Кризис: сокращаться нельзя развиваться

Кризис шагает по планете и по нашей стране. И чем больше нарастает истерия, тем более заметно всеобщее непонимание того, что, собственно, произошло и что нужно делать конкретной компании, для того чтобы выжить в новых условиях.

По большому счету – что такое кризис? Это ситуация, когда привычные методы ведения дел уже не приводят к положительному результату. Когда все то, что мы привыкли делать, уже не работает. Именно это у нас сейчас и наблюдается. Целые отрасли и рынки – строительный, фондовый, финансовый, металлургический и многие, многие другие – замерли и не знают, что им теперь делать.

Предлагаемых альтернатив немного:

  • Просить о помощи
  • Переждать

Просить о помощи – самая пассивная стратегия. Она предусматривает, что мы делали все, что нужно, но нам не повезло. Какие-то обстоятельства сложились против нас. А вообще-то, мы хорошие и очень нужные для общества. Без нас всем будет очень плохо. Поэтому все окружающие должны оставить свои дела и броситься нас спасать.

Просящих о помощи обычно больше всего. Причина проста – это самая психологически удобная стратегия. Поскольку, исходя из нее, сами потерпевшие ни в чем не виноваты и им самим для выхода из кризиса делать ничего не надо. Это другие – спасатели – должны что-то делать. Как правило, потерпевшие просят у спасателей немного – всего лишь вернуть ситуацию прошлого благоденствия. Создайте условия для того, чтобы наши покупатели снова стали у нас покупать нашу продукцию, а наши поставщики – вернули старые условия поставок.

Остальное потерпевшие сделают сами. В том числе – разделят прибыль, возникшую от возврата старых добрых времен. Обычно потерпевшие не готовы платить за помощь. Они просят помочь им бескорыстно, ради всеобщего блага.

Никакие советы просящим помощи не нужны. Им нужна сама помощь. «Не учите меня жить, лучше помогите материально» – вот девиз наших потерпевших.

Переждать – более активная, но тоже очень удобная позиция: нам меняться не нужно, мы хорошие – это просто мир вокруг нас временно стал плохим. Поэтому оставим все, как есть, просто сократим расходы, чтобы переждать плохие времена и дождаться, пока мир вернется в исходное состояние и снова станет хорошим.

А чтобы дождаться, нужно временно научиться выживать на новые скудные доходы. Поэтому все лишнее – «за борт» и, как сказано в одном из рассказов О’Генри, «Боливар не вынесет двоих». Начинаются масштабные сокращения расходов.

Легче всего сокращать расходы на развитие, на деловую активность и на персонал. Поэтому отменяются инновационные проекты. Резко сокращаются расходы на освоение новых рынков (это происходит под девизом «в условиях кризиса мы должны сосредоточиться на защите наших традиционных позиций») и производятся массовые увольнения персонала. При этом почему-то ожидается, что оставшиеся сотрудники не будут думать о том, что следующими уволят их (и судорожно искать новую работу), а станут с еще большим энтузиазмом выполнять работу за уволенных и искать выходы из кризиса.

Очевидно, что такая политика предоставляет компании временную передышку и одновременно лишает ее надежд на будущее.

Обе описанные стратегии пока являются самыми массовыми в Украине, России, СНГ и, вероятно, во всем мире тоже. Неисчислимы ряды тех, кто просит и требует от власти и общества помощи. Также многочисленны ряды тех, кто бросился сокращать свою деловую активность в надежде уйти на дно и пересидеть кризис там. И это очень печально, потому что у обеих стратегий, на самом деле, нет будущего:

  • Даже если ресурсы страны огромны и неисчислимы (а наши таковыми не являются) их все равно не хватит на всех просящих помощи.
  • Если предприниматели всей страны сократят свои расходы и выгонят на улицу миллионы работников, то где уволенные найдут себе новую работу и кто прокормит эту армию безработных? А главное, кто и на какие средства будет покупать оставшиеся товары и услуги у тех, кто пережидает кризис, если все сократили свою активность или сидят без работы?

