Наша компания производит мебель, фурнитуру и резной декор из дерева. В 2014 году бизнес медленно, но верно начал разрушаться изнутри. Причин было несколько. Мы увеличили штат сотрудников (до 70 человек), увеличилось количество заказчиков (до 2500), выросло число производимых изделий (до 20 000 позиций), что повлияло на рост заказов. Но сотрудники не справлялись. Производственный брак достиг отметки 8,6%, а средний срок исполнения заказов превысил 25 дней. Для клиентов это было недопустимо, а для компании убыточно. Рентабельность бизнеса упала ниже 9%.
В этой статье расскажу, что конкретно мы сделали, чтобы исправить ситуацию, почему выбрали Кайдзен и какие результаты получили в итоге.
Что такое система Kaizen
Кайдзен (от японских слов «кай» – изменение и «дзэн» – благо) дословно означает «постоянное улучшение». По сути, это не столько методика, сколько культура, в рамках которой каждый сотрудник вносит предложения, как сделать процессы в компании проще, дешевле, быстрее. Даже малые улучшения в сумме дают сильный эффект.
Главное отличие от классического реинжиниринга процессов в том, что изменения внедряются малыми шагами, без глобальных и рискованных революций. Последних часто боятся собственники и гендиректоры компаний.
Правило 5S
Концепция Кайдзен включает в себя пять основных принципов:
- Seiri (сортировка). Каждый сотрудник, от охранника до директора, сортирует все вещи на работе на нужные (применяются в работе) и ненужные (не используются в работе). Ненужные маркируют, например, красным цветом. И удаляют с рабочего места навсегда.
- Seiton (систематизация). Любой сотрудник держит свои рабочие инструменты в определенном, видном для всех месте. Чтобы другой работник мог их легко найти, взять, использовать и положить обратно.
- Seiso (содержание в чистоте). Оборудование для работы и рабочее место должны быть чистыми. Все инструменты делятся на группы и расположены в нужных зонах. В конце рабочего дня работник наводит порядок и убирает инструменты по местам.
- Seiketsu (стандартизация). Три правила выше должны войти в норму в компании, так как правильная организация рабочего пространства позволит сотрудникам работать продуктивнее.
- Shitsuke (совершенствование). Обсуждение новых идей по улучшению, работа над ошибками после ЧП и проблем, реализация дельных предложений.
Какие мировые бренды применяют бережливое производство
Эту японскую философию применяют многие западные компании. Например, Nestle внедрила Кайдзен в управление цепочками поставок, за счет чего снизила затраты. Автопроизводитель Ford использует систему для оптимизации сборочных линий, что сокращает время на операции. В России принципы Кайдзен применяют корпорации «Камаз», «Росатом», «Сбер».
Ключевая причина популярности проста: даже крупные корпорации выигрывают, если тысячи мелких улучшений экономят минуты, материалы и деньги.
Что заставило нас применить Кайдзен на производстве
В 2014 году из-за интенсивного роста наша компания буквально захлебнулась от количества ошибок персонала, временных потерь на производстве и задержек с исполнением обязательств перед контрагентами. Но главное – мы начали терять ключевых клиентов из-за нарушенных сроков и брака. Нужно было срочно решать проблему.
В тот момент стало понятно, что нельзя бесконечно ужесточать контроль качества «сверху». В поиск решений нужно было вовлекать тех, кто непосредственно занят на производстве: рабочих, дизайнеров, технологов, снабженцев, конструкторов и т.д. Вдохновившись опытом других компаний, мы решили адаптировать Кайдзен под свои масштабы.
Какие изменения внедрили в бизнес
За основу работы приняли «правило 5S»: чистое рабочее место, нужные инструменты на своих местах, ненужное убираем, уборка каждый день. Также добавили свои правила.
- Банк идей. Каждый сотрудник, вне зависимости от должности, может вносить свои предложения по улучшению компании. Сначала для этого использовали физический деревянный ящик, затем – ежедневные оперативные собрания. Руководство изучает все идеи, какими бы абсурдными они ни были. Лучшие из них применяются на производстве, а их авторов поощряют подарками или деньгами. Так мы стали производить больше востребованных декоративных изделий и комплектующих «про запас», чтобы оборудование не простаивало и приносило больше прибыли.
- Ротация персонала. Сотрудники должны работать вместе на общее благо – помогать коллегам, обмениваться ценной информацией, повышать квалификацию, обучаться новому. Так, мы внедрили полезную практику, когда на время сотрудники перемещались на работу в другие отделы. Менеджер по продажам переходил в отдел разработки новых продуктов, дизайнер – в производственный цех... Многие, перезагрузив мозг, предлагали идеи на «новом» или на «старом» месте после возвращения. Некоторые из предложений внедрялись.
