Во время кризиса условия рынка беспрерывно меняются. Одновременно двигаются спрос, регуляции, цепочки поставок и формат работы команд. Все это происходит быстро и максимально непредсказуемо. В таких условиях жесткие управленческие подходы не особо эффективны. Много уровней иерархии, фиксированные роли и длинные циклы планирования дают эффект управленческого паралича: решения концентрируются наверху и в результате застревают в процессе согласования. При этом на пути вверх искажается и сама картина: кто-то «подчищает углы», чтобы не выглядеть некомпетентным, кто-то смягчает формулировки, чтобы «не будоражить руководство», а кто-то подсвечивает только то, что выгодно ему в контексте зоны ответственности. В итоге руководство принимает решения на основе искаженных данных, и ситуация усложняется еще больше.
В чем плюсы гибкого управленческого подхода
У компаний, способных действовать гибко, напротив, гораздо больше шансов выжить в турбулентной среде. Это подтверждается исследованиями:
- В Греции ученые проанализировали работу 370 производственных и сервисных компаний и посмотрели, как связаны стратегическая гибкость и бизнес-результаты. Сначала менеджеры оценивали способность компании менять приоритеты и перераспределять ресурсы, а затем эти данные прогнали через статистическую модель. Вывод получился довольно однозначный: чем выше стратегическая гибкость, тем лучше компания чувствует себя в вопросах прибыли, стратегического роста и конкурентоспособности.
- Теоретические исследования подтверждаются и на практике. В 2022 году эксперты McKinsey опубликовали анализ данных своей базы Organizational Health Index: 28 опросов сотрудников компаний-клиентов (всего 238 489 человек) за апрель 2020-2021 годов сопоставили с финансовыми показателями этих организаций за 2020 и для каждой компании рассчитали индекс Altman Z-score, отражающий риск банкротства. Оказалось, что компании с более высоким уровнем организационного здоровья заметно реже попадали в зону финансового дистресса («Организационное здоровье» – собственный термин McKinsey, предполагающий управленческую гибкость компании).
- Гибкость позитивно влияет и на вовлеченность команды. В отличие от плоских структур управления, люди понимают, что от их решений что-то зависит. Причем в гибких моделях имеет значение не только объективная ситуация, но и то, как ее видят сотрудники. Например, исследование латвийских ученых показало, что чем выше воспринимаемая человеком «стратегическая agility» компании, тем легче и проактивнее он проходит через кризис.
Инструменты гибкого управления
Гибкость не равно Agile, просто этот вариант – самый раскрученный. Но есть еще как минимум Lean, ad-hoc-подход и разные формы самоуправления (холакратия и не только). Все эти подходы можно объединить понятием Flexible Management – гибкое управление, задача которого одновременно:
- Быстро подстраивать структуру и процессы под изменения среды.
- Сохранять управляемость и качество решений.
- Не разрушать при этом команду.
Так что задачи общие, а вот решения отличаются в зависимости от подхода, у каждого из которых я вижу свои плюсы и ограничения.
- Agile. В основе – работа короткими итерациями, постоянная обратная связь с клиентом и пересборка планов по ходу, а не раз в год. Мне в этом подходе нравится, что он снижает цену ошибки: можно быстро проверять гипотезу, откатить решение и не тащить за собой мертвый проект. При этом «чистый» Agile лучше всего чувствует себя там, где есть поток развивающегося продукта и доступный заказчик; в операционном, регуляторно-жестком бизнесе ему часто мешают длинные согласования со стороны клиентов, фиксированные контракты, невозможность менять продукт на ходу и жесткие сроки.
- Lean. Фокусируется на всем потоке создания ценности и предлагает убрать все, что не добавляет ценности клиенту: лишние движения, ожидания, переделки, согласования. Его сила в том, что он заставляет смотреть не на отдельный отдел, а на цепочку целиком. Но лучше всего Lean работает в относительно повторяемых и измеримых процессах. В креативных и сильно нестабильных задачах есть риск под лозунгом бережливости выжечь ресурсы и людей.
