Новая парадигма переговоров: почему стоит избегать манипуляций

На переговорах очень часто вопрос бизнеса заменяется вопросом личных амбиций переговорщиков, которым важно доказать свою точку зрения и позицию даже в ущерб бизнесу и долгосрочному сотрудничеству с партнерами.

Как обычно проходят переговоры

Каждая сторона составляет свой вариант решения, который ей кажется наиболее выгодным, и затем на переговорах происходит борьба – каждый пытается отстоять свою позицию. Естественно, ничего кроме конфликта и поражения одной стороны такой формат переговоров не приносит. При этом такой формат – почти сражения за свою позицию, не только не отвергался в бизнес-среде, но даже тех, кто умел продавливать партнера на переговорах, выставляли как успешных и жестких переговорщиков.

Да, конечно, такие жесткие переговорщики добивались своего результата, но опять же, естественно, таких переговорщиков совершенно не волновало, как будут соблюдать их продавленные партнеры навязанные им условия. А люди и бизнес обычно мстят за унижение.

Именно после таких жестких переговоров «Ашан» в 2008 году оказался без товаров, когда поставщики отомстили, и именно это не позволило Carefour закрепиться на очень маржинальном рынке России, потому что поставщики почему-то не поняли, почему они должны предоставлять сети Carefour эксклюзивные условия при наличии всего двух магазинов в России, пусть даже это вторая сеть в мире. Вместо того чтобы искать с партнерами варианты взаимовыгодного сотрудничества «Ашан» и Carefour давили поставщиков, и карма за такое отношение пришла.

Переговоры в традиционном понимании — это торг, это манипуляции, задача которых отстоять свою позицию, при этом очень редко переговорщики, ставя цель на переговоры, задают себе самый главный вопрос: а зачем нам нужна эта цель?

Зачем вам нужна цель, и в чем ваш интерес

Давайте рассмотрим типичную цель на переговоры – «получить скидку».

И тут вопрос, зачем вам нужна эта скидка, может вам необходимы эти сэкономленные средства для закупки дополнительной продукции, может у вас именно сейчас есть финансовый разрыв и нет лишних средств, может быть есть необходимость потратить средства на развитие? Вариантов зачем нужна скидка очень много, но если мы будем бороться именно за величину скидки, то мы попадаем в очень узкую переговорную позицию, которая не имеет других вариантов реализации, а следовательно, создает конфликтную ситуацию, поскольку нет иных вариантов достижения результата переговоров.  То есть, вы изначально идете сражаться за определенную конкретную цель, а не ищите вариантов достижения интересов вашего бизнеса.

Если же вы, идя на переговоры понимаете, зачем нужна эта скидка вашему бизнесу, то вы всегда сможете с вашим партнером найти варианты реализации этих интересов, ведь скидка не является одним из вариантов достижения этих интересов. Может отсрочка платежа, увеличение объема закупки, изменение товарной категории и ее качества, предоставление вам товарного кредита – это и будет как раз то, что вашему бизнесу нужно именно сейчас, а не размер скидки.

Но, чтобы ваш партнер захотел услышать ваши интересы, вы должны быть открыты к обсуждению своих интересов, и быть готовыми искать с партнером варианты решения ваших и его интересов.

А для этого необходимо изменить ментальную модель парадигмы переговоров и перестать их воспринимать как битву, начать рассматривать переговоры как вариант мозгового штурма, где мы не продавливаем, а ищем новый вариант решения в наших интересах.

Это не наивная простота, это как раз очень продуманная бизнесориентированная позиция, мы используем интеллектуальный и экспертный опыт партнера, чтобы найти лучшее решение для наших интересов, чем мы могли бы найти сами, ограниченные ментальными моделями своего бизнеса, то есть переговоры используют инструменты бенчмаркинга. И это же использует наш партнер по переговорам, мы же тоже помогаем найти ему решение, до которого он сам никогда бы не додумался.

При таком подходе исчезает момент манипуляций – типичное проклятье обычных переговоров. А как мы с вами понимаем, манипуляция – это всегда очень вредно, потому что разрушает навсегда доверие между партнерами, когда ее обнаруживают, а это происходит всегда, и чем позднее это случается, тем более разрушительно она влияет на отношения между бизнес-партнерами.

