Бизнес – это не про цифры и документы, не про управление людьми, процессами и цифрами. Прежде всего, бизнес – это про управление ценностями. Там, где есть ценности и ценностное управление – бизнес будет глубоким, крепким, долгосрочным и стойким ко всем возможных изменениям.
Два примера из практики
Сначала поделюсь несколькими реальными примерами из своего управленческого опыта.
1. Сеть магазинов одежды
У сети десять точек в разных частях города. В магазинах работает примерно 400 человек персонала, с которыми покупатели в какой-то форме контактируют – продавцы, сотрудники охраны, клинеры, мерчендайзеры, администраторы. Несмотря на то, что с покупателями непосредственно взаимодействуют в основном только продавцы, мнение и впечатление клиента о компании складывается из суммы всех мини-контактов со всеми представителями фирмы, которые подсознание незаметно фиксирует:
- мерчендайзер, складывающий товар на полке, не отошел в сторону при приближении клиента, при этом доставив ему неудобство;
- сотрудник охраны расхаживает в выставочном зале с оттопыренными руками и дерзким взглядом, оглядывая выходящих людей;
- клинеры в зале громко переговариваются с торговым персоналом.
Подсознание клиента фиксирует все эти неудобные моменты, и после выхода из магазина человек говорит себе «не хочу больше туда идти».
Как сделать так, чтобы весь персонал был максимально внимательным к клиентам? Для всего персонала камер не поставить. Даже если и поставить, то надо к этим камерам приставить много проверяющих.
Успех компании зависит от каждого контакта и взаимодействия 400 человек торгового персонала, с которыми напрямую или косвенно и не сознательно сталкивается покупатель в торговом зале. Если 10 магазинов компании в день посещает в среднем 2 тыс. человек, то это означает, что успешность компании будет зависеть от контактов 400 человек с 2 тыс. клиентов.
2. Борьба топ-менеджеров
В развивающейся компании на работу приняты топ менеджеры профессионалы: директор по финансам, директор по продажам и директор по персоналу. Каждый является сильным специалистом в своей работе. Все они направляют свою энергию на две части: выполнение своей работы в отдельности и борьбу друг с другом. Результат для компании плачевный.
Любая форма обсуждения переходит в стандартный конфликт, после которого каждый мстит другому в рамках своих возможностей. Директор по финансам в корне возражает против и тянет все обращения директора по продажам в вопросах кампаний и скидок, доказывает свою правоту руководителю. Даже получив желаемое, отдел продаж опаздывает по сравнению с конкурентами. Директор по персоналу специально и официально затягивает с набором подходящего персонала для магазинов.
Команды нет. Синергии нет. Все это негативно отражается на показателях компании. Все работают, но неэффективно.
При чем здесь ценности?
Каждый подобный случай решался глубоко, на уровне ценностей. Одним из моих главных и глубоких убеждений является то, что долгосрочное, стабильное и прочное развитие бизнеса возможно только лишь в том случае, если фундамент компании создается в полном соответствии с ценностями и управляется так же, опираясь на них. Почему же руководители компаний не обращают внимание на такой важный факт?
Дело в том, что владельцы и инвесторы очень легко решают все основные вопросы по созданию бизнеса и обеспечению его жизнестойкости с точки зрения средств и капитала: покупается оборудование, мебель, программное обеспечение. Все, что можно купить. А бетон, которым заливается бизнес, не покупается. Это тот ценнейший магический раствор, который купить нельзя. Он нигде не продается, а зарабатывается огромным трудом и настойчивостью. Этот бетон и есть ценности.
Почему ценности так важны?
- Ценности определяют важнейшие приоритеты компании, согласно с которыми в большинстве возникающих в ходе работы вопросов руководствуются члены команды.
- Ценности создают культуру компании – ту невидимую атмосферу, которая сама управляет множеством ситуаций.
- Ценности являются лучшей поддержкой для руководителя компании в вопросе управления временем, люди знают основные моменты, на которые надо ориентироваться в решении возникающих проблем при исполнении своих обязанностей. И не менее главное – эти люди подобраны именно с учетом этих ценностей.
