Сервисный бизнес, как и вся российская экономика, столкнулся с масштабным кризисом. Ситуацию в рамках текущего кризиса определяют два параллельных процесса.
Процесс первый, уже знакомый по предшествовавшим периодам экономической нестабильности: падение покупательской способности клиентов. Сокращение выручки, прекращение инвестиций со стороны крупных западных компаний и кратный рост стоимости заемных средств после подъема ставки рефинансирования – это все вынуждает клиентов замораживать бюджеты, урезать накладные расходы. Сложности добавляет нестабильная политическая ситуация и отсутствие понятного курса рубля. Поставщики пытаются прикрыть риски подъемом цен в несколько раз (много превосходя колебания самого курса). Отдельные компании осознанно установили заградительный прайс, чтобы либо получить сверхприбыль, либо сохранить складские запасы. Это практически полностью остановило поставки и продажи во многих рыночных сегментах, например на рынке электроники.
Второй процесс: сервисному бизнесу пришлось столкнуться с последствиями санкций и дальнейшей массовой истерией на рынке. Ушли или приостановили деятельность на неопределенный срок многие платежеспособные компании, которые не жалели денег на сервис. Это отразилось не только на падении доходов в сервисе, также компаниям пришлось экстренно искать замену как производителям, так и отраслевому софту. Некоторые примеры особенно масштабны: в начале марта о постепенном выходе с российского рынка сообщила компания Gurtam, разработчик системы спутникового мониторинга, к которой было подключено почти 50% транспортных средств (более 1 млн автомобилей) в России.
Что происходит на сервисном рынке
Изменилась логистика: существенно сократилось грузовое авиасообщение, операторы морских контейнерных перевозок отменяют бронирование в российских портах, причем не только в соседствующих с зоной конфликта. Отключаются целые цепочки поставок. Нагрузка на работающие транспортные линии многократно возросла, что уже отразилось на стоимости и доступности перевозок.
Даже если не брать во внимание уход ряда иностранных компаний с рынка, многие отрасли лишаются запчастей, необходимых для обслуживания имеющегося оборудования. На слуху ситуация с рынком легковых автомобилей. Хотя санкции не подразумевают запрета на поставку запчастей, из-за отсутствия понимания ситуации многие компании поставили отгрузку на паузу. В результате подскочила стоимость заказа у дистрибьюторов, несмотря на то, что у многих из них на складах был (и пока еще сохраняется) запас на несколько месяцев. И хотя дефицит не настолько масштабный, как пытаются обрисовать некоторые СМИ, рядовым автосервисам приходится как-то подстраиваться под новые реалии.
Другой пример. Согласно нашему исследованию, проведенному в марте 2022 года среди 4 тыс. компаний, обслуживающих медицинское оборудование по всей стране, 70% респондентов также заявили, что столкнулись с дефицитом запчастей.
Вслед за остальной экономикой рынок сервисного обслуживания сжимается. Один только сегмент обслуживания потребительской электроники в этом году, по прогнозу Mobile Review, сократится на 25-30%, а в следующем по отношению к 2021 году – уже на 50-60%.
Несмотря на это, по прогнозам аналитиков Центрального банка РФ, в рамках трансформации российской экономики импульс к росту получат ремонтные и сервисные предприятия.
Делать ли акцент на продажах?
Часть сервисных компаний неизбежно уйдет с рынка. Скорее всего, такая участь постигнет небольшие компании и тех, кто не сможет адаптироваться к новым условиям работы, не заметит возможностей, которые открываются в результате изменения клиентских потребностей, или попадет «под горячую руку» рыночных преобразований.
Традиционно кризис – это возможности. По этой причине часто можно услышать совет сосредоточиться на продажах. Однако в сложившихся обстоятельствах рассчитывать на активную рыночную экспансию не стоит. Некоторый пул клиентов, конечно, высвободится. Но им ведь тоже придется бороться с последствиями кризиса. А новых заказчиков в сравнимых масштабах в ближайшие месяцы точно не появится.
Хорошая стратегия в сложных условиях – постараться сохранить существующих клиентов, которые обходятся компании гораздо дешевле, чем привлечение новых. Это подтвердили и 34% из более 500 опрошенных нами сервисных компаний. Они сообщили, что в ближайшее время не будут фокусироваться на новых продажах, а сконцентрируются на техподдержке и качестве сервиса для существующих клиентов.
