За свою карьеру HRD я неоднократно наблюдала, как компания демонстрирует хорошие показатели эффективности, а бизнес-результаты при этом ухудшаются. На первый взгляд, это выглядит нелогично. Если KPI выполняются, сотрудники получают премии, процессы контролируются, почему компания теряет клиентов, прибыль и репутацию? Ответ обычно оказывается неприятным для руководителей: проблема не в сотрудниках, а в самих KPI.
Когда показатели эффективности выполняются, но не работают
Приведу в пример управляющую компанию ЖКХ, которая обслуживает более 120 многоквартирных домов и около 45 тыс. жителей. Клиенты редко звонят в такие организации, чтобы поблагодарить. Большинство обращений связаны с авариями, жалобами и недовольством. Поэтому руководство компании решило максимально повысить эффективность аварийной службы через систему показателей.
Основными KPI стали:
- Время реакции на аварийную заявку – не более 30 минут.
- Выполнение заявок – не менее 95%.
- Повторные обращения – не более 5%.
Все выглядело логично и соответствовало лучшим управленческим практикам. Однако спустя некоторое время руководство столкнулось с неожиданной проблемой. Несмотря на выполнение большинства показателей, жители становились все более недовольными. Количество жалоб росло. Начались потери контрактов. Ухудшилась репутация компании. Возник закономерный вопрос: если сотрудники выполняют KPI, почему бизнес проигрывает?
Когда сотрудники играют по правилам системы
Проведя анализ процессов и интервью с персоналом, мы обнаружили интересную ситуацию:
- Диспетчеры стали избегать сложных обращений, которые могли негативно повлиять на показатели скорости обработки заявок.
- Аварийные бригады стремились максимально быстро закрывать вызовы. Вместо устранения причин неисправности они часто ограничивались временным решением проблемы.
- Плановые профилактические работы постепенно отходили на второй план, поскольку не влияли на размер премии.
При этом никто не нарушал регламенты. Сотрудники действовали абсолютно рационально. Они делали именно то, за что их вознаграждала организация. Здесь проявляется фундаментальный принцип управления: люди оптимизируют свое поведение под систему оценки, а не под стратегические цели компании.
KPI vs ожидания клиента: где происходит разрыв
Для поиска источника проблемы был использован подход Голдратта – дерево текущей реальности. Цепочка выглядела следующим образом:
Потеря клиентов → недовольство качеством обслуживания → повторные аварии → поверхностное устранение неисправностей → ориентация сотрудников на скорость закрытия заявок → система мотивации, ориентированная на операционные показатели.
В результате стало очевидно, что компания измеряет не тот результат, который важен клиенту. Жителю многоквартирного дома не нужна реакция за 15 минут сама по себе. Ему важно, чтобы после ремонта проблема не повторялась. Фактически организация контролировала скорость процесса, тогда как клиент оценивал надежность результата. Именно этот разрыв между внутренними метриками и ожиданиями клиента стал причиной большинства проблем.
Почему KPI должны формировать правильное поведение
Ошибочно воспринимать KPI исключительно как инструмент контроля. На практике, это мощный инструмент, который формирует организационное поведение. Каждый показатель отвечает не только на вопрос «что измерять», но и «что станет выгодным для сотрудника»:
- Если вознаграждать скорость – сотрудники будут выбирать скорость.
- Если вознаграждать объем – сотрудники будут выбирать объем.
- Если вознаграждать качество результата – сотрудники будут искать способы обеспечить это.
Поэтому при разработке системы мотивации HRD должен участвовать не только в настройке премирования, но и в оценке того, какое поведение будет формировать каждый показатель.
Как выйти из ловушки KPI
После анализа компания полностью пересмотрела подход к оценке эффективности.
- Отказ от доминирования показателей скорости. Вместо них были внедрены показатели, напрямую связанные с клиентской ценностью: доля заявок без повторных обращений, индекс удовлетворенности жителей (NPS), срок безаварийной эксплуатации после ремонта. Да, такие показатели считать сложнее, но они отражают качество результата, который получает клиент.
