Генеральный директор – это программа?

«Подними камень и там найдешь меня.
Разруби дерево и там найдешь меня»
Иисус, неканоническое Евангелие

Генеральный директор – кто он? Движущая сила перемен к лучшему? Координатор? Исполнитель воли акционеров? Или исполнитель воли коллектива?

В попытках понять, чем же должно заниматься первое лицо компании, мы сопоставили организацию и компьютер. Если генеральный директор «раздает всем пинка» – то он, несомненно, центральный процессор. А кто же еще? С уверенностью в этом работают многие фирмы. Еще популярна мысль, что ГД (генеральный директор) – это так называемый chipset, или контроллер шины. «Шиной» называют в компьютере собственно всю совокупность проводов от одного блока к другому. Давая те или иные полномочия разным блокам (отделам, задачам), ГД направляет информационные, материальные, финансовые ресурсы для решения той или иной задачи. Задачу «дать пинка» в этом случае выполняет секретариат и развитая система коммуникаций.

Есть еще интересный взгляд на деятельность ГД. Он может являться хранителем традиций компании, ее корпоративного духа. А где находится корпоративный дух, когда рабочий день закончен? Ведь потоки информации иссякли, и все разошлись по домам? Очевидно, что дух присутствует только тогда, когда фирма работает, когда заняты делом все ее сотрудники. Но тогда получается, что ГД – это BIOS организации, т.е. программа. Утром компания «загружается», и BIOS фирмы конфигурирует систему взаимодействий на целый день. Формирует такую же, как вчера, или вносит изменения (приказы), которые начинают действовать с момента подписания и до их отмены следующими приказами, а не только до завершения рабочего дня.

Интересен этот взгляд тем, что ГД в ней – не лицо, а программа. То есть его самого может и не быть «с нами», но его инструкции действуют, и без него бизнес может двигаться вперед. Да, но только по прямой, как самолет на автопилоте: ни сесть, ни обогнуть гору он не может.

В нашей небольшой статье мы предлагаем несколько иной взгляд на роль генерального директора. Нам кажется, что все перечисленные точки приложения его сил – не главное в его деятельности, этим могут заниматься и другие люди. Что же должен и может делать именно он?

В замечательной книге «Жизненный цикл корпораций» Ицхак Адизес пишет о том, что основной функцией топ-менеджмента должна быть интеграция. Под интеграцией он понимает объединение всей компании некими общими ценностями, каковое (объединение) и должно курировать первое лицо фирмы, в том числе и формулируя цели бизнеса. Однако зачастую СЕО слишком самонадеянны. Они формулируют ценности, стратегические цели, что называется, «от фонаря», т.е. опираясь лишь на свое (а на чье же еще?) видение. По следам таких действий написана замечательная книга Сидни Филькенштейна «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций», которую мы очень советуем вам прочесть.

Сейчас же отметим тот факт, что объединительная функция не сможет быть эффективно осуществлена одним человеком или управленческой командой. Их для этого просто мало. А вот «поставить» процесс интеграции ГД вполне даже может! В каких же областях она возможна? Ниже в таблице написаны области возможной интеграции и суть интегрирования для ГД.

 

Поле интеграции

 

 

 

Что делать ГД

 

 

 

Цель деятельности

 

 

 

Кадры

 

 

 

Формулирует границы деятельности, цели, сроки, обрисовывает прообраз системы, мотивирует разработчиков, верификация

 

 

 

Создание единой среды, которая будет решать задачи найма, адаптации, обучения, продвижения и мотивации кадрового состава компании.

 

 

 

Информация

 

 

 

Формулирует границы деятельности, цели, сроки, обрисовывает прообраз системы, мотивирует разработчиков, верификация

 

 

 

Создание единой среды получения, аккумуляции, интерпретации, распространения и использования информационных потоков компании.