Почему надо открыто информировать о своих интересах

Это выгодно по многим причинам:

  1. Если вы открыты в своих интересах, ваш партнер с очень большой вероятностью тоже сможет открыто рассказать о своих интересах, и тогда будет проще найти вариант решения, удовлетворяющий обе стороны.
  2. Открытая позиция позволяет сэкономить время, не надо заниматься этим детским садом, игрой в шпионов. Вы занимаетесь делом, поиском варианта реализации ваших бизнес-интересов.
  3. Если ваш партнер не готов открыто говорить о своих интересах на вашу открытость, либо пытается использовать эту открытость вам во вред, то это тоже очень хорошо для вас, теперь вы понимаете, что это не ваш партнер, и вам не нужно тратить на него время. Вы просто ищете другого адекватного партнера, с которым можете вести стратегическое взаимовыгодное сотрудничество. Рынок большой, зачем тратить время на тех, кто не понимает смысл бизнеса.

Таких неадекватных переговорщиков очень немного на рынке, именно поэтому не надо тратить на них время. Подавляющее большинство бизнеса будет готово открыто взаимодействовать, если вы сами готовы быть открытыми. Банковский бизнес знает об этом лучше других, ведь он построен на факте, что только 6-8% людей не платят по кредитам. Это же касается и бизнеса, люди хотят работать с теми, кому они доверяют, и кто может помочь им в решении их проблем, а для этого надо создать атмосферу доверия.

Естественно, у каждого бизнеса есть границы открытости и коммерческую тайну никто не отменял, но есть всегда та часть бизнеса, которую вы готовы открыть во время переговоров. Открытая позиция по интересам снимает недопонимание и создает синергию в отношении бизнес-партнеров, а как мы помним в синергии 1+1 = бесконечность, варианты решения и сотрудничества становятся бесконечными, очень глупо не использовать такие возможности для вашего бизнеса.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

В принципе текст разумный - просто так "дай скидку и всё" - не сильный ход. Вот можно впомнить 

"

Идя из пивной на Сивцев Вражек, Бендер страшно веселился и задирал прохожих. Он обнимал слегка захмелевшего Ипполита Матвеевича за плечи и говорило нежностью:

— Вы чрезвычайно симпатичный старичок, Киса, но больше десяти процентов я вам не дам. Ей-богу, не дам. Ну, зачем вам, зачем вам столько денег?

— Как зачем? Как зачем? — кипятился Ипполит Матвеевич.

Остап чистосердечно смеялся и приникал щекой к мокрому рукаву своего друга по концессии.

— Ну что вы купите. Киса? Ну что? Ведь у вас нет никакой фантазии. Ей-богу, пятнадцать тысяч вам за глаза хватит… Вы же скоро умрете, вы же старенький. Вам же деньги вообще не нужны… Знаете, Киса, я, кажется, ничего вам не дам. Это баловство. А возьму я вас, Кисуля, к себе в секретари. А? Сорок рублей в месяц. Харчи мои. Четыре выходных дня… А? Спецодежда там, чаевые, соцстрах… А? Подходит вам это предложение?

Ипполит Матвеевич вырвал руку и быстро ушел вперед. Шутки эти доводили его до исступления.

Остап нагнал Воробьянинова у входа в розовый особнячок.

— Вы в самом деле на меня обиделись? — спросил Остап. — Я ведь пошутил. Свои три процента вы получите. Ей-богу, вам трех процентов достаточно, Киса.

Ипполит Матвеевич угрюмо вошел в комнату.

— А? Киса, — резвился Остап, — соглашайтесь на три процента! Ей-богу, соглашайтесь! Другой бы согласился. Комнаты вам покупать не надо, благо Иванопуло уехал в Тверь на целый год. А то все-таки ко мне поступайте в камердинеры… Теплое местечко."

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

А вот как закончилась манипуляция

"Ипполит Матвеевич, ощущая секундные удары височного пульса, неторопливо подтянул правый рукав выше локтя, обмотал обнажившуюся руку вафельным полотенцем, отошел к двери, вынул из кармана бритву и, примерившись глазами к комнатным расстояниям, повернул выключатель. Свет погас, но комната оказалась слегка освещенной голубоватым аквариумным светом уличного фонаря.