Опыт показывает, что надо делать все возможное, чтобы предвидеть и профилактически предостеречь. Курящий в течение 20 лет человек будет утверждать, что у него все хорошо и в порядке, поскольку нет видимых и явных проблем со здоровьем, но при этом проблемы в организме копятся. В какой-то момент копится критическая масса проблем, которая приводит к кризису. И приходится бороться с последствиями, при чем иногда безуспешно, потому что разрушенное годами здоровье восстановить не получается.
Аналогичная ситуация происходит и с компаниями. Они годами выглядят успешными, получают доходы, делают продажи, создают определенный имидж. Но это лишь верхушка айсберга, а под водой бизнес стабильно и методично разъедается внутренними склоками, моббингом, недовольством клиентов, невидимым на фоне продаж и копящимся как снежный ком, неразвивающимися менеджерами, которые остаются на уровне знаний 5-10 летней давности. Одной серьезной встряски на рынке достаточно, чтобы компания не выдержала удар.
Как внедряются ценности в компании и что с ними делать руководителю?
Я руководствуюсь двумя принципами:
- Для эффективного внедрения ценностей необходимо начать с подбора людей и тут работает моя формула 5П.
- Люди редко меняются: они могут показать свою приверженность к каким-то ценностям, но в реальности, там, где нет камер и ока руководителя, они будут действовать в соответствии со своими ценностями.
Формула 5П:
правильный человек + правильная адаптация + правильная мотивация + правильное инструктирование + правильный контроль = идеальный результат
Для того, чтобы добиться близкого к идеалу результата, необходимо найти правильного человека. Все в бизнесе начинается с человека. Если не взять на работу правильного человека, то все время, энергия и расходы на его обучение и выращивание пойдут впустую.
А теперь главный вопрос – что значит «правильный человек»? Правильный человек – это тот, чьи ценности совпадают с ценностями компании и кто сам по себе будет действовать так, как требует ситуация.
Вернемся к кейсам.
Кейс 1. В компании очень важно, чтобы каждый случай взаимодействия любого сотрудника торгового зала с любыми из реальных или потенциальных покупателей был положительно эмоциональным. Сложно проследить за 400-ми сотрудниками, поставив за каждым камеры, но зато можно набрать 400 людей с внутренними камерами. А лучшая внутренняя камера человека – это его ценности.
При приеме на работу в этом случае начали обращать очень серьезное внимание на ценности человека с точки зрения уважительного отношения к людям, серьезности к работе, клиентоориентированности. Эти же пункты были включены в форму оценки кандидата во время испытательного периода.
Кейс 2. При приеме на работу топ-менеджеров одной из главных ценностей человека должно быть уважительное отношение к другим членам команды. В резюме и в собеседованиях все утверждают о своей склонности и любви к работе в команде, могут красиво рассказывать и убеждать о важности командной работы. А на деле оказывается, что почувствовав крепкую почву под ногами и уверенность в работе, человек показывает, что он не только не командный игрок – он еще и рубит с плеча и разбивает команду.
Болезнь компании в вопросе команды бывает на уровне ценностей и никакие мероприятия по тимбилдингу не помогут.
Выбирать правильных, то есть подходящих с точки зрения ценностей людей очень сложно технически и затратно с точки зрения времени и энергии, потому что надо больше времени тратить на выявление ценностей человека, к тому же, в этом случае выбирать приходится не одного подходящего кандидата из 30, а одного из 70 (символические цифры). Но это не расход времени – это инвестиция в стабильное, сильное и уверенное будущее компании.
В чем ошибаются компании, которые хотят создать компанию с крепким фундаментом?
Приведу пример из своего опыта. В крупном холдинге СЕО пытается создать в компании управляемую команду из разношерстной, кое-как набранной им же самим, толпы топ-менеджеров. Основные требования: люди должны быть командой, относиться к делам друг друга с уважением, остановить склоки в офисе холдинга.
Никакие разговоры и уговоры о важности долгосрочного подхода и работы над ценностями не действуют, потому что нужна волшебная таблетка, которая сработает здесь и сейчас. Где ее взять? Купить можно документацию, процедуры, стандарты, где все четко расписано, развешано, рассортировано, подписано. Но воз и ныне там, люди как работали и подставляли друг друга, так и делают. Документация, стандарты, расписанные процедуры и должностные обязанности могут помочь в совершенствовании работы людей, у которых среди ценностей есть ответственное отношение к работе.
А что, если руководство не декларирует свои ценности и не показывает свою приверженность им? Компания остается без ценностей?
