Еще совсем недавно вопрос «Как измерить эффективность руководителя?» не вызвал бы и тени сомнения у тех людей, которые занимают ответственные посты в бизнесе. Для этого существуют KPI – понятные, точные, надежные математические инструменты, объективные и не вызывающие никаких сомнений. Например:
- Чем выше рентабельность компании – тем эффективнее ее генеральный директор.
- Чем меньше отходы производства – тем эффективнее директор по производству.
- Чем меньше вопросов у налоговой – тем эффективнее главный бухгалтер.
Казалось, что таких ясных, четких и выверенных показателей, как KPI, было достаточно. Раз цели достигаются, планы выполняются и перевыполняются, значит, беспокоиться не о чем. А что происходило, если должные показатели не достигались? Находилось слабое звено в технологической цепочке и менялось на сильное.
Упрощенно эту технологическую и, казалось бы, безупречную цепочку можно представить следующим образом: Ресурсы – Переработка + Добавление стоимости – Продажа – Рентабельность.
Где чаще всего оказывалось слабое звено
В самом начале цепочки. Чаще всего принято было грешить на ресурсы. Традиционно ресурсы предприятия делят на: материальные, финансовые, человеческие, интеллектуальные и временные. Меня всегда удивляло, почему людей и сотрудников записывают в ресурсы, приравнивая их к сырью, оборудованию, деньгам и т.д.
Эта нелогичная постановка людей в один ряд с неодушевленными объектами рано или поздно дала бы о себе знать. Это похоже на задачу из теста Айзенка на IQ – необходимо убрать лишнее. А вам хотелось когда-нибудь убрать людей из ресурсов?
Что происходит, когда людей относят к ресурсам
К ним начинают относиться как к неодушевленным объектам. И это очень удобно – не замечать, что у этих самых человеческих ресурсов есть потребности, мысли, ожидания, переживания, ценности и желание быть значимыми. Нет, конечно, все не было настолько бездушно. Лучших сотрудников, демонстрирующих высокие показатели, награждали грамотами и вручали премии. В мотивационные программы включали ДМС и фитнес. И люди в большинстве своем встраивались в эту существующую систему оценки и «технического обслуживания», потому что, будучи ресурсом, трудно было представить, что можно претендовать на что-то большее.
И эта неувязка с отнесением людей к ресурсам дала о себе знать. В начале нынешнего века исследование консалтинговой компании McKinsey (Katzenbach, 2003) ошарашило капиталистическую общественность тем, что управлять людьми так же, как принято управлять другими ресурсами, не лучший способ достижения эффективности.
На эффективность большей части ресурсов можно влиять деньгами. Можно купить более дорогое оборудование, лучшие и более дорогие технологии, можно купить деньги за деньги в виде кредитов, даже время можно выторговать побольше за счет согласия со штрафными санкциями (опять деньги).
Исследование McKinsey показало, что большая часть людей работают не за деньги. В долгосрочной перспективе людям намного важнее признание их вклада в организацию и переживание гордости за свое предприятие, и как следствие сопричастности его результатам.
Почему пришло время убрать людей из списка ресурсов
В мае 2024 года «Коммерсантъ» в статье «Работа со смыслами» опубликовал результаты исследования консалтинговой компании Randstad «Голос талантов в 2024 году», в которых отмечалось:
«38% молодых талантов не примут предложение о работе, если не согласны со взглядами руководства или бизнес не соответствует их социальным и экологическим ценностям, еще 37% — если компания не способствует справедливости в коллективе (равному доступу к возможностям), еще 35% — если не стремится к устойчивости».
Примерно в то же время кадровая компании Uteam и Talantix представили результаты исследования, где 56% опрошенных признались, что, не задумываясь, поменяют работу из-за «токсичности» руководства, а 44% сделают то же самое из-за конфликтов в коллективе. Похоже, что не только руководство стало оценивать ресурсы, но и сами «человеческие ресурсы» стали оценивать организации, где они находятся.