— Тем лучше, — прошептал Ипполит Матвеевич. Он приблизился к изголовью и, далеко отставив руку с бритвой, изо всей силы косо всадил все лезвие сразу в горло Остапа, сейчас же выдернул бритву и отскочил к стене. Великий комбинатор издал звук, какой производит кухонная раковина, всасывающая остатки воды. Ипполиту Матвеевичу удалось не запачкаться в крови. Вытирая пиджаком каменную стену, он прокрался к голубой двери и на секунду снова посмотрел на Остапа. Тело его два раза выгнулось и завалилось к спинкам стульев. Уличный свет поплыл по черной луже, образовавшейся на полу.

«Что это за лужа? — подумал Ипполит Матвеевич. — Да, да, кровь… Товарищ Бендер скончался».

Воробьянинов размотал слегка измазанное полотенце, бросил его, потом осторожно положил бритву на пол и удалился, тихо прикрыв дверь.

Очутившись на улице, Ипполит Матвеевич насупился и, бормоча: «Брильянты все мои, а вовсе не шесть процентов», пошел на Каланчевскую площадь."

 

 

Руководитель проекта, Москва
Марат Бисенгалиев пишет:

А вот как закончилась манипуляция

«Что это за лужа? — подумал Ипполит Матвеевич. — Да, да, кровь… Товарищ Бендер скончался».

Воробьянинов размотал слегка измазанное полотенце, бросил его, потом осторожно положил бритву на пол и удалился, тихо прикрыв дверь.

Неожиданный и очень точный пример описания результата манипуляции в жестких переговорах, когда тот кто продавил своего контрагента лишается всего.

А надо было лишь найти вариант взаимодействия и все бы выиграли.

Спасибо Марат за пример. Эту книгу и этот пример необходимо в бизнес-школах изучать. Мы жалуемся на то,что в России нет хорошей бизнес литературы, а ведь реально "Двенадцать стульев"  - это готовая бизнес литература, тут и про лидерство, и про проактивную позицию, и про навыки презентации, и про постановки целей, и про создание команды.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург

Насколько я понимаю, требовать себе каких-то преимуществ без каких-либо обоснований является просто стилем некоторых организаций.

Я столкнулся с этим в 90-х, когда работал в одной общественной организации и подготовил доклад, который должен был быть обнародован. Так вот одно довольно солидное иностранное информационное агентство причем не очень известное в России стало настойчиво требовать, чтобы ей предоставили эксклюзивные права на этот материал.

Помню, всех это удивило, никто не понял, а на чем основано такое требование и зачем это вообще нужно. Ну этому агентству вежливо ответили, что материал будет предоставлен всем информационным агентствам и средствам массовой информации, ну и вообще всем заинтересованным лицам. Правила использования этого материала стандартные, ссылка на организацию, никаких других ограничений или преференций ни у кого не будет.

Собственно цель работы, максимально широко осветить материал этого доклада.

Руководитель проекта, Москва
Михаил Лурье пишет:

Насколько я понимаю, требовать себе каких-то преимуществ без каких-либо обоснований является просто стилем некоторых организаций.

 

Очень точно Вы отметили, что такой странный, жесткий стиль переговоров - это стиль некоторых организаций, причем многие сотрудники, копируя такой "корпоративный" стиль, даже не подвергают сомнению его эффективность.

Причем тут я бы отметил, что такая система переговоров была характерна именно в 80-90 годах на Западе и это же копировали наши российские бизнесмены, выходцы из определенной страты полукриминала.

И сейчас, когда во всем мире идет тренд на снижение агрессивности, переговоры также снижают свою агрессивность, и бизнес это делает, как раз из-за осознания, что договариваться намного выгоднее для бизнеса, чем продавливать.

Очень надеюсь, что нынешний кризис в экономике России не свернет этот начавшийся тренд на адекватность переговоров, и жесткие переговоры опять не вернуться в бизнес-среду. 

Сейчас идет процесс проверки взрослости российского бизнеса.

 

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Михаил Боднарук пишет:
Очень точно Вы отметили, что такой странный, жесткий стиль переговоров - это стиль некоторых организаций, причем многие сотрудники, копируя такой "корпоративный" стиль, даже не подвергают сомнению его эффективность.
Причем тут я бы отметил, что такая система переговоров была характерна именно в 80-90 годах на Западе и это же копировали наши российские бизнесмены, выходцы из определенной страты полукриминала.

