции некто Фемистокл и Аристид. Фемистокл считал, что надо развивать флот, а Аристид - что сухопутные силы. Аристид был известен тем, что не лгал и держал слово. В народе его прозвали 'справедливый'. Напали персы. Аристид и Фемистокл вместе сражались во главе народа. Победили.А у афинян был чудесный обычай: если кто-то становился чрезмерно популярным, устраивалось голосование на тему: 'товарищ ли нам, афинянам, сей чел?'. Писали на черепках, которые назывались 'остраконы'. А вся 'процедура' - остракизмом. В результате многие славные люди были изгнаны из Афин. Например, Перикл, который дал афинянам, собственно, демократические институты, которыми мы пользуемся и сейчас. И многие другие были изгнаны.Ну, вот, идет Аристид по Афинам в день голосования. Останавливает его слепой старик. Но гражданин Афин. Может голосовать. Говорит: 'Юноша, начерти за меня на черепке имя' -'Какое?'- 'Да Аристида' - 'А что он тебе сделал?' - 'Да ничего! Мне надоело слушать: 'справедливый, справедливый!'. Аристид начертал свое имя. Его изгнали.Это к тому, что мы с Макеевым как бы выскочки. Говорим о том, чего знать не можем. Конечно, это возмущает! Ничего, Бог даст, редактор напечатает мою статью 'Брендинг завтрашнего дня'. Там я осмеливаюсь писать про то, каким будет создание торговых марок в будущем. Если напечатают, буду рад подвергнуться 'остракизму'!С уважениемН. Бутомо

Председатель совета директоров, Москва
Никита Бутомо пишет:...А про ДНК компании, что ГД ее создает - нигде такого не читал. И Вы не читали...
1.Не будьте так самоуверенны, для начала http://www.logistics.ru/9/4/3/i20_2898.htm , http://www.logistics.ru/9/4/3/i20_2898.htm , http://e-journal.spa.msu.ru/images/File/2007/Kruss(1).pdf ,http://www.russiamatrix.com/home/ , http://www.markus.spb.ru/navalochnaya/pascal.shtml , http://vsetreningi.ru/company/charisma/nhl-leader/ , http://www.gipp.ru/openarticle.php?id=23185 ...2.Вам не говорят, что плохо пишите, но статья ваша не отвечает названию, для вас ГД: процесс, интеграция, ДНК и пр. , для бизнес это руководитель, при всем многообразии процессов обеспечивающий результат и это главное :| :| :!:
Кирилл Бурнусуз Кирилл Бурнусуз Председатель совета директоров, Москва
пишет:Создано: 28.11.2008 14:32:21Имя ЦитироватьГлава компании – кто он? Инициатор перемен? Координатор? Исполнитель воли акционеров или коллектива? Времена меняются, и то, что было правильно вчера, сегодня уже не работает. В чем же главная задача и одновременно неповторимый продукт первого лица компании? Размышления о роли генерального директора – в статье Алексея Макеева и Никиты Бутомо.Генеральный директор – это программа?
А может ГД - это матрица, или ТОКОМАК... :| ;) Руководитель, он же ГД, в первую очередь - ЛИДЕР со всеми вытекающими...; о качествах лидера пИсано, перепИсано и здесь на сайте и Е. Корнев выше подбросил, материальца хоть отбавляй... 8) :) Вспомнил, попутно, одну поговорку: Мол, вы меня хоть горшком назовите, только в печь не суйте... ;) У любого ГД программа единая: Результат!; причем - вчера, сегодня, завтра и в перспективе; не думаю, чтобы собственники или акционеры заморачивались насчет ДНК ентого ГД, особенно у неоправдавшего их ожидания... :D :D :D ЗЫ. Поставил 'ничего нового' и считаю ЭТО высокой оценкой, на мой взгляд..., ну хотя бы за попытку 'удивить'. :| :) Ничего личного, сообщники. :)
Виктор Шишкин Виктор Шишкин Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

'А слова 'статейка', 'шедевр' - это просто мелко! Вы так разговариваете со своими подчиненными?' - Разговаривал бы, если у них мания величия, подкрепленная скаченным из интернета набором кусков разных текстов разных авторов. Но, таких подчиненных уменя нет, потому что я таких не вззял бы к себе на работу