- Матрица компетенций. У каждого сотрудника есть матрица компетенций. Допустим, столяр в рабочее время занимается обработкой деревянных изделий. Но если он в свободное время научился упаковывать продукцию или управлять станком с ЧПУ, то в его анкете такие навыки указаны. Чем больше компетенций у человека, тем его востребованность в компании больше и зарплата выше. Выгодно это и компании, так как производство не простаивает, а клиенты получают свою продукцию без задержек.
- Личная дисциплина. Начиная с генерального директора и заканчивая уборщицей – все в равном положении. Самодисциплина включает в себя тайм-менеджмент, контроль качества проделанной работы и соблюдение сроков по всем направлениям. Когда люди не задерживаются, вся команда приходит вовремя, то с этого начинается трудовая дисциплина и, как следствие, соблюдаются сроки исполнения заказов.
- Моральный дух. Не должно быть пафоса, люди чувствуют фальшь и не реагируют на нее. Руководство обязано мотивировать работников на результат. Для этого нужно создавать хорошие условия для продуктивной работы (чистые раздевалки, душевые, кондиционеры…), а также обеспечивать всем необходимым (рабочим местом, инструментами, знаниями…). Второй важный момент – руководство должно подавать пример отношения к продукту, клиентам, компании. Видя это, сотрудники сами влюбляются и в компанию, и в продукцию, которую они производят. У нас есть люди, которые работают более 15 лет.
- Регламенты и стандарты. На каждом рабочем месте есть инструкция, в которой описано – что, как, в каком порядке делает специалист. И как он взаимодействует с сотрудниками из смежных подразделений. Регламенты написаны буквально «кровью», на основе многолетнего опыта компании. Это уменьшает число конфликтов и ошибок.
С какими трудностями столкнулись при внедрении Кайдзен
Когда мы только начали внедрять систему бережливого производства, стало понятно, что «бесплатно» и «малой кровью» не получится это сделать. Все заблуждения разрушились в первый месяц.
Финансовые затраты
Без бюджета изменения процессов невозможны. Так, при перестройке производственного участка пришлось перенести линию шлифовки ближе к покрасочному цеху, чтобы сократить логистику между цехами. В теории простой шаг, но на деле: купили новый ленточный конвейер и модульный стол для промежуточной укладки заготовок; переместили вытяжное оборудование, смонтировали новые воздуховоды; сделали перепланировку проходов и выходов для пожарной безопасности. Вложили 4 млн руб.
Другой пример. Внедрили CRM-систему для приемки заказов, MES‑систему для мониторинга загрузки станков и электронные «карты заказа». После этого каждый заказ стал виден на экране в цеху, видны остатки, статус операции и время до отгрузки. До этого передавали бумажные наряды и устные распоряжения, из-за чего терялись детали и срывались сроки. Автоматизация и цифровизация процессов обошлись в 10 млн руб.
Это серьезные траты. Но если смотреть на цифры не как на расход, а как на инвестицию в снижение сбоев и брака, то они себя оправдали полностью.
Эмоциональные затраты
Изменения всегда вызывают сопротивление. Наша компания не стала исключением. Люди реагировали по-разному. Сотрудники, привыкшие работать «по старинке», боялись, что их идеи не нужны никому, что в работе станет больше контроля и меньше зарплаты, что «под микроскопом» начнут искать виноватых за каждую задержку. Помогла разъяснительная работа. На мини‑тренингах рассказывали, что Кайдзен не про наказания, а про упрощение работы и поиск новых возможностей для каждого. Также на первых встречах показывали результаты с прошлой недели в цифрах. Это помогало, но не всегда. Некоторые уволились. Болезненный, но неизбежный этап при развитии.
Результаты внедрения Кайдзен: 4 положительных эффекта
Нововведения не прошли даром. Через год после внедрения бережливого производства прибыль, процессы и качество продукции серьезно изменились.
- Финансовый эффект. Прибыль выросла до 25% за счет сокращения времени переналадок, снижения брака и ускорения выпуска продукции. Скорость отгрузки заказов увеличилась на 48%. До 2014 года было около 170-200 заказов в месяц, после внедрения Кайдзен планка поднялась до 270-320, без увеличения площадей или закупки новых станков.
- Ускорение процессов. Раньше наладка одного станка с ЧПУ занимала 15 минут: снять старый инструмент, поставить новый, настроить режимы, проверить пробную деталь. После внедрения стандартных карт наладки, шаблонов и инструкций время сократилось до 5 минут.