 

 

 

Стратегия

 

 

 

Создает регламент разработки и реализации стратегического плана компании

 

 

 

Создание стратегического плана компании на максимально возможный срок, исходя из видения.

 

 

 

Тактика

 

 

 

Формирует принципы тактических разработок (например, бизнес-процессы), мотивация, верификация

 

 

 

Создание единое поле взаимодействия структур компании на основе процессного и продуктового подхода к управлению компанией.

 

 

 

Материально-финансовая

 

 

 

Создание политики перераспределения ресурсов. Арбитраж в нестандартных ситуациях

 

 

 

Создание единой системы перераспределения ресурсов оптимизирующейся под стратегические и тактические планы компании в условиях здоровой и продуктивной конкуренции за ограниченные ресурсы.

 

 

 

Нематериальная

 

 

 

Формулирует миссию компании. Формулирует список нематериальных активов являющихся ценностью для компании, их место в общей системе нематериальных активов

 

 

 

Создание единого пространства существования и развития нематериальных активов компании, а так же методов работы с ними.

 

 

 

Не вдаваясь в «дебри» таблицы, подчеркнем: ГД не управляет и не наставляет, а даже не организует. Он упорядочивает и организует сам процесс интеграции. Приведем пример: фирма находится в начале своего пути, или, выражаясь языком Адизеса, на стадии «детства». Допустим, акционеры рассорились. Что ж, часто бывает! Какова функция ГД? В общепринятой традиции он мирит пайщиков и тем самым спасает компанию. В нашей трактовке его деятельности он делает так, чтобы ссоры вообще не было. А если она все-таки состоялась? Ну, тогда он пригласит всех в свой загородный дом на шашлыки. Он повезет всех на охоту, или на рыбалку, или покатает на яхте, ни говоря ни слова про дела. И сделает так, что люди поймут: все причины для ссоры – несущественны по сравнению с общим делом.

Вот компания уже на стадии «юности». По общепринятым стандартам ГД управляет всеми делами организации. А для нас – он ездит по регионам с менеджерами по продажам и «ставит процесс» нормальных взаимоотношений с дистрибьюторами. Ставит не продажи – просто общается, смотрит, что за люди, какую политику общения они воспримут в будущем.

Вот компания в «аристократической стадии» развития. ГД недосягаем в общепринятой практике. А в нашей системе он начинает новый проект, идет в народ и набирает себе добровольцев – кто захочет идти с ним?

Из таблицы ясно, что ГД создает условия, правила для шести областей интеграции, не руководит, а, скорее, ставит процесс. Естественно, что в дальнейшем ГД часть своих функций по оптимизации поставленного процесса делегирует. Делегирует политику набора кадров, финансовую политику – да все! Но, если эта функция не была им до этого «поставлена», деятельность его «замов» будет не интегрирующей, а дезинтегрирующей. Будет набираться случайный персонал, будут проводиться случайные пиар-акции, да и сама стратегия в результате разрушит компанию, потому что будет проводиться без учета остальных областей интеграции.

Получается, в нашем случае, что ГД – это не chipset, а программа, по которой он (chipset) действует. Когда контроллер «разруливает» потоки информации, на основе чего он это делает? На основе той идеологии, той программы приоритетов, которая в него «зашита». А создает эту программу, в нашем случае – ГД!

Он не только создает программы интеграции, но и совершенствует их, увязывает возникающие противоречия. Он создает правила, по которым живет компания. И в этом смысле он может быть и «не здесь». Он может лежать на пляже на Гавайях, это ничего не меняет. И, заметьте, он лежит на пляже не с ноутбуком, как это любят показывать в кино про наших бизнесменов. Он лежит без ноутбука! Он знает, что все будет работать, как работает, до следующей плановой корректировки программы. А она произойдет только «в понедельник», и об этом всем заранее известно.