А что же тогда делать? Прежде всего, нужно вспомнить, почему появляются кризисы? Наиболее массовые причины появления кризисов:

  • Устаревание наших товарных линеек
  • Неправильное управление
  • Изменение внешнего окружения

Возможна ли жизнь вообще без кризисов? Возможна. Теоретически. При наличии идеального управления.

Мир не может остановиться в своем развитии, значит, наше внешнее окружение всегда будет непрерывно изменяться. Если мы на всех уровнях общества (компании, отрасли, рынки, страны) будем идеально управлять, то наше поведение будет всегда соответствовать изменениям внешнего окружения. Но в реальности идеальное управление невозможно из-за отсутствия идеальных людей. Всегда найдется кто-то, кто совершит ошибку, и его поведение не будет соответствовать изменившемуся внешнему окружению.

Но тогда наши ошибки и есть реальная причина возникновения кризисов. И с этой точки зрения, кризис – это хорошо. Кризис – это время, когда умелые управленцы развиваются, а неумелые – уходят. Кризис – это очистка стройплощадки от мусора и старых ненужных объектов, для того чтобы построить на этом месте что-то новое, красивое и полезное.

Мы можем долго спорить, с чего все началось – с плохого управления американскими финансами или с чего-нибудь еще. Но это уже не имеет значения: мир уже необратимо изменился, и поведение нашей компании теперь не соответствует этим новым условиям.

Вывод. Самая выигрышная стратегия во время кризиса – это стратегия развития. Главная ее особенность – она сегодня создает условия для завтрашнего успеха. У стратегии развития есть два конкретных варианта воплощения: динамический и статический.

Динамическая, или внешняя стратегия предусматривает, что компания проводит активную политику, прежде всего, во внешней среде. Это активный поиск новых рыночных возможностей, освоение новых рынков, продвижение новых товаров, слияния-поглощения и многое другое. Она потому и называется динамической, что речь идет о быстрых действиях для получения скорого результата. Если использовать спортивную аналогию, то апологетов данной стратегии можно назвать спринтерами. Кто первый пришел – того и тапки.

Статическая, или внутренняя стратегия означает, что поиск новых возможностей производится прежде всего внутри компании. Это активное изменение компании для соответствия новым условиям: поиск внутренних резервов, разработка новых товаров, реинжиниринг, управление ассортиментом и тому подобное. По спортивной аналогии, статическая стратегия – это стайеры. Тише едешь – дальше будешь.

Одна стратегия не лучше и не хуже другой. Динамическая стратегия должна быстрее дать результат. Спринтер быстрее бежит и быстрее достигает близких целей. Зато статическая стратегия может дать преимущества на длительном отрезке времени: стайер бежит с низкой скоростью, но на большое расстояние.

У этих стратегий есть и общие черты. Прежде всего, это бережное отношение к персоналу. Персонал не сокращается количественно, а обновляется качественно: во время кризиса ужесточаются требования к сотрудникам. Неквалифицированные уходят, а на их место принимаются квалифицированные. Преимущества кризиса в том, что на рынке очень большой выбор квалифицированных сотрудников по приемлемой цене.

Выбор правильной стратегии не производится просто так. Стратегия должна соответствовать характеристикам компании. Иными словами, перед выбором стратегии развития необходимо провести диагностику компании и определить ее интегральный образ. А уже потом выбирать ту стратегию, которая максимально соответствует образу компании.

При проведении диагностики нужно учитывать следующие факторы:

  • Личность владельцев, если они принимают активное участие в управлении своим бизнесом. В условиях кризиса именно позиция владельцев во многом определяет масштабы постановки задач и пределы тех допустимых рисков, которые компания может принять на себя при разработке стратегии развития.
  • Квалификация и единство управленческой команды. Без реализации любая стратегия остается только планами на бумаге, благими намерениями. Масштабы и сложность стратегии должны быть под силу квалификации команды, а ее единство должно дать ту внутреннюю силу, которая позволит преодолеть неизбежные препятствия.
  • Корпоративная культура и дух компании. Один в поле не воин. Сотрудники предприятия должны быть готовы поддержать менеджмент в его действиях, а не заниматься саботажем и учетом личных интересов.