В компаниях, где нет официальной системы управления, есть неофициальная, которой руководят неформальные лидеры. Где нет декларируемых ценностей, есть неофициальные неписанные ценности. Но это уже другой случай, когда руководитель должен разбираться с неформальными лидерами. Укажу только лишь один момент: все, чем не управляет руководство, не останется без надзора – кто-то более смелый и дерзкий возьмет управление на себя.
Читайте также:
... а еще, жаден, труслив, завистлив и т.д.)))
Конечно. Нельзя и не нужно, это ведет к ошибкам.
Поведение и отношения людей в группах и организациях и феномены организаций давно, профессионально и плодотворно изучается с самых разных сторон. Можно начать с социальной психологии, теории организаций и Organizational Behavior, но есть и другие. Методов исследований много, как, естественно, и самих исследований.
Корпоративные культуры,корпоративные коммуникации, конфликты и эффективность управления - другие и очень важные области для исследователей. Дело, естественно, не в отделах, принимающих друг друга в штыки - эти люди могут друг друга вообще никогда лично не видеть, но, если объективный конфликт присутствует, он будет воспроизводиться и препятствовать продуктивной работе организации.
Если сузить тему и вернуться к статье и ценностям, что и как здесь можно объективно измерить?
Политика - это о власти. Политология - наука о политических процессах, политической деятельности и политическоих системах.
Есть культурные, семейные и религиозные ценности. Есть поведенческие паттерны. Есть ценности оргвнизации. Есть универсальные ценности, понятные с точки зрения бизнеса.
Предлагаемая шкала лево/право все это учитывает? И где в бизнесе и менеджменте отдельное место, к примеру, для либертарианцев?
Какое нам вообще дело до политических взглядов сотрудников, пока они выполняют свои обязанности?
Почему бы не смотреть на обсуждаемую проблему управления ценностями примерно так, как предлагается автором статьи?
Вы правда так думаете или шутите? 2 цитаты приведу в пример из своей же собственной книги, чтобы долго не писать )
Р. Акофф, американский специалист в сфере теории систем и менеджмента (советую его труды, если еще не читали), образно сравнивал временную ориентацию с потоком.
Компании и команды, ориентированные:
1) на настоящее – «стремятся удержаться в бурном потоке»; будут планировать по минимуму, чтобы удовлетворить насущные потребности, не задумываясь о долговременных целях;
2) на прошлое – «пытаются плыть против потока»; планируют так, как было в прошлые годы, и будут противиться изменению ситуации, опасаясь, как бы чего не вышло, потому что есть негативный опыт.
3) на кратковременные цели в будущем – «стараются оседлать первую волну потока»; им прошлый опыт не указ;
4) соединяющие лучшие идеи первого, второго и третьего – «намерены поменять течение реки»; это организации с «длинным горизонтом».
Вы ж сами писали, Сергей) – "Хотя бы одну из туч разных моделей, которые вы давали здесь в одной из своих статей". Только я их не давала в статье) Эти авторы также исследовали, упомянутые мной выше индикаторы И в них можно не погружаться) Я уже сделала это и выделила общее, чтобы проверить валидность и экологичность данной мной модели, Причем в рамках междисциплинарного подхода: среди них психологи, социологи, атропологи, культурологи, авторы теорий менеджмента.
Это, да, многолетняя работа, а не одного вечера). Вы попросили – я дала некоторые модели и фамилии)
Каждый может выбирать модель по вкусу. Дело ведь не в этом, а в том, что невозможно отрицать человеческие потребности)
Дело в том, что в статье не обозначены ценности, поэтому я задала вопрос.
Совершенно верно. А я его повторил, добавив пару других, имеющих отношение к тексту статьи.
Зачем пытаться угадать, читая между строк, если можно просто спросить у автора.
Потому, что автор НЕ предложил инструментов по управлению ценностями. А лишь обозначил приоритетность и важность этого. Ну а формула 5П -- это просто констатация этого приоритета.
Вы прочитали статью-то?
Политика здесь ни при чем.
Тест только называется -- политические координаты. Но там нет чисто политических вопросов, все больше общественно-ценностные. А сам принцип двумерной плоскости было бы правильней назвать социально-экономическими координатами.
Да учитывает. Везде. Вам лучше изучить вопрос получше.
