За свою карьеру HRD я неоднократно наблюдала, как компания демонстрирует хорошие показатели эффективности, а бизнес-результаты при этом ухудшаются. На первый взгляд, это выглядит нелогично. Если KPI выполняются, сотрудники получают премии, процессы контролируются, почему компания теряет клиентов, прибыль и репутацию? Ответ обычно оказывается неприятным для руководителей: проблема не в сотрудниках, а в самих KPI.
Когда показатели эффективности выполняются, но не работают
Приведу в пример управляющую компанию ЖКХ, которая обслуживает более 120 многоквартирных домов и около 45 тыс. жителей. Клиенты редко звонят в такие организации, чтобы поблагодарить. Большинство обращений связаны с авариями, жалобами и недовольством. Поэтому руководство компании решило максимально повысить эффективность аварийной службы через систему показателей.
Основными KPI стали:
- Время реакции на аварийную заявку – не более 30 минут.
- Выполнение заявок – не менее 95%.
- Повторные обращения – не более 5%.
Все выглядело логично и соответствовало лучшим управленческим практикам. Однако спустя некоторое время руководство столкнулось с неожиданной проблемой. Несмотря на выполнение большинства показателей, жители становились все более недовольными. Количество жалоб росло. Начались потери контрактов. Ухудшилась репутация компании. Возник закономерный вопрос: если сотрудники выполняют KPI, почему бизнес проигрывает?
Когда сотрудники играют по правилам системы
Проведя анализ процессов и интервью с персоналом, мы обнаружили интересную ситуацию:
- Диспетчеры стали избегать сложных обращений, которые могли негативно повлиять на показатели скорости обработки заявок.
- Аварийные бригады стремились максимально быстро закрывать вызовы. Вместо устранения причин неисправности они часто ограничивались временным решением проблемы.
- Плановые профилактические работы постепенно отходили на второй план, поскольку не влияли на размер премии.
При этом никто не нарушал регламенты. Сотрудники действовали абсолютно рационально. Они делали именно то, за что их вознаграждала организация. Здесь проявляется фундаментальный принцип управления: люди оптимизируют свое поведение под систему оценки, а не под стратегические цели компании.
KPI vs ожидания клиента: где происходит разрыв
Для поиска источника проблемы был использован подход Голдратта – дерево текущей реальности. Цепочка выглядела следующим образом:
Потеря клиентов → недовольство качеством обслуживания → повторные аварии → поверхностное устранение неисправностей → ориентация сотрудников на скорость закрытия заявок → система мотивации, ориентированная на операционные показатели.
В результате стало очевидно, что компания измеряет не тот результат, который важен клиенту. Жителю многоквартирного дома не нужна реакция за 15 минут сама по себе. Ему важно, чтобы после ремонта проблема не повторялась. Фактически организация контролировала скорость процесса, тогда как клиент оценивал надежность результата. Именно этот разрыв между внутренними метриками и ожиданиями клиента стал причиной большинства проблем.
Почему KPI должны формировать правильное поведение
Ошибочно воспринимать KPI исключительно как инструмент контроля. На практике, это мощный инструмент, который формирует организационное поведение. Каждый показатель отвечает не только на вопрос «что измерять», но и «что станет выгодным для сотрудника»:
- Если вознаграждать скорость – сотрудники будут выбирать скорость.
- Если вознаграждать объем – сотрудники будут выбирать объем.
- Если вознаграждать качество результата – сотрудники будут искать способы обеспечить это.
Поэтому при разработке системы мотивации HRD должен участвовать не только в настройке премирования, но и в оценке того, какое поведение будет формировать каждый показатель.
Как выйти из ловушки KPI
После анализа компания полностью пересмотрела подход к оценке эффективности.
- Отказ от доминирования показателей скорости. Вместо них были внедрены показатели, напрямую связанные с клиентской ценностью: доля заявок без повторных обращений, индекс удовлетворенности жителей (NPS), срок безаварийной эксплуатации после ремонта. Да, такие показатели считать сложнее, но они отражают качество результата, который получает клиент.
- Изменения в системе премирования аварийных бригад. Фокус не на скорость закрытия заявок, а на экономический эффект от качественного ремонта. Логика была простой. Если проблема устраняется с первого раза, компания не несет расходы на повторный выезд, дополнительные трудозатраты, топливо и обработку новых обращений. Часть полученной экономии направлялась сотрудникам в виде премии. В результате мастерам стало выгодно устранять причины проблемы, а не ее последствия.