- Изменения в системе премирования аварийных бригад. Фокус не на скорость закрытия заявок, а на экономический эффект от качественного ремонта. Логика была простой. Если проблема устраняется с первого раза, компания не несет расходы на повторный выезд, дополнительные трудозатраты, топливо и обработку новых обращений. Часть полученной экономии направлялась сотрудникам в виде премии. В результате мастерам стало выгодно устранять причины проблемы, а не ее последствия.
- Изменения в работе диспетчерской службы. Основным показателем стало решение вопроса с первого обращения. Кроме того, учитывались: отсутствие повторных обращений, подтверждение удовлетворенности жителя, отсутствие жалоб после закрытия заявки. Диспетчеры начали не просто регистрировать обращения, а сопровождать решение проблемы до получения результата.
Как правильные KPI влияют на результаты бизнеса
Через шесть месяцев результаты оказались значительно лучше ожидаемых:
- Текучесть персонала аварийной службы снизилась с 40% до 12%.
- Количество повторных обращений сократилось с 35% до 8%.
- Индекс лояльности жителей вырос с -15 до +42.
- Компания перестала терять контракты на обслуживание.
- Прибыльность бизнеса увеличилась с 8% до 11,2%, что обеспечило рост прибыли примерно на 40%.
- Заработная плата сотрудников выросла на 25-40%, однако затраты на содержание аварийной службы снизились на 18%. Причина оказалась простой: компания перестала оплачивать деятельность как таковую и начала вознаграждать создание ценности.
Когда сотрудники работают качественно, а не выполняют метрики
Большинство организационных проблем возникает не потому, что персонал работает плохо. Чаще всего сотрудники работают именно так, как их научила система. Поэтому при разработке KPI я рекомендую руководителям задавать себе три вопроса:
- Какой результат действительно важен клиенту?
- Какое поведение становится выгодным благодаря нашим показателям?
- Помогает ли выполнение KPI достигать стратегических целей бизнеса или сотрудники просто научились хорошо выполнять метрики?
Если ответы вызывают сомнения, скорее всего, система оценки требует пересмотра.
Выводы
Эффективность системы KPI необходимо оценивать не по тому, насколько хорошо сотрудники выполняют показатели. Гораздо важнее понимать, какое поведение формируют эти показатели, и какую ценность создают для клиента и бизнеса. Потому что сотрудники всегда будут играть по правилам. Вопрос лишь в том, как выстроены эти правила.
Также читайте:
Добрый день! Наталия, спасибо за отличную статью с примером!
Сами по себе KPI штука неплохая, но работать они должны в связке с обратной связью от клиентов, с действующими CJM, чтобы не получилось так, как описано в примере. У меня был похожий опыт - все показатели в норме, но клиенты высказывают недовольство и уходят. Проанализировав ситуацию, мы ввели всем лодочный KPI в виде NPS, стали пристально следить за отработкой претензий, повторкой обращений, оценкой удовлетворенности клиентов после решения их запросов. И через какое-то время ситуация заметно наладилась.
И ещё: перегружать всех KPI`ми не стоит, иначе фокус будет размазываться.
Я не говорила что я соглашаюсь с единственным интегральным показателем! В цитате, с которой я согласилась, говорится, что лучше не концентрироваться на игре с KPI. Согласна. Считаю что не стоит относиться к KPI как к игре.
Еще в цитате сказано что важно подчинить работу всех структурных подразделений общим бизнес-задачам. Согласна.
А вот с тем как это реализовать - у нас мнения расходятся. О чем я и пишу. Вы видите это через интегральный показатель, а я вижу через сбалансированную систему показателей, связаную с системой обратной связи.
Стало ли вам понятнее?
Если KPI определяются на основе системы сбалансированных показателей,большая часть проблем обсуждаемых в связи с этой темой отсутствует.
"Играть=использовать для нахождения нужных сочетаниий" в моем косноязычном тексте, а не в смысле несерьезного отношения.