- Ad-hoc-подход. Под конкретную задачу или кризис быстро собирают временную кросс-функциональную команду поверх основной структуры. Плюс в том, что можно оперативно стянуть нужные компетенции, решить проблему и потом разойтись, не плодя постоянные отделы. Но если такие команды возникают хаотично, без общей системы приоритетов и процессов, они превращаются в вечные «пожарные бригады»: люди выгорают, базовые команды рассыпаются, а решения зависят от того, кто случайно оказался в комнате.
- Самоуправление. Модели, где власть и ответственность распределены: вместо жесткой вертикали – круги и роли, решения принимаются ближе к клиенту, а не только на верхнем уровне. Преимущество здесь в скорости и вовлеченности: люди, которые работают «на земле», реально влияют на решения и чувствуют себя совладельцами процессов. Цена входа при этом очень высока: нужны прозрачные процессы, ясная финансовая модель и высокий уровень зрелости команды. Без этого самоуправление легко превращается в размывание ответственности и бесконечные обсуждения вместо действий.
Как мы прошли путь к гибкому управлению
Когда 16 лет назад мы с братом запускали бизнес, это была маленькая семейная компания. Мы вдвоем принимали ключевые решения, сами общались с клиентами и выезжали на объекты. Постепенно бизнес рос. За 11 лет команда увеличилась с 2 до 36 людей (плюс 60 биологов в полевой команде), проектов стало на порядок больше, они усложнились, расширилась география работы, к нам пришли крупные корпоративные клиенты, и появилось много параллельных задач. В какой-то момент стало очевидно: по старой, почти кустарной модели управлять этим уже нельзя, мы банально перестали успевать.
Решили действовать по классике и наняли операционного директора. Его задачей было выстроить процессы, ввести понятные планы и контроль. Появились KPI по продажам, регулярная отчетность, жесткий фокус на выполнении числовых целей. Формально все выглядело более организованно: у каждого подразделения появились свои показатели, регламенты, а также цепочки согласований. Вместе с этим усилилась иерархия и выросло напряжение. Управление стало жестким, но не до конца профессиональным и системным. В 2019 году это вылилось в высокую текучку – за год из офисной команды ушло около 10 человек, а внутри нарастали конфликты и усталость. На этом фоне было понятно: просто закрутить гайки и внедрить классическую вертикаль недостаточно. Для быстро растущего бизнеса на сложном рынке такая модель создает хрупкость.
И тут случился ковид. Пришлось признать: либо мы начинаем доверять, либо просто останавливаемся. В этот момент появилось то, что я называю «гибкостью в ручном режиме»: любой сотрудник, который приходил ко мне с запросом на большее количество свободы (в формате работы, в способе решать задачи, в том, как выстраивать отношения с клиентом), почти всегда получал поддержку. Люди стали смелее в идеях. Кто-то предлагал делать то, что раньше «не положено», кто-то – идти в новые форматы и ниши.
В 2020-2021 я поставил себе две задачи: перестроить компанию под новую реальность и почистить культуру – убрать накопившиеся за предыдущие годы скрытые конфликты и недоверие.
Чтобы не утонуть в «ручной» гибкости, мы привлекли внешнего бизнес-консультанта. Его задачей было аккуратно описать то, как мы уже на самом деле работаем. Он разложил по шагам наши ключевые процессы – от продажи до реализации и передачи проекта на сервис, – зафиксировал, кто на каком этапе принимает решения и какую ответственность несет.
Первым сознательным шагом в сторону гибкости стало изменение оргструктуры. Мы собрали вокруг клиентов проектные группы – мини-команды с ролями аккаунта, продакта, реализатора и лидера. Каждая такая группа ведет десятки проектов одновременно и работает как маленькая компания внутри большой.