- Качество продукции. Брак снизился на 60%. Раньше при большой загрузке в продукции часто обнаруживались сколы и трещины. Благодаря стандартным картам операций и ежедневным планеркам проблемы выявляются быстрее. За счет контроля качества на всех этапах возвраты по гарантии сократились в разы.
- Эффект для сотрудников. У рабочих зарплата увеличилась в среднем на 10-15% за счет премий, повышенной сдельной части и матрицы компетенций. Изменилось и отношение к работе – люди стали видеть, что их идеи реально внедряются.
Кайдзен – это системная работа день за днем. Да, она стоит денег, времени и нервов, но даже в компании среднего масштаба дает результат. Бережливое производство стало не просто концепцией, а частью культуры нашей компании.
Читайте также:
в формате статьи трудно описать всё. Есть ограничения по знакам, поэтому приходится авторам выхватвать прожектором наиболее значимое по их мнению.
И у каждого будет свой опыт.
Я пытался внедрить LEAN, но дальше отдельных участеков не продвинулся. Действительно, небесплатно и с большими нервами))
Когда-то был увлечён этой темой, в том числе пришлось вспомнить, что нам в институте говорили про НОТ. К сожалению, этой теме уделяли внимания меньше, чем научному коммунизму.
Вы правы, мы больше ориетируемся на опыт Тойота или Форда, но в этом как раз и слабость наших "учений" - они не доходят до конвейера. Массово не доходят. И от того, что каждый 4 сотрудник был членом ВОИР или участвовал в конкурсе "Это вы можете", технологичность наших предприятий не росла. Мы сильно отставали в Производительности труда. Отдельные улучшения "на местах" не давали "рывка". Если не считать космос и, наверное, оборонку.
Смутно помню, но в каком-то из журналов была статья про умельца, который на швейной фабрике придумал "станочек" для раскроя тканей. На коленке, "из говна и палок". Наверняка у парня висел над рабочим местом вымпел и фабрика "выполняла план". Приехала как-то делегация из Франции с потомками эмигрантов из России, их поводили по цехам, показали "умельца", его изобретение, т.е. то немногое, чем можно удивить французов...
Через пару лет Министерство лёгкой промышленности закупило во Франции станки, сделанные по модели нашего "умельца". Как в то время говорили, "за золото"...
Мораль басни такова, что мало иметь умельцев, надо им дать работать. Ничего же нового не придумано, в сельском хозяйстве выбирают лучшие семена и до урожая кормят, поливают, удаляют сорняки... То же самое и в желании получить результат от управления
В июне у нас закончился проект по внедрению вот этого вот всего. Как говорится: и слава богу, что закончился.
Ну для начала, как и часть комментаторов тут тоже об этом говорит: мантра - нужно понять (читать протяжно и капслоком) и прочувствовать, изменить в первую очередь своё отношение, и прочая ересь, а так же - мол тойота, мол мировые бест практик. Не взирая на то, что ровно такое же количество компаний которое использовала эти ваши 5s, и Lean, почили в бозе уже лет 20 -30 как. Типа "ну а что", это не панацея - это философия качества. Ладно, допустим.
Дальше - 5s, это конечно жемчужина сама по себе. Для тех кто не знает в статье подробно, по факту дичь конечно - ненужные бумаги сначала промаркируйте, а потом удалите навсегда. Чего сразу не выбросить? Зачем копить, маркировать? Все хранить на своих местах - даже не знаю, наверное нужно пройти путь самурая, что бы такое прочувствовать и понять, Меня мама с детства по 5s гоняла, как и любого наверное, а кого не гоняла моя мама, того армия догонала. Содержать рабочее место в чистоте, и порядке, ну тут тоже не меньше, чем озарение глядя на Фудзи должно снизойти. Будто мастер нам не говорил этого, и щетки на верстаках так просто лежали. Да, я знаю, что бывают такие помойки в цехах, что не пройти не проехать и "все нужно", тут конечно без японцев не понять, что ЗИПы нужно разложить по стеллажам. Ну тут конечно всё, навели порядок, вынесли мусор, помыли полы - что делать дальше - правильно разработать стандарт! Фотоотчет! Ну и конкурс наверное, кто лучше всех соблюдает, приз там, грамота какая-то. Ответственного конечно назначить, что бы проверял маркировку на ненужных документах - экономия времени и оптимизация бизнес-процессов по полной программе. Все при деле, работа кипит. Улучшать еще все это нужно, желательно постоянно, кайдзен же, не рацуха какая-то. Разработаем регламент поощрения с экономическим обоснованием, премии там, доска почета, все как у людей. И будем обсуждать в группе ответственных руководителей - принять или нет, если принять - то да, вот премия и время потрачено не зря, если не принять, тоже не плохо выслушали человека. А то, что фактически - постоянное внедрение улучшений, оптимизация бизнес-процессов и есть работа большинства управленцев, за которую они и получают свою оплату своего труда, ну тут ладно, не очень то и важно. Я бы лучше сначала с них спросил - это что за организация отпуска товара со склада? Об адресном хранении что нибудь известно начальнику транспортного цеха? Или там к НОПу, ты долго будешь заказы на листочках в цех носить? Что вообще мешало использовать СРМ, мессенджеры, голову?