Что характерно, он должен создать эти правила один. Если он будет работать в составе команды, интеграции не получиться. Пример. Вы собрались с друзьями в лес по грибы. Грибы собираетесь искать все вместе. Вы договариваетесь, где вам встретиться, и вам трудно договориться. Один хочет встретиться возле речки – он хочет искупаться. Другому захочется встретиться поближе к пункту продажи пива – не идти же ему несколько километров по лесу с бутылками, или, чего хуже, уже после «принятия пива внутрь»!

Нет. Место встречи определяет один человек, а играют потом все на равных. ГД не выбирает себе наиболее грибные места. Не перекладывает себе грибы из чужих корзинок. Он вообще может отдыхать. Или искать другой грибной лес.

Рикардо Семлер, создатель компании «Семко», вообще говорит, что отдыхает всю неделю! Так и названа одна из его книг: «Выходные всю неделю». Вообще, именно его деятельность и послужила основой для наших размышлений. Только вот в книге этого нет: того, как он создавал код своей организации. И был ли это код? Была ли это осознанная деятельность или же Семлер интуитивно нащупывал свои решения? По книге это совершенно не понятно, так же непонятна и его деятельность. ТО он по крупицам набирает персонал, именно такой, какой ему нужен. Но затем он половину выбрасывает «на вольные хлеба» (в малые предприятия) – где логика? Сначала он создает компанию, а затем сам же дробит ее на много маленьких – где логика?

Ее нет, если не смотреть на его деятельность с позиций нашей статьи, если не видеть за его действиями последовательное построение кода компании. Семлер знает, что главное – это люди. Сначала он набирает тех людей, из которых можно слепить то, что ему надо. Затем идет «закалка». Закалка меча, как известно, происходит погружением меча в холодную воду и в огонь попеременно. И вот, руководители устанавливают себе сами зарплату. Холодная вода. Затем рабочим собраниям даются полномочия выгонять нерадивых руководителей. Горячая вода. Идет закалка, идет создание кода компании. Причем закаливаются не столько люди, сколько корпоративный дух. Дух закаливается настолько, насколько у Семлера хватает воли руководителя. То, как же в действительности ему бывает трудно и страшно, читаем между строк. Но ГД идет вперед, пока код не будет создан. Критерием его создания будет ситуация, когда ГД однажды придет мотивировать и объяснять, зачем нужно делать работу, а ему скажут: «Да все нормально, Рикардо, мы это сделали еще вчера!»

Возвратимся к нашей таблице. Проанализировав ее, мы пришли к выводу, что один пункт – а именно «нематериальная интеграция» - выделяется из общего списка. В самом деле, такая интеграция подразумевает под собой интеграцию внутренних ценностей компании (корпоративной культуры), внешней репутации компании на рынке, ценности, доносимой до потребителей через продукт компании и еще многого другого, чего мы сами не вполне еще осознали (шутка). Все эти ценности должны быть увязаны и не «вручную», а системой, и должен быть определен механизм увязывания этих ценностей, допустим, через миссию компании. Причем из формулирования миссии компании должно быть совершенно ясно, как собираются воедино все нематериальные ценности компании.

Получается, что создать такой механизм нематериальной интеграции и создать систему интеграции, допустим, в области информации – разная работа. Первая работа кажется более «стратегической», более «идеологической». Поэтому, возможно, в компаниях эти разные работы делают два человека, а не один. Чаще всего это - ГД и его «правая рука», идеолог компании. Продумать одновременно пять областей интеграции и еще шестую, нематериальную, для одного человека (а мы рассчитываем именно на обычного руководителя, а не на уникума, вроде Семлера) – это слишком большой труд. У ГД должен быть «заместитель по идеологической работе». Возможно, именно поэтому в компаниях и существуют «серые кардиналы»! В нашей интерпретации - это не зло и не упущение, а необходимая часть системы. Только не системы руководства компанией, а системы интеграции компании, поэтому «серый кардинал» категорически на должен лезть в управление компанией. Он же кардинал. Идеолог.