Вернемся к рассуждениям о том, что происходило, когда KPI не достигали нужной величины. Найдя слабое звено в технологической цепочке результативности, которым чаще всего оказывались ресурсы, руководители решали вопрос с ресурсами (слабым звеном) при помощи денег. И зачастую меняли сотрудников с одновременным увеличением вознаграждения для вновь прибывших.
Но исследование McKinsey поставило под сомнение результативность таких действий в отношении человеческих ресурсов. На людей деньги оказывали слишком краткосрочное влияние. И хоть в KPI генерального директора обычно не значился такой показатель, как частота возникновения проблем, ситуация с управлением человеческими ресурсами все больше заставляла задуматься.
В настоящее время кадровая проблема упорно движется вверх по рейтингу наиболее насущных проблем бизнеса. Застаревший и долгое время скрытый конфликт между управляющими бизнесом и человеческими ресурсами, имеющими собственное мнение, ценности и потребности, сейчас становится чуть ли не главной проблемой организаций. Возможно, пришло время убрать людей из списка ресурсов?
Какое место должны занимать люди на предприятии
Люди, в отличие от остальных неодушевленных ресурсов, несут в себе далеко не только эксплуатационный потенциал. Использование в большей мере мыслительного, творческого потенциала людей, позволило бы сильно повысить столь желаемую эффективность организаций. Правда, для этого необходимо задуматься, как обеспечить максимальную вовлеченность не только руководителей, но и сотрудников всех уровней в жизнедеятельность организации.
Задавались ли вы когда-нибудь вопросом, почему вовлеченность рядового работника чаще всего оказывается меньше, чем вовлеченность генерального директора? Может быть, потому, что этот самый рядовой работник не чувствует себя партнером генерального?
Мой ответ на вопрос о месте людей в организации — это место партнера. Партнерство — тот инструмент, который позволит увеличить вовлеченность людей в жизнь компании и решить столь важный вопрос признания их значимости.
Партнерство сможет решить вопрос конфликтов и противоречий, поскольку таким образом устраняется механизм властного давления и включается процесс заключения соглашений и договоров.
И тогда, пожалуй, одним из самых важных критериев эффективности руководителя следует считать его способность решать задачи своей организации договорным способом.
Читайте также:
Вы не указали источник. И только законы природы нам не нужно как-то специально доказывать или переподтверждать после того, как они были открыты.
Но если это Ваше мнение - нет проблем. Я имею в виду утверждение о пропорциональности потерь и вклада.
Дело не в терминах. Давайте чуть подробнее.
Если сотрудники, работающие по найму, получили то, что работодатель был обязан выплатить им по контракту, то есть фиксированную и переменную части - отлично. Это всё, на что они могут рассчитывать. И никак не связано с какими угодно потерями владельца по каким угодно причинам.
Я бы предложил продолжить обсуждение не банкротов (см. законодательство о банкротстве юр.лиц с точностью до страны), а стабильно работающих компаний. При этом компания может нести убытки - случается с очень многими, но не быть банкротом. И расходы на персонал в общем списке далеко не так велики, как может показаться.
Так проще говорить о вкладе каждого и получаемых доходах.
Увы, я не понимаю и что такое "жизненная ценность потерь" в Вашей формулировке. Капитал - это не зарплата, и наоборот. Успех компаний - не равно успеху сотрудника, работающего по найму. И какой смысл говорить только о разорившемся бизнесе.
Если работодатель не выплачивает зарплату - на этот случай есть закон и суд, и пострадавший вправе рассчитывать на справедливую компенсацию. Насколько хорошо или идеально он при этом работал, суд может вообще не интересовать.
Пока я не вижу, как это можно доказать в общем случае.
Приведите пример для лучшего понимания этой идеи - если не сложно.