Как сохранить клиентов
Каждая российская компания так или иначе столкнется с последствиями текущих событий. Основной удар – это удорожание, а иногда и невозможность купить новое оборудование и технику. Стоимость нового оборудования зашкаливает: цены выросли от 20% до 200%, поскольку спрос начинает многократно превышать предложение. А это значит, что в долгосрочной перспективе клиенты переориентируются на обслуживание уже имеющегося парка. И в этом шанс для выживания сервисного бизнеса.
Фактически, у сервисного бизнеса есть два возможных пути движения – в сторону демпинга или в направлении качества. Первый путь лишь продлит агонию с учетом роста стоимости всей цепочки оказания услуги. Качественный, прогнозируемый и управляемый сервис – это то, за что готовы платить больше, и то, что выделяет конкурента на рынке. Почти 65% опрошенных нами респондентов считают, что заказчик готов платить за более качественный сервис. Но примерно четверть из числа респондентов не знает, как это продавать.
При этом, согласно нашему исследованию, для более 4 тыс. компаний, обслуживающих медицинскую технику, наиболее важной составляющей работы в текущей ситуации является не привлечение новых клиентов, а удержание текущих – так ответили 47% респондентов. На втором месте (27%) – сокращение издержек.
Четыре шага, чтобы сохранить клиентов в непростое время
1. Сократить расходы. Сервисные компании сталкиваются с теми же сложностями, что и их клиенты. Чтобы справиться с ними, следует оптимизировать расходы. А именно:
- Максимально автоматизировать процессы поддержки. Это позволит снять рутинные задачи с ценных специалистов, повысив их выработку.
- Отказаться от бумажных форм в пользу электронного документооборота там, где это возможно. К примеру, автоматизация процессов распределения задач позволяет отказаться от ежедневных двухчасовых планерок, что дает возможность оптимизировать ФОТ на +20%.
- Сократить вложения в маркетинг и продажи. Как отметил выше, стоимость привлечения нового клиента высока, в условиях экономии он вряд ли быстро окупится.
- Работать больше над удержанием клиентов. Как отметил выше, в среднем удержание старого клиента стоит в разы меньше поиска нового. LTV показывает, какой из клиентов прибыльнее. Так можно расставить приоритеты в обслуживании.
2. Перейти на абонентское обслуживание. Разовые заявки на ремонт и обслуживание – самый непредсказуемый вид бизнеса. Это не позволяет прогнозировать закупки запчастей и доходы. В условиях кризиса будет легче работать по абонентским договорам.
Долгосрочным клиентам можно предложить приоритетные поставки дефицитных запчастей, регламентные сроки реакции на заявки и решение возникающих проблем. Согласно нашим опросам, сервисные компании планируют доводить долю договоров абонентского обслуживания с текущих 20% до 80% в течение ближайших 2-3 лет.
3. Расширять перечень партнеров. В сегменте сервисного бизнеса много монобрендовых компаний, работающих с IT-решениями, техникой, комплектующими одного производителя. Ситуация с уходом западных компаний с российского рынка хорошо демонстрирует риски такого подхода. И поскольку политические процессы развиваются непредсказуемо, лучше расширить портфель поставщиков и партнеров, сокращая таким образом риски. Рынок во всех отраслях будет искать IT-решения, замещающие импортные технологии.
4. Искать партнерства со вчерашними конкурентами для сокращения издержек. Если до недавнего времени компания обслуживала географически-распределенные объекты крупных клиентов, теперь придется столкнуться с возросшими расходами на логистику. Тут следует оценить, можно ли оптимизировать затраты через партнерство с локальными сервисными компаниями, пусть даже вчера они были прямыми конкурентами. Такое партнерство позволит сохранить доходных клиентов и уменьшить собственный штат в регионах.
Стоит отметить, что такое партнерство требует автоматизации основных процессов от обоих участников. Важно наладить с партнером автоматический обмен информацией по заявкам клиентов, чтобы детали обращений не терялись. Реализовать это можно через использование систем класса help desk. Только так можно будет поддерживать и контролировать качество сервиса, оказываемого партнером.
Другой путь – слияние на принципах равноправного партнерства. Так можно оптимизировать антикризисную активность и выжить. Обеспечив выживание предприятию, можно будет думать о новых горизонтах. Как ни крути, а кризис – время новых возможностей.