Параллельно я думал, какая система лучше всего подошла бы нам в целом, и решил попробовать внедрить элементы самоуправления. Я съездил сам и отправил ключевых сотрудников на стажировки в самоуправляемые компании, и мы начали этот эксперимент.
Часть логики самоуправления мы реализовали через круги и роли: человек может одновременно быть в проектной группе, круге развития, круге обучения и брать на себя ответственность там, где у него есть энергия и компетенция, а не только в зависимости от должности. Это позволило собирать под задачи не отдел, а связку людей и быстрее двигать инициативы поперек структуры.
В 2023 году мы создали манифест, фиксирующий культуру компании. Я сознательно не писал его сам: мы провели серию анонимных интервью с сотрудниками разного уровня, и на их основе родился текст о том, как мы хотим работать – с доверия, инициативы и готовности отвечать за последствия решений, а не из страха и контроля.
В начале 2024 года мы провели стратегическую сессию, где люди из разных команд сами сформулировали ключевые направления развития компании на ближайшие два года.
Первую проверку меняющаяся система управления проходила в 2022 году. Проблемы сыпались одна за другой: одни клиенты выводили свой бизнес из России, другие замораживали проекты. Курс постоянно менялся. Это очень важно, когда основа твоего продукта – растения из Голландии. Потом ввели санкции, и европейские растения просто запретили к ввозу. Если бы мы в этот момент жили в старой вертикальной модели, большая часть решений просто зависла бы наверху. Но к этому времени у нас уже были проектные группы и первый слой самоуправления – именно они вытянули ситуацию.
Команды быстро пересобирали решения по ассортименту, искали альтернативных поставщиков, меняли формат работы с клиентами – где-то переходили на поэтапную реализацию, где-то на более компактные решения, но с сохранением эффекта. Большинство таких разворотов происходило на уровне групп. Моя задача была не принимать каждое решение за сотрудников, а держать общую рамку по деньгам и рискам.
По итогам 2022 года нам удалось не упасть в обороте. Конечно, мы не выросли на планируемые 45%, но в тех условиях и рост в 5% был хорошим результатом. Кроме того, нам удалось сохранить команду: не сократили ни одного сотрудника, и даже наняли новых, что существенно помогло нам в следующие годы.
Гибкость + жесткость: как создать гибридную систему управления
Когда мы ближе познакомились с самоуправляемыми компаниями, стало понятно, что нам подходят не все составляющие. В чистом виде самоуправление требует тотальной перестройки: резко поменять роли, процессы, привычки. Компании, которые переходили на полное самоуправление не с нуля, теряли до половины команды вместе с экспертизой и клиентскими связями. Мне такая цена показалась слишком высокой. Я хотел усилить вовлеченность и скорость решений, а не устроить революцию с массовым исходом людей.
Сейчас в компании система управления – гибрид. В проектных группах решения принимаются максимально близко к клиенту: команда сама выбирает, как реализовать задачу в заданных деньгах и сроках. При этом внутри каждой группы уровень контроля задает ее лидер. В круге сервиса и части продаж структура жестче: там важны стандарты, предсказуемость и понятный руководитель, который в нужный момент скажет не «как хотите», а «делаем вот так».
Моя роль как CEO в этой системе – не стоять над каждым решением, а поддерживать рамку. Со мной согласуют стратегические развороты, новые направления, крупные бюджеты, найм ключевых людей и изменения по оплате. Большинство операционных вопросов команды решают сами, максимум, ставя меня в известность. Отчеты о работе предоставляются всей команде на регулярных общих встречах. Между тем я хорошо понимаю: такая степень свободы подходит не всем. До работы без внешнего контроля нужно дорасти – по внутренней дисциплине, ответственности и умению договариваться.
Результаты гибкого управления в нашей компании
Они видны и в бизнес-показателях, и по ощущениям людей:
- С 2021 года к лету 2024 годовой оборот вырос с 290 до 530 млн рублей, средний чек за это время увеличился в 3 раза.