- Изменения в работе диспетчерской службы. Основным показателем стало решение вопроса с первого обращения. Кроме того, учитывались: отсутствие повторных обращений, подтверждение удовлетворенности жителя, отсутствие жалоб после закрытия заявки. Диспетчеры начали не просто регистрировать обращения, а сопровождать решение проблемы до получения результата.
Как правильные KPI влияют на результаты бизнеса
Через шесть месяцев результаты оказались значительно лучше ожидаемых:
- Текучесть персонала аварийной службы снизилась с 40% до 12%.
- Количество повторных обращений сократилось с 35% до 8%.
- Индекс лояльности жителей вырос с -15 до +42.
- Компания перестала терять контракты на обслуживание.
- Прибыльность бизнеса увеличилась с 8% до 11,2%, что обеспечило рост прибыли примерно на 40%.
- Заработная плата сотрудников выросла на 25-40%, однако затраты на содержание аварийной службы снизились на 18%. Причина оказалась простой: компания перестала оплачивать деятельность как таковую и начала вознаграждать создание ценности.
Когда сотрудники работают качественно, а не выполняют метрики
Большинство организационных проблем возникает не потому, что персонал работает плохо. Чаще всего сотрудники работают именно так, как их научила система. Поэтому при разработке KPI я рекомендую руководителям задавать себе три вопроса:
- Какой результат действительно важен клиенту?
- Какое поведение становится выгодным благодаря нашим показателям?
- Помогает ли выполнение KPI достигать стратегических целей бизнеса или сотрудники просто научились хорошо выполнять метрики?
Если ответы вызывают сомнения, скорее всего, система оценки требует пересмотра.
Выводы
Эффективность системы KPI необходимо оценивать не по тому, насколько хорошо сотрудники выполняют показатели. Гораздо важнее понимать, какое поведение формируют эти показатели, и какую ценность создают для клиента и бизнеса. Потому что сотрудники всегда будут играть по правилам. Вопрос лишь в том, как выстроены эти правила.
Также читайте:
Нормальный подход, только надо его подать правильно.
Оплачивать время бесперебойной работы...
У Форда наладчики конвейра так работали.
Главная проблема KPI - увязка со стратегическими целями компании.
И это задача во многих случаев не имеющая решения.
Например, KPI на рост прибыли, объёма выручки может навредить долгосрочным отношениям с клиентами: менеджеры могут по максимуму напродавать ненужного/более дорогого клиентам в моменте, чтобы получить квартальный бонус, а потом клиенты, осознав это отворачиваются от компании. Так же можно набрать заказов, которые не в силах переварить производство в срок.
Топ менеджмент тоже может сжульничить - меньше реинвестировать, не обновлять основные средства, а показывать прибыль по максимуму, после чего предприятие со временем может получить большие проблемы.
Озвучу свою позицию в отношении KPI/
KPI (приемлемость какофонии локальных показателей в организации)- это инструментарий родом из функционального подхода к управлению для стационарной бизнес-среды.
В турбулентной среде, когда необходимо вырабатывать согласованные реактивные решения "на лету", KPI и какофония - из "союзников", становятся "врагами", т.к. мешают выработке согласованной точки зрения/решений в организации. Поэтому решения для турбулентной среды основаны на организации работы структурных подразделений компании на единый/сквозной показатель, вместо какофонии локальных показателей. Так:
Поэтому, концентрироваться сейчас нужно не на игре с KPI, как привычным инструментарием управления (он не подходит для турбулентной среды), а над осмысленном подчинении работы всех структурных подразделений основным бизнес целям деятельности компании:
Согласна. Увязка со стратегическими целями, дальнейшее каскадирование их по всем производственным процессам и балансировка на предмет противоречивости - чтобы один показатель для отдного подразделения не убивал другие для других подразделений.
И с этим согласна. И здесь самое трудное, как на этом едином наборе показателей для всех преодолеть сопротивление кого-то, кто считает что он на эти показатели не влияет. Собственно система сбалансированных показателей когда-то была придумана для того, чтобы не задавали люди лишних вопросов как именно они могут повлиять на общую для всей компании целевую задачу.
Сейчас, когда в систему KPI и даже в ее усовершенствованную версию - систему сбалансированных показателей, - принято бросать камни, чаще всего на нее (впрочем, как и на многое другое) принято смотреть как на нечто отдельное, существующее дискретно, само по себе, как будто в вакууме. И если подходить к внедрению / строительству любых систем внутри организации как на дискретные образования, то часть проблем этих систем будет не в них самих, а в их дискретности.