Разница в стратегиях лучше всего видна на примере двух лидеров рынка высоких технологий: компаний Apple и Microsoft. Обе компании добились успеха, а их лидеры Стив Джобс (Apple) и Билл Гейтс (Microsoft) стали миллиардерами. Но каждая компания шла к успеху по-своему.

Основатель Microsoft Билл Гейтс – быстрый и динамичный лидер. Даже свою книгу он назвал «Бизнес со скоростью мысли». Поэтому Microsoft всегда была олицетворением динамической стратегии развития. Все главные достижения компании являются результатами активных действий во внешнем мире. Самостоятельно Microsoft создала разве что лучшую в мире систему продвижения и продаж. Большинство своих продуктов она купила в готовом виде вместе с компаниями, их создавшими. Вся история Microsoft – это бесконечная цепь слияний и поглощений, стратегических союзов, продаж и продвижения.

Основатель Apple Стив Джобс – полная противоположность Гейтсу, он спокоен и нетороплив. Поэтому стратегия Apple – статическое развитие. А главные достижения компании – это созданные ею революционные продукты, оказавшие масштабное влияние на свою эпоху. Сначала это были персональные компьютеры Apple и Macintosh. Когда в результате интриг Джобс был отстранен от руководства, Apple пережила масштабный кризис и была под угрозой банкротства. После своего возвращения в 1997 году Джобс вывел компанию из кризиса и снова сделал ее лидером. При этом главные антикризисные действия производились внутри компании. Джобс прикрыл убыточные проекты, которые, по его мнению, не приносили Apple пользу, и сосредоточил все усилия на разработке новых продуктов. В 1998 году был выпущен оригинальный ПК iMac, который Apple противопоставила безликим «серым коробкам» своих конкурентов, а в 1999 году, как продолжение этой идеи, – iBook. В 2001 году появился цифровой плеер iPod. В 2007 – эпохальный мобильный телефон iPhone. И каждый новый продукт становился событием.

Два совершенно разных пути к успеху...

Осталось уточнить только один факт: разработка стратегии выхода из кризиса – это не вольное творчество, это технология. Отличия технологии от творческих изысканий очень просты. В технологии нет места эмоциям. Там, где есть только благие намерения, но нет четкого понимания, как это сделать, обычно начинаются эмоциональные призывы ко всем участникам процесса: «Давайте, мы вместе!.. Давайте, каждый!.. Давайте, мы будем лучше, добрее, объединимся!..» При этом каждый призывающий имеет свой накал эмоций и видит конечный результат как-то по-своему.

В технологиях нет и не может быть места эмоциям. Какие эмоции, если мы это уже делали такое количество раз, что все эмоции давно ушли? Мастер скучно и без эмоций сообщает подмастерью четкую последовательность действий: делай раз, делай два, делай три – и ты гарантированно получишь в конце такой-то результат.

Есть хорошая новость – разработана и отработана на практике последовательность действий по выходу из кризиса, которую можно называть технологией. Уже можно со всей ответственностью сказать: делай раз, делай два – и получишь гарантированный результат – выход из кризиса с развитием.

Осталось только признать, что прошлого не вернешь, что никто нам не поможет лучше нас самих, и начинать самим создавать свое будущее.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по логистике, Москва