Да, спасибо, Ваша т.з. стала понятней - мы не совпадаем)))
В моей системе координат
- стационарная среда - это возможность плановой работы структурных подразделений "без оглядывания по сторонам" (в начале месяца согласовали планы и пошли каждый в свою "норку" его выполнять) - это функциональный подход к управлению, в котором для каждого функционального подразделения допустимо иметь свой локальный набор показателей, т.к. гармонизация KPI не требуется
- турбулентная среда - это необходимость непрерывного согласования действий структурных подразделений при появлении новых вводных, которые идут потоком (планы не работают, предприятие должно быстро правильно и согласованно реагировать) - это процессный подход к управлению, в котором для быстрой выработки эффективных и согласованных решений структурными подразделениями нужны единые критерии (какофония не допустима, чем меньше критериев, тем лучше (в ISO такой критерий он один, в БП - он тоже один).
Т.е. я считаю, что KPI - это инструментарий исключительно для стационарных сред, Вы же считаете KPI - универсальным инструментом для любых сред (любой области применения).
В моём представлении, уж точноне сотрудник HR должен разрабатывать KPI. :)
У меня был преподаватель истории в институте (светлая Вам память, Олег Фёдорович), он, кроме, собственно, Истории КПСС, рассказывал будущим ИТР "истории из производственной практики". От него я узнал, что показатели оценки раз каждый раз менять. Люди очень адаптивны в части получить больше за меньшие усилия, и их в этом трудно обвинить. Хорошо, если сотрудники для выполнения КПИ, что-то изобретают или усовершенствуют. Но чаще всего, выполняют то, что им удобнее. Но управленцы - потому и управленцы, что должны управлять. Тут были аналогии с машиной, но мы же машиной тоже стараемся управлять. Где коробкой, где тормозами, где звучным сигналом, чтобы все вокруг шарахнулись в стороны :)) С показателями оценки так же ситуация. Нужно рихтовать регулярно, когда заданная ВАМИ, не кадровиком, траектория или процесс заходят не туда.
А без показателей оценки я не представляю себе, как, хотя бы, объяснить почему у этого такая зарплата, а у того - другая. Себе, прежде всего, объяснить. Как увязать "ценность" сотрудника с его затратами на него?
Вы поднимаете интересную тему, Владимир, тему турбулентной среды.
Вот только для меня остается несколько недоопределенным, насколько среда должна поменяться, чтобы стать турбулентной.
Наверное, нужны примеры.
И еще было бы интересно понять, может ли та самая мистическая «зрелая управленческая команда» самостоятельно находить решения при любых проявлениях турбулентности или мы просто слишком много вкладываем в это понятие?
Не раз тут писали, что работники подстраиваются по KPI. А не под результат, если они не верно настроены.
Что в истории автора и было.
Спасибо за интерес и добро пожаловать на курс Производственного менеджмента факультета Бизнес-информатика ВШЭ в Нижний Новгород)))!
Классификационных признаков турбулентной среды (я применяю этот термин, возможно, не корректно, т.к я хотел найти противоположность понятию стационарная среда) несколько, но основной - возможность прогнозирования продаж. Если она есть, то открывается дорога к плановому управлению деятельности. Если такой возможности нет, то есть только один выход - быстро реагировать.
Качественно:
В такую среду не возможности прогнозирования спроса (отрасли, в которых накопленные возможности по объемам производства существенно превышают спрос), ИМХО попали практически все производства (за редкими исключениями). А это означает, что им нужно срочно переходить с методов управления, основанных на планировании, на вытягивающее реагирование (и такой переход должен быть осуществлен по всей цепи поставок).
Например, еще в 2010 году вицепрезидент по производству Даймлер в Европе, озвучил, что они за 1ое полугодие 2010 года не выпустили и 2х одинаковых грузовиков!
В 2000 году в ОМК я услышал оценку, что мировая трубная отрасль загружена только на 30%.
Отвечу не явно:
К дискуссии о показателях, которые не следует доводить до персонала.
У военных стратегов есть показатель "приемлемые потери". Например, при военных операциях такого-то типа приемлемые потери - ххх% личного состава.
Показатель важный, без него не планируется ни одна операция. Но стоит ли сам факт его наличия громогласно озвучивать?
В бизнесе показатели менее болезненны, но для каждого этажа управления есть свой набор показателей и про них должны знать только те, кому "положено".
Мера, ставшая целью, перестает быть хорошей мерой. Закон Гудхарта