- По данным анонимного опроса 2024 года, сотрудники рассказали о том, что им стало проще реализовывать свои идеи и чувствовать вклад в общий результат.
- Текучка, которая в 2019 была одной из главных болей, ушла с повестки: массовых уходов нет, состав команды стабилен.
Выводы
Кризисы никуда не денутся и управлять этим невозможно. Зато можно управлять тем, как компания реагирует на кризис. Наш опыт показал, что готовые системы подходят не всем.
Если обобщить, гибкое управление в кризис имеет смысл, если выполнены несколько условий:
- Понятна рамка: деньги, стратегия и зоны, где компромиссы невозможны.
- Есть доверие и прозрачность: люди понимают, что происходит, и на что они влияют.
- У команд хватает компетенций и внутренней дисциплины, чтобы пользоваться свободой без потери ответственности.
- Лидер не тащит на себе каждую задачу, а занимается общей стратегией.
Если вам кажется, что «нам такое не подойдет», можно начать с малого: посмотреть, какие решения застревают наверху, и вернуть хотя бы часть полномочий тем, кто ближе к клиенту. А дальше по шагам добавлять и свободу и рамки – в тех пропорциях, которые подходят именно вашей компании.
Также читайте:
Классный опыт и спасибо автору! Проектные группы действительно отличное решение для развития как системы управления так и для корпоративной культуры. Везде где предлагала это решение и его внедряли, в компаниях наблюдалось увеличение вовлеченности, появлялась база кадрового резерва, был рост числа инноваций и в целом ускорение роста компаний как в финансовом плане, так и в плане эффективности (отслеживали показатель "выручка на одного сотрудника", когда удавалось увеличивать оборот без увеличения затрат на ФОТ). И согласна, что резкое изменение принципов управления - например быстрый переход с авторитаризма на самоуправление - до добра не доводит. Согласна с комментаторами выше что для самоуправления нужна высокая степень зрелости сотрудников, которая не достигается быстро ни путем найма, ни путем развития работающего персонала. А еще очень хочу поблагодарить автора за внимание к теме доверия в рабочих отношениях. Тема доверия одна из самых сложных и болезненных в отношениях между людьми и в организационных отношениях особенно. И внедрение элементов самоуправления обязательно сталкивается с темой доверия и необходимостью его развития. И поэтому в том числе быстрое внедрение самоуправления легко проваливается, поскольку на формирование достаточной степени доверия требуется время.
Гибкость — безусловно правильное направление, но здесь важно не уходить в крайности. Сталкивалась с кейсом компании, которая сделала ставку на самоуправление и «бирюзовый» подход. Формально иерархию убрали, ожидая роста инициативы и ответственности.
На практике без заданной рамки, открытого диалога с руководством и наставничества команда начала жить каждая в своей логике. Руководство ждало инициативы, сотрудники работали так, как считали нужным. В итоге система стала не гибкой, а фрагментированной.
Этот кейс хорошо показывает, что гибкость и самоуправление работают только при управленческой зрелости: роль лидера в такой модели не исчезает, а смещается в удержание рамки, договоренностей и ответственности.
Здравствуйте, уважаемые участники дискуссии!
Прошу прощения, если что-то скажу не так, так как я - новичок.
Большое спасибо, Александр, за представление своего опыта. Вероятно, вернусь к прочтению и перепрочтению.
Вот только... В самом первом предложении выводов сказано: "Кризисы никуда не денутся, и управлять ими невозможно".
1. Какие именно кризисы? Почему невозможно?
2. У каждого ли кризиса одни и те же причины?
3. Может быть, как-то можно, в том числе, и благодаря гибкой системе управления свести количество кризисов к минимуму?
Извините, если вопросы кажутся глупыми и бестакными.