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Виктору:А я бы так не разговаривал, даже если у них мания величия. Хотя мания величия, по моему мнению (я не нем не настаиваю) как раз у Вас. Хотите докажу?1. 'Прочитал. Долго смеялся' (это выдержки из ВАшего сообщения. Это манипуляция. Называется: 'пристройка сверху'. Желание возвыситься за счет унижения собеседника)2. 'особенно над формулировками целей' (это манипуляция, если после такой фразы не идет перечисление где именно и в чем неправильные формулировки. Манипуляция называется 'тень на плетень' и преследует цель указать собеседнику на неведомые тому знания у того, кто манипулирует)3. 'авторы этого 'шедевра' (это манипуляция оскорблением. После такой манипуляции собеседник долен быть 'дожат' другими манипуляциями, более изящными. Цель манипуляции: добиться преимущества, возвыситься за счет унижения собеседника)4. 'Как неуч консалтер' (это манипуляция. Называется: 'негативный перенос'. Манипулирующий дает понять всем присутствующим (а он работает в данном случае именно на них), что его собеседник - такой же 'неуч'. Цель манипуляции - как в предыдущем случае)5. 'Грустно, что подобное 'творчество' (манипуляция. Называется 'ложное сожаление'. Попытка присоединиться к ГД - начальнику менеджеров, вообще подлизаться под начальство и тем самым добиться осмеяния собеседника)6. 'вообще кто-то размешает' (манипуляция. Попытка давления на редакцию)7. 'И крайне жаль ГД' (манипуляция. 'Ложное сожаление')8. 'Точнее жаль не ГД, а собственника' (манипуляция. Если предыдущая не достигла цели)Браво, Виктор! Вы - ходячий учебник по манипуляциям! Это редкость. Не сомневаюсь, что Вы их применяете и в работе, коль так виртуозно ими владеете. Всем остальным отвечаю:Коллеги, извините, я действительно не читал этих статей про ГД! Когда же я писал, что, дескать 'Вы не прочтете' - это было сознательная, так сказать, провокация. Хотелось, чтобы Вы отреагировали, причем позитивно, доказательно. Спасибо огромное! Обязательно почитаю!Про то, что ГД - это лидер - буду спорить. ЛЮБОЙ МЕНЕДЖЕР должен быть лидером. Для ГД - этого мало. И вообще - быть управленцем - мало. Говорю, имея за душой 11летний опыт личного бизнеса и на все ВЗГЛЯД ХОЗЯИНА. Для меня этого бы было бы мало - просто управлять.Вообще, спасибо за все эти замечания. Получается, что мы подняли эту тему вместе, а это - главное. Еще раз спасибо!

Researcher, Санкт-Петербург

Может быть, немного с запозданием, но и я решил присоединиться. Хотел сказать о том, что, на мой взгляд, является новым в этой статье. Адизес и другие исследователи в области менеджмента проповедующие ролевой подход, сходятся во мнении, что для топ-менеджмента главной ролью является Интеграция, называя ее, конечно, по-разному. Вместе с тем, выделяя эту роль, как главную для топ-менеджмента, и приводя примеры ошибочного менеджмента, основанного на этой роли, сущность самой роли остается весьма расплывчатой. А именно, что с чем интегрировать? Что является точкой приложения усилий по интеграции в компании? И в чем заключается работа по этой самой Интеграции. Есть мнение, что приложение усилий, по реализации данной управленческой роли должно быть направлено в нескольких основных направлениях, а именно тех, которые перечислены в таблице, приведенной в статье. Это поля интеграции. Т.е. как раз те точки, которые должны являться точками приложения усилий по интеграции. Возьмем для примера интегральные печатные платы. На сегодняшний день, интегральные схемы производят по многослойной технологии, и в этих слоях реализуются отдельные блоки элементов, разделенные логически, технически и технологически. Т.е. интеграция в данном случае происходит по нескольким полям (слоям), что дает больший интеграционный эффект и эффективность данной интеграции. Роль Интегратора в компании так же, на наш взгляд, должна являться многослойной в разрезе направлений деятельности компании и состоять из полей, приведенных в таблице. Конечно, там не нет ни полноты, ни методичности, это просто вброс идеи в интеллектуальное пространство. Цель была сподвигнуть читателя задуматься над тем, каким образом необходимо реализовывать роль Интегратора, какими действиями, в какова должна быть цель этих действий. Судя по всему, эта тема вызвала достаточный интерес, и, возможно, получит продолжение в новых статьях. Спасибо за внимание!

Председатель совета директоров, Москва

[b]Алексей Макеев,[/b] - ни один ни другой автор так и не ответили на поставленный в статье вопрос о главной задаче и роли ГД...Да интеграция, да процессы, да формирование команды, да лидерство, но только ПРИ ОДНОМ УСЛОВИИ получение результатов поставленных (запланированных) владельцем бизнеса, пусть с +/-, но только не с формулировкой, что отрицательный результат тоже результат :cry: :cry:

Researcher, Санкт-Петербург

По поводу эффективности и результативности ролевого деления, а так же исполнения тех или иных ролей я бы рассуждать не взялся, так как это уже идеологический спор. Здесь я, например, согласен с логикой и доверяю аксиоматике Адизеса. А интересно было бы услышать отзывы о сущности роли Интегратора, интепритация которой (пусть и не достаточно методично) дана в статье.

Генеральный директор, Благовещенск
Евгений Корнев пишетни один ни другой автор так и не ответили на поставленный в статье вопрос о главной задаче и роли ГД...Да интеграция, да процессы, да формирование команды, да лидерство, но только ПРИ ОДНОМ УСЛОВИИ получение результатов поставленных (запланированных) владельцем бизнеса, пусть с +/-, но только не с формулировкой, что отрицательный результат тоже результат
Уважаемый Евгений, что ж вы с этим РЕЗУЛЬТАТОМ так надоели-то. Даже ведро помойное выносят ради РЕЗУЛЬТАТА. И еще, поверьте, нет у ГД единственной ГЛАВНОЙ роли и единственной ГЛАВНОЙ задачи. Все ГЛАВНОЕ!!! и ВАААЖНОЕ!!!. А то, что авторы воспользовались имеющимися материалами, так они и не претондовали на роль ГУРУ менеджмента. И спасибо им, что напомнили о столь важном аспекте деятельности ГД. А то за суетой и решением повседневных проблем как-то некогда взглянуть на свою деятельность под этим углом зрения.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.