Но если ту же самую систему KPI связывать с другими системами, например системой коммуникации и обратной связи, или системой инновационных решений, то эффекты можно получить совсем иные. Даже если от конкретной системы KPI не удается получить желаемого результата, то система хорошо выстроенной обратной связи существенно сократит время на исправление и уменьшит убытки.
И ведь этот отказ от дискретности эксплуатации какой бы то ни было системы это хорошо известная всем "защита от дурака", которая прорабатывается на этапе разработки системы как обязательная часть проекта в виде тестирования эксплуатации.
Приведу простенький пример:
КПИ: Отвечать на запросы клиентов в течение трех [секунд, минут, часов, суток - ненужное вычеркнуть].
Если сотрудникам этот показатель озвучить, они начнут отвечать к концу третьего временного периода. Проверено на практике.
Можно этот показатель хитро модифицировать, чтобы погасить негативные последствия от его введения. А можно за ним следить, но без участия сотрудников, с последующими точечными воздействиями.
Ясно! Благодарю! А может все-таки оптимально модифицировать? Показатель-то, на мой взгляд, важный на каком-то периоде развития. Скрывать-то зачем? Чтоб подловить?
Эффективность системы KPI необходимо оценивать не по тому, насколько хорошо сотрудники выполняют показатели. Гораздо важнее понимать, какое поведение формируют эти показатели, и какую ценность создают для клиента и бизнеса. Потому что сотрудники всегда будут играть по правилам. Вопрос лишь в том, как выстроены эти правила.
Так в этом суть дела. И это задача как раз наемных менеджеров и...хозяев - в порядке контроля за этой публикой. Есть же простая аналогия из "мира моторов" - тормоза - отличные! Двигатель - огонь! А машина не едет - коробка пернедач не работает. Как проектировали систему КПИ, как организовали работу - так и будет работать. А персонал здесь для другого - не для "общего осмысления" - не за это ему деньги платят, а за выполнение функций и достижения этих самых КПИ.
И это плохо? А зачем тогда такой показатель введен? А хорошо будет, если трубку бросать будет оператор при каждой паузе со стороны клиента? А может другой показатель стоит добавить - например, доля конверсии в покупки? И не один показатель - а 3-4, но понятных исполнителю и обеспечивающих баланс качества?
Вообще, формирование и ведение хорошей системы КПИ - это серьезная задача, вот за нее бонусы надо хорошим менеджерам платить или выставлять за дверь "водителей руками" и болтунов с "продвинутым мышлением".
Одно соображение. Как-то работать будет - почти всегда, но как именно и насколько это похоже на желаемое, будет понятно только в будущем. Мало ли, с какими благими намерениями что-то кем-то проектировалось.
Хорошо то, что батарею KPI менеджмент можно менять по мере необходимости. Хуже, что правильно работающие механизмы обратной связи и мониторинга должны быть предусмотрены с самого начала, и это не так просто.
Мы регулярно обсуждаем все перечисленное на этом ресурсе. И практически одними и теми же словами.
Если позволите воспользоваться Вашей аналогией.
Встречалась и другая ситуация, когда всё на первый взгляд было замечательно, даже коробка, но на колёса и еще пару сущих мелочей денег не хватило и взять их больше негде. Надеялись, но надежды не оправдались. Смежники подвели. Банки отказали. С поставшиками не договорились. Тарифы выросли. Считали-пересчитывали, но немного ошиблись. Мало ли причин.
На дорогу выпускать нечего, ждём до лучших времен. А там и тема сама собой исчезает.
Не совсем понял, с чем Вы согласны, т.к. утверждаете прямо противоположное тому, что я выдвинул в качестве тезиса))) Я говорю "НЕТ места какофонии KPI для турбулентной среды, примененение системы KPI принесет вред, вместо множества этих показателей нужно примениять ОДИН ЕДИНСТВЕННЫЙ ИНТЕГРАЛЬНЫЙ показатель", и ВЫ говорите что с этим соглашаетесь и тут же пишите прямо противоположное, со смыслом "что нужно измудритца и все таки с пользой применить эту какофогнию KPI"!? Мне Ваша логика не понятна, поэтому с чем Вы в итоге согласны, для меня осталось тайной за семью печатями))))