Так как в определении социально-экономических или общественно-политических координат много факторов имеющих прямое отношение к бизнесу, экономическим и предпринимательским свободам.
И мне удалось найти картинку с чуть получше сформулированным смыслом осей. Здесь даже пытались определить место разных деятелей. Но это чуть устаревшее распределение и к делу не имеет отношения.
Статью-то - да, конечно. Спасибо за вопрос.
Как Вам угодно.
Вы не хотели бы - просто для начала - узнать мнение автора статьи о применимости именно этого теста? Мало ли на свете тестов. Меня, как уже было сказано выше, не интересуют общественно-политические взгляды сотрудников.
Если "учитывает. Везде." - я непременно этим займусь. Спасибо за совет.
Как и всё остальное, имеющее отношение к политологии. В статье нет ни слова о политических и прочих деятелях.
Кратко изложу основную идею, которую хочу донести до уважаемых сообщиников, чтобы мы не углублялись в полемические дебри.
С автором статьи я полностью согласен. Это важный фундаментальный фактор -- чтобы системы ценностей участников проекта были близки. это повышает взаимопонимание и лояльность (преданность) в команде (компании).
Алексей Уланов предложил не придумывать велосипед и не ломать копья, а просто взять систему метрик общественно-политических взглядов:
X) левый (экономическое равенство, социализм) - правый (экономические свободы, капитализм)
и
Y) коллективизм (авторитаризм, госконтроль) - индивидуализм (анархизм, потитические и гражданские свободы)
И взвешивать (оценивать или проводить селекцию/отбор) участников с учетом этого. Строго или нестрого -- это другой вопрос.
То есть, не выдумывать какие-то новые абстрактные критерии, а вязть именно эти. Так как сквозь их призму уже 200 лет как оцениваются все персоналии -- политики, бизнесмены, культурные деятели, ученые итд. И положение любого в координатах этой плоскости позволяет сразу же ясно понимать их универсальные ценности, степень их прогрессивности/консерватизма, социальные приоритеты, отношение к неравенству, итд.
Мне очень понравилась эта идея Алексея. Но мне пришлось углубиться в изучение вопроса, так как я никогда глубоко не понимал что значит левый и правый, а интерпретаций довольно много. А теперь понимаю. И понимаю, что получается на плоскости, вторая ось которой коллективизм (авторитаризм, госконтроль) - индивидуализм (анархизм, потитические и гражданские свободы)
И с высоты этого понимания все остальные критерии в моих глазах выглядят либо надуманными, либо избыточными (слишком сложными).
Надо просто дать тест людям из команды и попросить их его пройти.
Если все более менее в одном квадранте или умеренно рассеяны около центра -- это хорошо.
Если же координаты полярно разнятся -- будут сложности в коммуникациях и понимании приоритетов, 100%.
PS Скажу по секрету, что из общения с Алексеем я понял, что он уже давно всех активных участников нашего форума четко вычислил и разместил на этой плоскости. Благодаря чему очень хорошо понимает какие темы и кому интересны, с чем участник готов соглашаться, а с чем категорически нет. И чего от кого следует ожидать.
И я просто в восторге от идеи использования этого инструмента в таком широком диапазоне вопросов. И его удивительной универсальности.
Политики и общественные деятели - почему нет. Как-то же их нужно различать и сравнивать. Если, конечно, их взгляды и приоритеты понятны и, что, также важно, не меняются со временем. С этим могут быть проблемы. Иногда они меняются радикально, и в политологических исследованих - если проводятся - это может быть отражено. В предложенных осях (если, конечно, методы измерений понятны и точны) кто-то, например, переедет из одного квадранта в другой или немного переместится относительно предыдущего результата.
Но ученые, их результаты и их вклад в науку? Серьезно? Что же дают подобные оценки?
Говоря о бизнесе, менеджменте, ценностях бизнеса, поведению людей в организациях разных типов, продуктивности и личной эффективности сотрудников и других вопросах, затронутых в статье - это открытая и сложная тема, изучаемая во многих дисциплинах, уже (только частично) упомянутых выше в ветке. И возможности всё радикально упростить пока не видно, при всей заманчивости такого подхода.
Было бы неплохо - если это так. Утверждения такого рода требуют проверки и доказательств. Пока их не было.
Можно начать с простого - что лично Вы считаете универсальными ценностями?