Оцените, если можете. Возьмите для примера компанию с опубликованной отчетностью в любой отрасли размером в тысячу человек и оцените вклад каждого (только вложенный труд) в деньгах за период, скажем, в три года.
Было бы очень интересно - без шуток.
Совершенно верно. Пока они это получают, о потерях можно не говорить. Если им не доплачивают (по их мнению) - это предмет переговоров.
А практически все остальные случаи обычно регулируются законодательно - от оплаты переработок и наружения режима работы до задержек выплат и всего прочего, что кое-где у нас порой еще встречается.
А что это такое?
Критерии подлинности партнёрства действительно существуют и применяются? Если да, то в этой дискуссии можно было бы предложить обсудить именно их во всех деталях.
Есть хорошие и понятные примеры для крупных публичных компаний?
Я такое только приветствую.
Да, труд является фактором производства, но конкретную комбинацию таких факторов в конкретном производстве определяет наниматель.
Согласно трудовому кодексу, предметом трудового договора является процесс труда, не его результат (как по ГПД). Соответственно, наниматель может вовсе не использовать купленный им труд (организовать простой), но заплатить за купленное время, а может и организовать сверурочные работы с компенсацией в рамках договоренности и ТК.
Моя мысль состояла в том, что после продажи труда его носитель более не распоряжается им - в частности, он не может без последствий просто уйти с производства в середине дня, и за такое неудобство в качестве компенсации получает пакет благ (з/п, ДМС и проч.).
Термины, которые могут вызывать вопросы я снабжаю кликабельными ссылками - такая была в тексте, вот - прямая: https://islam.ru/content/economica/30922
Как и все на рынке - спросом и предложением. Одна из функций денег - мера стоимости, и конечную стоимость каждой валюты можно определить через соотнесение с корзинами ценностей - от рынка FOREX до паритета покупательной способности. Эти вопросы хорошо прописаны в литературе по денежному обращению и оформлены в виде эконометрических моделей.
Снижение покупательной способности денег во времени (инфляция) не является препятствием для выполнения деньгами своих шести функций.
Вопросы депрессивных состояний и PTSD хорошо описаны в профильной литературе, но здесь я не писал о катастрофе - просто об аварии, которая принесла большие убытки. Сомнительно, чтобы для пилота это кончилось суицидом, особенно в случае выплаты страховки за воздушное судно.
Такие потери, кстати, будут трансфером риска на страховую компанию, которая - в свою очередь - до подписания полиса исходила из ожиданий заработка на страховой премии. Бизнес-риск изменил положение дел, и страховая потеряла больше, чем вложила в оформление полиса (еще один пример в поддержку исходного кейса).
Такие оценки есть, и не являются закрытыми - $2 млн. для жителей США и Европы, $1 млн. - для всех остальных. Расчеты основаны на анализе актуарной статистики страховых компаний: $1 млн. - средняя приведенная стоимость всех работ, которые человек совершает в течение жизни.
Бухгалтерия... Существуют вполне четкие требования к оформлению учетной политики, также четко прописаны ПБУ (положения по ведению бухучета). Как раз калькуляция себестоимости является одним из наиболее тщательно разработанных вопросов, поскольку влияет на налогооблагаемую базу и проверяется налоговой в ходе камеральных и выездных проверок.
Также законодательство о труде предполагает выплаты по стандартным основаниям, которые отражаются в бухучете по соответствующим кодам.
Если такие инструменты Вам известны - прошу поделиться. Строго отрицательный финансовый поток не может даже в теории привести к окупаемости.
Нет. Пример: инвестиции в биткоин по $300 привели бы сегодня к несоизмеримому с рынком доходу.
Да, но не только. Согласно классификации FRM, к убытку могут привести все 8 стандартных рисков: операционный, комплаенс-, бизнес-, репутационный, стратегический, ликвидности, кредитный и рыночный (процентный, валютный, ценовой). Их оценка и митигация составляют предмет риск-менеджента.