На мой взгляд, если в первую строку мы выносим тезис "Кризисы никуда не денутся, и управлять ими невозможно", мы не только снимаем уровень тревоги (бесспорный +), но и транслируем сотрудникам: "Смирись". Разве в состоянии смирения можно развиваться, выдвигать идеи и чувствовать себя, как Вы пишете, что "стало проще реализовывать свои идеи и чувствовать вклад в общий результат"?
Разве можно полагаться на честность и прозрачность анонимного опроса?
Кризисами управлять практически невозможно, можно лишь создавать условия снижающие вероятность некоторых кризисов.
Можно также уверенно сказать, что можно изучать и учиться управлять рисками, которые возникают при кризисах.
Кризисы могут быть человеческие, финансовые, техно-кратические, природные, социальные, политические и т.п.
В каждой организации можно выбирать какими из рисков актуально управлять.
Например есть риск непоставки от поставщика сырья - стандарты качества рекомендуют работать сразу с несколькими поставщиками на одну и ту же позицию.
При риске сроков поставок возможно по ряду позиций изменение политики JIT до создания многомесячных запасов.
При риске изменения цены покупаемого ресурса хеджируют риск на бирже.
При риске изменения цены валюты хеджируют на бирже изменение цен.
По сути это можно сравнить со страховкой, где нужно нести дополнительные затраты с целью снижения неблагоприятных последствий при наступлении определенных кризисов.
Также могут быть советы сотрудникам, например в Тойоте, зная о цикличном характере спроса на продукцию - рекомендовали сотрудникам при высоком спросе и высокой зарплате делать сбережения на вероятные периоды с более низким спросом и более низкой зарплатой.
Приведу пример возможного кризиса ИИ, он уже стал проявляться, но еще не стал очевидным для многих специалистов.
В реальной жизни его заметил Торвальд Линукс - он сильно ругает современных ИТ специалистов, плюс стали очевидными проблемы с Уиндос.
Брукс в своей книге "Этот мифический человеко-месяц" описал много интересного как не надо делать проекты и продукты.
В частности он и его сотоварищи заметили, что при создании програмного продукта, особенно когда он создается большой группой людей имеется много ошибок в коде, которые вылазят часто в процессе эксплуатации.
Новые обновления продукта часто вступают в конфликт с предыдущими решениями - количество багов увеличивается.
При большом количестве обновлений продукт может стать не годным для использования.
Как снизить риски? Теоретически это звучит просто - нужно упрощать продукт.
Одним из путей решения является концептуальное программирование взамен общепринятого синтаксического(термины Брукса) программирования.
Что делать Брукс и сотоварищи знали, но они честно признавались что они не знают Как это сделать. Они очень сожалели о том что никто много лет не занимается концептуальным программированием.
Они набоюдали как аппаратная часть(чипы) постоянно увеличивает производительность, а программисты и программы это делают слабо.
Хоть Илон Маск, сейчас, подвел итог, что чипы достигли предела производительности и привел пример что чипы 3 нанометра уступают всего 10% чипам 2 нанометра!
Возвращаясь к гибкости управления, возникает вопрос могут ли современные программисты сидящие в разных "лодках" со своими менеджерами делать более простые программы, решающие актуальные сейчас задачи?
И самый главный вопрос - когда все на хайпе волны ИИ - Зачем и Кому нужно что то менять, пока деньги льются рекой?
В этом весь смысл использования ИИ и заключается - слияние кодинга с управлением Возникает один актор, которому не требуется подпорка в виде ит-команды.
Вопросы именно сутевые, вполне логичные. Статья хорошо описывает реализованные процедуры с точки зрения конкретной бизнес-практики, чем и ценна. Автор делится локально работающим подходом, но при этом выдвигает и необоснованные генерализации. Это - и понятно, и логично: зачастую конкретные бизнес-задачи излишне четко очерчивают круг решаемых вопросов, на которые сверху накладывается "ошибка выжившего".