Также читайте:
Максим, вы всё верно говорите, только нужно не забывать делать поправку. Вот эти все "передовые и правильные практики" (я про "сперва бизнес модель, затем описать процессы, затем KPI и т.д.") требуют кроме, собственно, определенного уровня зрелости еще и серьезных затрат, как временных так и финансовых. Причем затраты эти необходимы, как на этапе "внедрения", так и на последующих этапах контроля и поддержания в жизнеспособном виде.
Именно по этой причине подобные организационные проекты целесообразны для корпоративного бизнеса, где есть и бюджеты, и люди и, главное, где с учетом масштабов результаты будут видны достаточно быстро.
Малый бизнес, причем не только в России, это про самозанятость, пусть и в лице руководителя компании. А еще это "мясорубка" в виде конкуренции с демпенгующими коллегами. А еще это сложность удержать квалифицированных сотрудников и т.д. Именно по этой причине никакие консалтинговые проекты в малом бизнесе не жизнеспособны. Как говорится всему своё время.
А вот автоматизация текущей деятельности, которая выявит самые неэффективные точки текущих же процессов (и не страшно, что это будет автоматизированный хаос на первых порах), это как раз то, что позволяет не только получать результат достаточно быстро, но и в том числе уже объективно обосновывать необходимость проведения орг.изменений в дальнейшем.
Не соглашусь с вами. Во-первых потому что сам занимаюсь проектами по развитию и повышению эффективности технического сервиса много лет и вижу все больше компаний малого бизнеса среди своих клиентов. Во-вторых сотрудничаю с разработчиками IT систем для сервиса.
Так вот, отсутствие системной работы, KPI, разделения ответственности и правильной мотивации в сервисе не позволяет эффективно использовать IT системы. Как минимум не собирается статистика, позволяющая правильно анализировать информацию для принятия решений. Некоторые не понимают ценности программ автоматизации и впоследствии даже от них отказываются. Ожидания от "коробочной автоматизации" не совпадают с реальностью. Заявки ведь можно и в WhatsApp техникам пересылать, а план работ в Excel вести. Или в 1С.
Консалтинг в малом бизнесе становится весьма востребован. Причем как с автоматизацией так и без нее. Стоимость среднего проекта в 500-600 тысяч вполне доступна для небольших компаний. Вы правы в том, что из-за большой загрузки руководители не могут тратить время на анализ и улучшение процессов. Плюс у них не с чем сравнивать насколько хорошо они работают. Поэтому и привлекают внешних консультантов.
Кирилл, есть одна цитата прям в точку.
"The first rule of any technology used in a business is that automation applied to an efficient operation will magnify the efficiency. The second is that automation applied to an inefficient operation will magnify the inefficiency".
"Первое правило любой технологии в бизнесе это то, что применение автоматизации к эффективному процессу увеличить эффективность. Второе - автоматизация, примененная к неэффективному процессу, увеличит неэффективность".
Может и спорно, но вроде знающий человек сказал, зовут Билл Гейтс.
https://www.oreilly.com/library/view/eliminating-waste-in/9781430260882/9781430260882_Ch06.xhtml
Максим, я сам занимаюсь развитием системы автоматизации процессов сервиса и выездного обслуживания (ей на сегодня пользуются почти 800 компаний из SMB), а до текущего бизнеса занимался как раз проектами организационных изменений в крупных компаниях. Но речь не о том, у кого какой опыт. Тем более, что из него не следует никакая истина в последней инстанции.
Спор, как мне кажется, в данном случае про то, кого мы называем малым сервисным бизнесом. И именно тут моя оплошность в формулировке.
Вероятно, вы под малым бизнесом подразумеваете те компании, у которых выручка до 800 млн (именно этот критерий по выручке закреплен в реестре). Согласен: для компаний с выручкой (хотя там интереснее прибыль и другие параметры) под миллиард, консалтинговые проекты даже с бюджетом в пару миллионов вряд ли сильно обременительны.
Я подразумевал под "малым" бизнесом, если руководствоваться официальными критериями "микро бизнес" (выручка до 120 млн в год). Именно к микробизнесу относится, предположу, более 90% сервисного бизнес в стране.