Наверное и такое тоже может быть, заработались в рутине погрязли, привыкли, надо позвать кого то, что бы со стороны посмотрел. Наверное. Но блин вы чё!
Ставрос делает классные деревяшки, я лично их изделия люблю. Но к оценкам эффекта от внедрения очевидных истин отнесусь со скепсисом. Просто потратили кучу денег на то, что бы начать общаться с персоналом, навести порядок и оптимизировать логистику в цехах (единственное на мой взгляд что стоило бы потраченного времени - но это пока собственик сам не решился потратить, полагаю все остальные кайдзены по этому поводу ранее просто отвергались).
Ребята за 11 лет? Я понимаю что и с Эрмитажем работаете, и с Кремлем, смотря какие конечно заказы, но за 11 лет на 50%, не выглядит прям уж захватывающе.
Если внимательно прочитать то по сути Вы просто стали больше платить, что само по себе, хорошо. 10-15% тоже за 11 лет?
Вся эта история с Кайдзен, личной ответственностью и вовлеченностью сотрудников работает, если есть постоянный контроль работы каждого и хорошие бонусы, завязанные на KPI сотрудника.
Реализовать это на практике возможно при грамотном выборе и внедрении системы автоматизации т.к. вручную контролировать показатели каждого сотрудника практически невозможно.
В идеале нужно, чтобы специалисты по бережливому производству, выступающие в роли консультантов имели как хороший опыт управления на предприятии так и опыт внедрения ИТ-систем.
Николай, спасибо за оценку! Вы правы, забыл добавить в самом начале материала важную информацию. Наше предприятие с 2002 года производит мебель, фурнитуру, резной декор из дерева. Фурнитура и декор предназначены для оформления предметов мебели и интерьеров.
Статья ограничена объемом. В 10 тыс.знаков вместить все знания, опыт и советы невозможно. Поэтому пришлось в сжатом виде описать то, что будет полезно максимальному количеству читателей.
Спасибо за интересную статью и приведенный реальный опыт. Подтверждаете понимание того, что кайдзен/лин в компании нельзя "внедрить", а можно только "вырастить". Ну, как дерево, - если тянуть росток вверх, оно от этого быстрее расти не начнет. Только время, настойчивость и упорство...
Ценно то, что владелец бизнеса пришёл к этой мысли, сам. Чаще всего это не так, владельцы не хотят напрягать свою психику и причёсывать свою компанию. А здесь повезло и компании и коллективу.
Молодец, смелый, заинтересованный и целеустремленный управленец. За такими люди хотят идти.
А если сотруднику хозяину инструмента он понадобился, а его кто-то взял, у него работа стоять будет до возврата инструмента?
Нужна, например, отвертка определенного размера, нет ее, винт не отвернуть, крышку оборудования не снять, а в этом есть необходимость в данный момент, или наоборот крышку надо поставить на место.
Вы поднимаете интересную и сложную тему.
Среднегодовой рост экономики СССР:
13,8% - 1929-1955 (без учёта четырех лет Великой Отечественной войны),
4,9% - 1956-1991 (с постепенным падением от 1956 до 1991).
См. книгу Кристалл роста.
Одна из причин роста 13,8% - метод повышения эффективности экономики.
18 мая 1956 года Постановлением Правительства № 660 метод повышения эффективности экономики был отменён. После чего рационализаторство превратилось просто в "движение". Рационализаторы, изобретатели были, наука была, вот только результаты были не нужны! А это, в конечном итоге, не могло не привести к деградации науки.
Кайдзен, Бережливое производство отчасти повторяют подходы метода (японцы в этом признались). Мы сегодня пускай через западные учения может вернёмся и разовьём на современном этапе свои же идеи.
Сегодня много негативных отзывов по результатам неудачного опыта после слепого копирования западных методик без понимания их сути, без учёта "оврагов".
На мой взгляд, одна из важных составляющих - это сотрудники, их мотивация и инициатива. Ещё одна важная составляющая, управление процессом совершенствования - задача для ТОП менеджера, ответственного за основную деятельность компании. Есть и другие аспекты, которые важны одновременно все.
Было бы интересно, если бы вы смогли привести конкретные советские труды, авторов и современный опыт применения.