Вы можете задать вопрос: «В каком же смысле ГД – программа? Ведь это же живой человек!»

Конечно. Это, скорее, программист, а не программа. Но как реальное лицо, облеченное властью, мы его не видим. Он не руководит, его исключительная роль ни в каких ярких событиях не проявляется. Он не собирает собраний, не проповедует. Для нас он – в программе. Он – это «код компании», работающий в нас. И в этом смысле он – программа (в каждом из нас).

Для иллюстрации нашей схемы приведем пример с деревом. Компания – это дерево. Информация – это хлорофилл. Ресурсы, материальные и финансовые – это соки, идущие из глубины. Персонал – это листья компании. (Они периодически опадают) Стратегия – это расположение веток дерева, корней, их длина. Тактика – это кора, толщина веток, их количество. Плоды дерева – это продукт компании. Что же – ГД?

ГД – это тот, кто выращивает все дерево. Он привил от удачного побега к нашему, он кормит дерево удобрениями, он отсекает ненужные ветки. Но только на самом первом этапе. ЕМУ же хочется, чтобы ненужные ветки отмирали сами. Ему нужно, чтобы в его работе в дальнейшем не было нужды. Это возможно только в том случае, если правильные действия будут внутри сотрудника, будут донесены до него кодом. Для сотрудников ГД проявляется в каждой клетке дерева как код роста, код борьбы с трудностями, алгоритм борьбы. Они подчиняются этому коду, другого – нет. Если нет кода, дерево живет хаотично, не зная, как ему выжить, за счет чего. Сегодня - рост, завтра – увядание. Бросаем все силы на рост одного побега, потом, оказывается, он был не нужен. Нет стабильности, нет перспектив, нет будущего.

Такова роль, как нам кажется, генерального директора в жизни каждой компании. Посмотрите на фото в начале нашей статьи. То, каким выросло дерево – это его работа.

А что потом? Когда дерево вырастет? Доколе окапывать могучий и немолодой уже дуб? И надо ли?

Нам думается, что первоначальная функция ДНК компании для ГД и в дальнейшем не меняется. Но это означает уже не просто выращивание одного дерева. Выращиваются другие, лучше. Уже от нашего ствола прививаются новые побеги. Это называется консалтингом. Из нашего сока делается целебная выжимка. Это называется книги по бизнесу, формализованные знания.

Так что же, все? Уход «на тренерскую работу?» Ну уж нет! Это мы поспешили сказать - про консалтинг.

Абсолютно точно, что «генный инженер» не должен опуститься до писателя мемуаров или до Адама в своем собственно, им построенном Эдеме. (Что хочу, то и ворочу – я хозяин!) Пусть уж лучше остается генным инженером! Соответственно, генная инженерия компании и станет для него поприщем. А что это такое: новый код компании?

Это когда яблоня вдруг зацветает апельсинами. Когда у дуба появляются новые целительные свойства (а не только дубовые веники). Когда у компании появляются новые продукты, которые может создать только тот, кто знает точно, на что компания способна и как это сделать. По сути, ГД превращается в инновационного менеджера. Его сфера компетенции разнообразна. Клонирование удачных решений компании на новых фирмах, клонирование корпоративной культуры в филиалах компании, продукты со свойствами гибридов для новых сфер применения, технологии с новыми областями применения, наконец, венец творения: компания, являющаяся одновременно и продуктом и создателем продукта. То есть саморазвивающаяся организация. Организация. Которой не нужно управлять.

Создать ее трудно. Наш садовник начал с того, что придумал устройство одной фирмы. Затем он его в процессе роста улучшал. Затем он заставил (нет, научил!) его плодоносить. Затем плоды становились все слаще и крупней, затем – все изысканней. Наконец, плод стал выращивать себя сам. Что может быть совершенней?