Статья действительно интересная, но мне кажется, автор стал на позицию максимализма. В статье приведено четыре варианта решение проблемы. Я не оговорился, именно проблемы. Как то услышал фразу: ''Если бы не было кризиса, его бы следовало придумать''. И ведь действительно, экономическая и политическая относительная стабильность двух, трех последних лет позволила очень быстрыми экстенсивными способами развиваться бизнесу. Обороты кампаний за год удваивались, а то и утраивались. Руководители без боязни шли в новые проекты, зачастую даже не рассчитывая и прогнозируя риски. И вот теперь бизнесу предстоит пройти три фазы восприятия кризиса:
1. Испуг, паника (бездействие)
2. не понимание что происходит и судорожные метания в поисках выхода из ситуации (принятие, как правило, скоропалительных и неправильных решений)
3. Холодный душ и принятие обоснованных, выдержанных решений на основе ''трезвого'' анализа ситуации.
Естественно чем быстрее пройдут первые две стадии, тем выигрышнее будет позиция.
А теперь, все- таки, о предложенных автором альтернатив. Их четыре:
1. Просьба о помощи
2. Выжидательная позиция
3. Динамическая, или внешняя стратегия
4. Статическая, или внутренняя стратегия
При этом автор отметает две первые и предлагает выбрать из двух последних.
Вот с этим я как раз и не совсем согласен. Для решения проблемы хороши любые методы, если они просчитаны и выверены.
Ничего нет плохого в том, что руководитель, взвешенно оценивший ситуацию, откажется от, как ему раньше казалось, амбициозных и прибыльных, но, до сих пор не реализованных и спорных проектов (2. Выжидательная позиция)
Если предприятие имеет запас прочности и готово продолжать динамическое развитие, но уже с учетом кризисной ситуации - флаг в руки (3. Динамическая, или внешняя стратегия)
При этом не грех, естественно, изыскивать и внутренние резервы, так как до этого всерьез мало кто задумывался об издержках. Приоритетной задачей являлось выдержать геометрическую прогрессию роста любой ценой. Настала пора ''почистить перышки'' (4. Статическая, или внутренняя стратегия)
Но как быть тем руководителям, которые понимают две абсолютно объективные вещи:
1. Бизнес процессы не настроены и работают неправильно
2. Профессионалы, которые в состоянии решить проблему, на предприятии отсутствуют.
Искать новых сотрудников бесперспективно, но проблему решать надо. Ну почему не попросить помощи то? Она может прийти в двух ипостасях.
1. Консалтинг
2. Аутсорсинг
И, кстати, может так оказаться, что посчитав все плюсы и минусы, и после преодоления кризисной ситуации, руководитель не откажется от услуг внешних профессионалов и будет продолжать сотрудничество.
Вывод:
С наибольшими дивидендами из кризисной ситуации выйдут предприятия, быстрее своих конкурентов прошедшие стадии паники и необдуманных решений и применившие все доступные и обдуманные способы решения проблемы.

Коммерческий директор, Калининград
Инна Иголкина, Давайте не будем распространять неверную информацию. 1.Чтобы сократить человека, его нужно предупредить не за 1 месяц, а за 2. Причем процедура очень важна, поскольку по делам трудового законодательства не установлен срок давности и любое нарушение процедуры привлечет огромные расходы: адвокат, судебные издержки, восстановление в должности, выплата заработной платы за ВЕСЬ период!!!!! 2. кризис продлиться 2 года..... каковы основы данного заявления? - даже комментировать не буду. 3. да, банки подняли проценты за пользование кредитными средствами - так есть выход. Сейчас масса возможностей привлечения внешнего финансирования, не связанных с банками. 4. у населения кончаться деньги только в том случае, если нас всех уволят и через 3 месяца прекратят выплачивать пособия..... кто в это верит? Платежеспособность населения падает только тогда, когда безработица второй квартал подряд превышает 10%. Вы процент безработицы знаете? Самое главное в кризисе - не метаться!!!! Выбрать стратегию и планомерно к ней идти! Ну и не отказываться от помощи. если она по делу. Быть внимательнее. И тогда успех не сможет от нас убежать))
Генеральный директор, Иркутск

А вот мы расширяем количество рынков, на которых работали. На текущих рынках стараемся усиливать позиции. Запускаем новые, нишевые продукты.

Общий объем упал на 20-30%.
Но это хороший повод мобилизиваться (удержать собственные позиции по объему), и выйти на новые рынки, т.к. конкуренты ''сжались'' и ждут.

А время действовать!
Денег кредитных к счастью нет. Все на свои.