Если подходить с точки зрения научного подхода - начинать следует с определения. Да, не сильно популярная вещь, но без этого будут с неизбежностью возникать догадки.
Кризис определяется как:
1) состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации (в понимании wiki) или
2) время сложностей или опасности (в понимании зарубежной правовой практики).
Как легко видеть, оба определения выглядят в достаточной мере "кустарно": описывают нечто, случившееся после (!) некоторого события, игнорируя природу его самого.
Вместе с тем, существует отдельная дисциплина (риск-менеджмент), которая уделяет внимания ситуациям до (!) таких событий. Хотя в ней есть также некоторая терминологическая неопределенность, понятие риска гораздо яснее и прозрачнее аморфного "кризиса", соответственно, гораздо более правильно будет использовать его.
И как только мы переходим с "бытового уровня" в домен риск-менеджмента, сразу легко обнаруживается и возможность оценок потенциальных исходов той или иной ситуации, и количественные/качественные оценки последствий (моделирование "идеального шторма"), и связи разных факторов риска (bow-tie diagram), и их влияние на рассматриваемый фактор (диаграмма Исикавы), и возможные планы по митигации (смягчению) риска (реестры рисков). В таком случае управление рисками не только возможно, но и реализуется на практике.
Одновременно следует отметить и некоторую группу исследователей (Талеб & Co.), которым мерещатся везде "черные лебеди", но которые при этом продолжают пользоваться авиаперелетами (для рассказа о своих идеях на конференциях), принимая риски полета на собственное удержание.
Таким образом, описанные в статье ad hoc принципы, сработавшие для автора, никак не могут считаться нормативной новацией в области риск-менеджмента как дисциплины, но как локальная "история успеха" представляют конкретный интерес.
Если же говорить о принципиальной "возможности" или "невозможности" неких действий - гораздо правильнее будет оставаться в рамках признанных и апробированных научных подходов, позволяющих проверить такую гипотезу статистически.
Полагаться на честность в статистике нельзя ни при каких случаях: ее там просто не может быть как класса - существуют понятия репрезентативности выборки, надежности и валидности методов проведения опроса, доверительных интервалов получаемых оценок. Если ко всем ним не возникает вопросов, являлся ли опрос анонимным, становится вторичным.
Вопросы не глупые, наоборот по Сути.
Давайте я вольно перефразирую Ваш вопрос в боле точную форму.
Можно ли оценивать гибкие модели управления без анализа проблематики опираясь только на мейнстримную пропаганду оных и ссылки на авторитеты?
Галина Вам ответил Еклизиаст:
"Во многой мудрости много печали; и кто умножает познания, умножает скорбь".
Ничего не исправишь личным виденьем логических дыр в рассуждениях людей. Иногда нужно просто помолчать :)
Да, хорошая статья!
Я работал однажды в одной известной компании, где самоуправляемость была довольно развита. И даже начальники отделов имели свой бюджет, который они использовали по своему усмотрению. Это было замечательно!
А сам процесс разработки был отлажен до почти идеального варианта: программист, тестировщик, доработка, репозитарий и так далее.
Отличные вопросы! Но мне кажется,что автор имел в виду некое общее описание кризиса. Что-то типа мирового кризиса, санкции, пандемия, непредсказуемость ситуации. На мировой кризис мы и правда повлиять не можем.
А в остальном все прекрасно описал Антон.
Олег, идея интересная!
Если это не является коммерческой тайной или интелектуальной собственностью, то можно привести примеры или хотя бы направления того что приносит ценности?
В творческой сфере, я слышал примеры как автор и композитор песен ставил задачу ИИ сделать новую песню в его же авторском стиле, а затем делал небольшие доработки по тем нюансам, которые ему не нравились.
Интересно вообще собрать коллекцию находок, где вайбкодингом люди сэкономили себе время или создали что то классное или как минимум прикольное!:)