Организация, меняющая свою структуру, структурно-подвижная, постоянно обучающаяся и совершенствующая продукт и свои процессы, делящаяся и вновь срастающаяся, уникальная, неповторимая, заметная, привлекающая в себя таких же, как и те, кто уже внутри, не боящаяся перемен…Откуда она берется?

Она берется в результате совершенствования кода, ДНК компании. Когда создан уникальный код, все нипочем. Этот код создает ГД, создать его – его единственная задача, его – кода - существование – единственный и неповторимый продукт первого лица компании.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Исполнительный директор, Москва

Полностью разделяю с авторами статьи все постулаты!Я считаю , что данная статья должна стать настольным пособием для рекрутеров. Только через призму данной статьи они могут найти необходимых людей для компании - от уборщицы до до ГД.

HR-директор, Москва

как будто поприсутствовал на встрече коуча с сео... так вот оказывается какие страшные мысли закладывают в их головы?! 1. подмена слова управление - кучей других слов - ничего не дает. тем более, что многие из них представляют перечисление отдельных функций управления.2. тезис о том, что продукт деятельности сео - код - коллеги, идите с ним к собственнику... он скажет всЁ что думает по этому поводу...

Партнер, Украина

Много интересных идей, но путаница в базовых понятиях. Такое ощущение, что авторы перепутали роли собственника и генерального директора. Характерно или показательно то, что оба автора генеральными директорами не являются.

HR-директор, Санкт-Петербург

[b]Владимир Оглоблин,[/b] приветствую и присоединяюсь к мнению. Метафористичность не катит. Зачем упрощать непростое и подменять понятия, неясно. На мой взгляд, статья - не более чем публицистика. Casual так сказать :)

Председатель совета директоров, Москва
Владимир Оглоблин пишет:так вот оказывается какие страшные мысли закладывают в их головы?!
-книжки, особенно умные это конечно хорошо, но ни один из авторов не является ГД и скорее всего им не был, по крайней мере в достаточно крупных компаниях, увы. Отсюда статья говорит только о ВСПОМОГАТЕЛЬНЫХ функциях ГД. Главное функция и задача ГД это результат, а стиль управление, интеграция и пр. и пр. это вторично, если они есть прекрасно, если нет грустно, но не смертельно, а вот если нет результата, то все остальное процессы, а процессы без результатов денег не приносят, просто бесполезны, отсюда благими намерениями... :| :| :) :D Буду последовательным, тоже сошлюсь на умную книгу, которую также советую прочитать: Ф.Малик Управлять, работать, жить: эффективный менеджмент третьего тысячелетия. М.-Добрая книга.-2008.-472с., быстро от с теоретических небес, спуститесь на практическую землю. Есть всего три основных вопроса универсального организационного процесса:-как организовать внутренний процесс, чтобы внимание компании концентрировалось на том, за что платят потребители?-как организовать внутренний процесс, чтобы делали то, за что им платят?-как организовать внутренний процесс, чтобы высшее руководство делало то, за что ему платят?И, добавлю от себя и чтобы это все в совокупности давало результат :!: :) :D
Председатель совета директоров, Москва
Дышкант Наталья пишет:Я считаю , что данная статья должна стать настольным пособием для рекрутеров.
-не знаю, не знаю, какое это пособие-близко ничего нет, потому, что в работе рекрутера, как и в каждой другой работе 90% это 'рысаченье' и 'долбежка' и только 10%-творчество, да и только после того, как только пропустив пару-другую тонн породы найдешь золотник (применительно к топам) и/или банальное сманивание известных топов у конкурентов, и там тоже не до 'академиев' :) :D А вот как информация для размышления, очень хорошая и полезная статья :!: :D
Аналитик, Москва