Менеджер по маркетингу, Украина
Сергей Осипов пишет: А еще, много ли руководителей устраивают в последнее время встречи с коллективом? Да, сотрудники бояться, что их уволят, отправят в отпуск за свой счет и нарастает истерика, начинают ходить слухи. Считаю необходимым собирать коллектив и хотя бы минимально знакомить с ситуацией,
+1
Генеральный директор, Украина
Сергей Осипов пишет: А еще, много ли руководителей устраивают в последнее время встречи с коллективом? Да, сотрудники бояться, что их уволят, отправят в отпуск за свой счет и нарастает истерика, начинают ходить слухи. Считаю необходимым собирать коллектив и хотя бы минимально знакомить с ситуацией,
Важная штука... Мы в обязательном порядке раз в месяц проводим общее собрание всего коллектива и по честному все рассказываем, на вопросы отвечаем. Установили понятные инликаторы ситуации в компании, раз в неделю обновляем, тоже по честному, внутренний форум наполовину посвящен информированию о ситуации и работе на развитие. Я хотел к стратегиям добавить. Нестратегическое, но важное, на мой взгляд. В принципе, я сторонник думать, что комбинированный вариант тоже рабочий. Я имею в виду спринтерско-стайерский. Это так, мнение... Себе добавил еще особый фокус внимания к сохранению хозяйственно-коммерческих связей. Как на каком-то из форумов писали ''каждый из нас кого-то где-то уже кинул, ну или подвел''... Нам жить и развиваться, растеряем партнеров - не с кем будет. И еще, опять же, к себе приделал, просто делюсь... Помогает представление ''зоны смерти'', как в военных стратегиях - противнику нужно дать место для отхода, а то будет драться насмерть. Если себе предположить, что пути отхода не будет, все ... и мозги включаются и персонал меняет отношение к работе и т.д. А какова эта ''зона смерти''? Как по мне, все просто, представить себе, что момента ''КРИЗИС ЗАКОНЧИЛСЯ'' не будет, все, теперь просто всегда так будет.
Генеральный директор, Москва

Опс... крИзис (Изис) - женщина со стойким темпераментом и великой посвященностью. Она - божество, стремящееся поделиться знанием богов с человечеством, и представить своим прихожанам новые концепции и идеи. ТО ЕСТЬ, КРИЗИС ОТКРЫВАЕТ НАМ НОВЫЕ КОНЦЕПЦИИ И ИДЕИ. А МЫ ДУМАЕМ, ЧТО КРИЗИС ЭТО ПРОБЛЕМА :-)

Менеджер, Украина

Спасибо Вам г-н. Нестеров за констатацию факта. Я бы назвал это время временем новых экономических условий. Как панацея, тут уж при каждом отдельно взятом случае. Единой стратегии не существует. Самое эффективное, проверенное средство это обдуманные действия компании + постоянные инновации :) . ''Когда дует ветер умный строит мельницу, а глупец стену'' :)

Генеральный директор, Москва
Сергей Осипов пишет: Объяснить людям, что неминуемо сокращение, и это лучше чем, годовая невыплата зарплаты!
Сергей, этим Вы убъете компанию раньше, чем она умрет сама.
Инна Иголкина пишет: По поводу тренингов для руководителя. Если компании не выжить - значит, ее лучше продавать как можно раньше. Посмотрите на Евгения Чичваркина и Евросеть. Т.е. чем раньше владелец продаст свою компанию (в случае быстрого падения ее стоимости) - тем лучше для владельца
Инна, пример с Чичваркиным, не самый удачный в этом контексте. Он не по доброй воле продал Евросеть ;)
Александр Грищенко пишет: Самое эффективное, проверенное средство это обдуманные действия компании + постоянные инновации
Александр, а до кризиса никто не думал что делает что-ли? О каких ''возможностях'' можно говорить при нашей ставке рефинансирования и текущей стоимости кредитов? Какой больной на голову собственник будет бросать в котел все нажитое непосильным трудом? Давайте реально смотреть на вещи...
1 7 9
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян планируют сменить работу в 2022 году

Около 3 млн людей в 2021 году устроились на новую работу. По прогнозам экспертов, этот тренд сохранится и в 2022 году

Блогеры из TikTok заработали за год больше, чем главы корпораций

За 2021 год доход TikTok-блогеров с миллионной аудиторией вырос на 200%.

Apple начала выполнять закон о «приземлении»

Компания зарегистрировала личный кабинет на сайте Роскомнадзора.

Россияне назвали критерии работы мечты

Для многих предпочтительны варианты с полной или частичной удаленной занятостью.