Ну этот стиль помимо агрессивности рассчитан "на дурака", и он на самом деле прокатывал в то время, потому что присутствовал в явном или скрытом виде аргумент "так надо", а ты не знаешь "как надо", поэтому принимаешь, что предлагают.

Это как торговля бусами с туземцами, ты не знаешь реальную шкалу ценностей, и тебе преподносят ее в искаженном виде.

Researcher, Москва

Не пойму почему все так боятся манипуляций на переговорах. И осуждают их.

Это бизнес, где от качества риторики каждой из сторон зависит результат договоренностей и бенефиты, которые принесут эти переговоры.
К переговорам нужно тщательно (!) готовиться, заранее прорабатывать и усиливать свою переговорную позицию и запасать переговорные козыри.
Если ваш визави способен оказывать на вас более мощное влияние, то нужно НЕ визжать о том, что он (собака такая) манипулирует, а лучше готовиться к переговорам.
А еще лучше присылать на переговоры не мальчиков-зайчиков, а равноценных зубров, которые способны компетентно и убедительно отстаивать  интересы компании, а не сливаться.

На переговорах допустимо все, что законно и кроме рукоприкладства.
И важен лишь результат, который может быть измерен в деньгах.
Все остальное не важно. Если вас смущает что ваш визави душит и отжимает вас -- значит вы заняты не своим делом, вот и все.
Значит ваш визави хорошо делает свою (на самом деле довольно сложную) работу. А вам, возможно, стоит либо как следует поучиться этому или же просто заняться работой попроще. Например, пойти работать на кассу в Пятерочке. Бить чеки -- это тоже продажи, в некотором смысле :)

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Эту книгу и этот пример необходимо в бизнес-школах изучать. Мы жалуемся на то,что в России нет хорошей бизнес литературы, а ведь реально "Двенадцать стульев"  - это готовая бизнес литература, тут и про лидерство, и про проактивную позицию, и про навыки презентации, и про постановки целей, и про создание команды.

В общем то да - а "Золотой телёнок" вообще посвящён в значительном смысле коммерции. В её кривом советском варианте - но уж какой был

Руководитель проекта, Москва
Михаил Лурье пишет:

Ну этот стиль помимо агрессивности рассчитан "на дурака", и он на самом деле прокатывал в то время, потому что присутствовал в явном или скрытом виде аргумент "так надо", а ты не знаешь "как надо", поэтому принимаешь, что предлагают.

Это как торговля бусами с туземцами, ты не знаешь реальную шкалу ценностей, и тебе преподносят ее в искаженном виде.

Именно, эта странная установка, что переговоры - это обязательно борьба и что только так и надо, и если ты продавил своего контрагента, то ты молодец.

Люди вообще не склонны, в своем большинстве, критически анализировать окружающую реальность и принятые норма и правила, считая, что раз так было до нас, значит это правильно и надо действовать также.

Такая ментальность бедного крестьянина из зоны рискованного земледелия, где эксперимент может быть опасен для выживания и поэтому все пашут деревянным плугом, потому что железного не было у предков, а значит использовать его опасно.

Руководитель проекта, Москва
Марат Бисенгалиев пишет:
Михаил Боднарук пишет:
Эту книгу и этот пример необходимо в бизнес-школах изучать. Мы жалуемся на то,что в России нет хорошей бизнес литературы, а ведь реально "Двенадцать стульев"  - это готовая бизнес литература, тут и про лидерство, и про проактивную позицию, и про навыки презентации, и про постановки целей, и про создание команды.

В общем то да - а "Золотой телёнок" вообще посвящён в значительном смысле коммерции. В её кривом советском варианте - но уж какой был

Абсолютно согласен, это вообще про бизнес и про поведение людей. И при этом с нашей спецификой, всё как любят наши люди, которые жалуются, что примеры из западного бизнеса им не кажутся адекватными нашей некой мифической ментальности.

Реально, очень интересный вариант использовать "Золотой теленок" для анализа и бизнеса и типов людей и отношения в команде. Гениальная идея!

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.