Не согласен с авторами, что генеральный директор - программа. Кстати, код - это синоним программы, так и пишут - код программы, подразумевая запись алгоритма с помощью формальной нотации (в частности, с помощью языка программирования).Я понимаю таксобственник - это идею риски, которые он принимает сознательно (что происходит почти всегда) и риски, которые получаются сами по незнанию (не зря говорят: знал бы - ни за что не полез)ГД - идею переводит в плоскость 'Что делать'Специалисты - 'Что делать' переводит в плоскость 'Как делать'.Есть еще руководители - у них есть промежуточный уровень, они берут большое 'Что делать', транслируют его в крупные блоки 'Как делать', которые передают подчиненным в виде маленьких 'Что делать'.Ну а потом, когда ничего не получится - у ГД есть палочка-выручалочка - 'КТО ВИНОВАТ'. Ну вот и все. Короче, если ГД и программа, то ужасно плохо написанная, с зависаниями, глюками и бесконечными циклами.Спасибо за внимание.

Председатель совета директоров, Москва
Николай Лумпов пишет:Ну а потом, когда ничего не получится - у ГД есть палочка-выручалочка - 'КТО ВИНОВАТ'.
-это у не правильного ГД, а правильный всегда берет ответственность на себя перед вышестоящим руководством или собственником, а подчиненных 'драют' внутри :) :D
Генеральный директор, Благовещенск
Евгений Корнев пишет:Главное функция и задача ГД это результат, а стиль управление, интеграция и пр. и пр. это вторично, если они есть прекрасно, если нет грустно, но не смертельно, а вот если нет результата, то все остальное процессы, а процессы без результатов денег не приносят, просто бесполезны, отсюда благими намерениями...
Да кто ж спорит по поводу результатов? Как же без них? Но результатов можно добиваться различными способами. К примеру, как в ГУЛАГе. А Вы, господин Корнев, никогда не задумывались, что не деньги есть цель бизнеса? Вам важен результат в виде денег, а процесс получения денег не важен? Ну, так ограбте кого-нибудь. Но я хотел не об этом. Господа, не нужно относиться к статье, как к учебному пособию. И подмены понятий здесь нет. Ведь никто не воспринимает миссию компании как стратегию. В данной статье как раз изложена миссия GEO, а не его функции и задачи. Для меня в статье ключевой являетсяследующая фраза: 'когда ГД однажды придет мотивировать и объяснять, зачем нужно делать работу, а ему скажут: «Да все нормально, Рикардо, мы это сделали еще вчера!»'. Идеальный GEO тот, который прийдя в офис убеждается, что ему нечем заняться в плане оперативного управления, и он может спокойно рассматривать свою компанию со стороны, любуясь тем, как блестят ее грани в лучах софитов. И размышлять о том, как бы добавить еще одну грань. Конечно же такого никогда не будет. Но это почему бы к этому не стремиться?
Генеральный директор, Москва
[b]Игорь Карандаев,[/b]
Игорь Карандаев пишет:Идеальный GEO тот, который прийдя в офис убеждается, что ему нечем заняться в плане оперативного управления, и он может спокойно рассматривать свою компанию со стороны, любуясь тем, как блестят ее грани в лучах софитов. И размышлять о том, как бы добавить еще одну грань. Конечно же такого никогда не будет. Но это почему бы к этому не стремиться?
Потому что это утопия, она же - ложная цель. Никогда нормальная компания не будет работать без деятельного и творческого участия человека, первого лица. А вот концлагерь, да - пожалуй может.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бывшая сеть Starbucks в России открылась под брендом Stars Coffee

На логотипе сети вместо русалки — девушка в кокошнике с пятиконечной звездой.

Собрать школьника к учебному году стало дороже в среднем на 11,4%

Основа «продуктовой корзины» школьника на маркетплейсах подорожала за год.

Как профессии влияют на состояние здоровья россиян

Чаще всего влияние профессии на здоровье отмечают HR-ы, юристы и IT-специалисты.

Половина родителей школьников берут отпуск в августе, чтобы собрать ребенка в школу

Затраты на расходы для подготовки к школе в этом году начинаются от 15 тыс. руб.