Нет: согласно Global Association of Risk Professionals (GARP), бизнес-риск связан с возникновением последствий неопределенности в вопросах прогноза спроса на товар, ценообразования, себестоимости, а также сбытовой политики.
Управление рисками требует определенной квалификации, существенно превышающей стандартные требования к обычному работнику. По этой причине работнику выдают инструкции, которых ему следует придерживаться, но никак не ожидают от него "штатной" способности предвидеть и предотвращать риски.
Конечно интересно! Просто есть нюанс: если бы работники разбирались в бизнесе на уровне партнера - они не оказались бы наемными сотрудниками, а составили бы конкуренцию их потенциальному нанимателю.
Эта часть дискуссии для меня удивительна.
Если предлагается оценить ценность компании, но при этом не предлагается единица измерения и соответствующие инструменты, то что тогда мы обсуждаем?
Владелец чего угодно (картины, лошади, дома, компании) может иметь какое угодно мнение о ценности (для него) того, что у него есть. Старые семейные фотографии и предметы быта для многих бесценны, но это эмоциональная связь. И наоборот - что-то при жизни автора или исследователя оценивается намного ниже, чем через какой-то период времени, когда приходит новое понимание ценности.
То же - о семейных предприятиях, наследии и пр..
А для рынка такая оценка не работает именно потому, что никаких эмоций у оценщика не возникает, и в процессе оценки делается попытка посчитать то, что действительно представляет ценность именно для рынка и потенциального владельца в будущем. Включая, если применимо, оценку стоимости бренда, которая с годами меняется в каких угодно рамках.
Еще немного о цене человеческой жизни на производстве и в отдельно взятой отрасли. Все всё понимают. Уже очень давно.
И положениям микроэкономики, и корпоративным финансам: распределение прибыли от инвестиций возможно после окончания отчетного периода, в котором зафиксированы результаты доходности таких инвестиций.
Компенсация труда работникам осуществляется в рамках трудового договора и в части оклада не связана с экономическими результатами бизнеса.
Никакой наемный работник не станет ждать распределения дивидентов по итогам года, даже если предположить, что такое право у него каким-либо непостижимым образом образовалось.
Меняется теория - на этот счет есть целое направление мысли: работы Имре Лакатоса.
Я уже просил выше привести хотя бы один пример такого партнерства с наемным сотрудником: если уже есть успешные кейсы - прошу поделиться.
Welcome.
Миссия упрощает корпоративное управление. Когда-то я специально по этой теме статью писал - здесь.
Оценка бизнеса выполняется в валюте, как правило - в долларах США. Для оценки используются стоимость приведенных финансовых потоков и терминальная стоимость. В альтернативных методах - рыночная оценка и сравнительные коэффициенты. Затем строится сравнительная диаграмма.
Более подробно про индустриальную практику оценки бизнеса можно почитать здесь.
В этом месте можно добавить, что владение акциями компании-работодателя или получение опционов в соответствии с корпоративной политикой, как и права акционера - например, голосовать за выплату дивидендов - к партнерству не имеет отношения. Как и решение о том, покупать ли акции своего работодателя или любые другие финансовые инструменты, которых великое множество.
Риски инвестора в общем случае - не риски партнера-совладельца или сооснователя.
Я только о том, что неденежные методы оценки бизнеса мне не знакомы.
А для денежных методов - да, тут есть варианты, и это не точная наука. Как и в любом другом случае, когда мы говорим о будущем
Не поняла что не связано? Хозяин бизнеса продолжает содержать работника, который приносит ему убытки?
Так и пишу, что когда вклад сотрудника в успех компании не признается и не считается и его успехом тоже, то сотрудники протестуют против этого - привела данные исследований в статье
Опять не поняла. Пример: вложил капитал - потерял капитал, вложил труд - потерял работу.
Я точно не буду этого делать ради вашего любопытства) Но судя по тому, как вы описали методику это реально можно сделать.