За 15+ лет не встречал ни одной компании, которая готова была бы при такой выручке (отмечу, что это верхняя граница критерия), потратить 500-600к только на проект консалтинга. А ведь за ним последует еще и проект по автоматизации.
Все верно. Для компаний с выручкой до10 млн. в месяц (прибылью около миллиона) это дороговато. Они предпочитают покупать тренинги и проводить работу по систематизации сервиса самостоятельно. Но из-за отсутствия времени не всегда у них получается. В последнее время я стараюсь стандартизировать работу по таким проектам чтобы снизить стоимость. 500-600 тысяч это все вместе: тренинг, организационная диагностика, разработка стратегии и поддержка реализации в течение полугода. Отдельно тренинг 41 тыс, аудит сервиса 100 тыс, расчеты бюджета, построение процессов, CJM проработка стратегии - 150 тыс. Получаются дешевле. Кому-то достаточно просто оценить эффективность и дать рекомендации (аудит), а кому-то рассказать как это делается на тренинге. Это в любом случае позволяет сформировать правильные ожидания от внедрения IT систем и требования к ним. А сами проекты по автоматизации или бесплатны или с большой скидкой. Есть у меня договоренность с партнёрами на этот счёт.
Олег, проблема цитат в том, что с ними сложно спорить, но и использовать для всех ситуаций как руководство к действию тоже кажется нt совсем правильным.
Про какой бизнес говорил Гейтс? Про любой в принципе или какой-то технологичный? Про микро, малый или еще какой? Что такое "эффективный процесс" и "неэффективный процесс" в этой конкретной цитате? И самый важный вопрос: какую ответственность несет Гейтс за эти слова, чтобы относится к ним как к "заповедям"?
Верно ли я понимаю, например, что если процесс "неэффективный" и сегодня компания теряет звонки, используя не IP АТС, то внедрив IP АТС в базовом варианте, который позволит понимать кол-во пропущенных и даже записывать их будет только хуже? Станет ли процесс от этого более неэффективным?
Верно ли, что если, допустим, тот же сервисный бизнес теряет клиентские обращения, то внедрив helpdesk систему в самом базовом варианте с возможностью регистрации заявок, как через телеграм бота, клиентский портал и электронную почту, и, перестав терять заявки будет еще хуже?
И если мы возьмем каноническое, хоть и спорное определение эффективности из ИСО 9000: "Эффективность (efficiency) - это связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами", то как раз подобная автоматизация для малого бизнеса и будет самой эффективной, потому что, фактически можно получить значимые результаты без каких-то серьезных и, главное, длительных временных расходов.
К эффективному бизнесу нужно прийти. Давайте на чистоту. Во всех этих книжках под словом бизнес подразумевает "крупный бизнес". Малый бизнес вообще никому не интересен. Для него нет стандартов, фреймворков и т.д. И очень ошибочно тащить "лучшие практики" туда, куда они, строго говоря, не подходят.
В крупных компаниях, на масштабах, автоматизация без реорганизации процессов, действительно, приводит только к потерянным деньгам, времени и недовольство, верно. В микро и малом бизнесе, где кол-во "транзакций", "участников" и т.д. - штучное и у каждой проблемы есть Фамилия и Имя, автоматизация любого процесса способна как раз выявить первые, самые проблемные и неэффективные участки, которые впоследствии нужно оптимизировать и эффективность которых при необходимости нужно повышать.
Кирилл, о чем вообще спорим? Абсолютно понятно, что автоматизация снижает затраты, ускоряет процессы и дает новые возможности для коммуникаций с клиентом и развития бизнеса. Неужели вы сомневаетесь, что если компания из малого бизнеса предварительно оптимизирует свои процессы, убрав лишние действия и лишних участников, выделит "сквозной процесс" от поступления заявки до закрытия и на этом процессе определит ответственных за каждый участок сотрудников и KPI, то результат (в виде повышения прибыли, выручки, снижения расходов) будет хуже, чем если компания просто установит "коробочное решение"? Если компания сможет точно сформулировать требования к IT и выберет именно то решение, которое больше подходит ей, а не то, которое больше рекламируется?
Для начала, понять, что такое сервис...
Для начала, понять, что такое сервис...
Как издалека вы начали...)) Мы тут обсуждаем IT системы для сервиса, позволяющие снизить затраты и получить новые возможности, а вы предлагаете интересную дискуссию о практической пользе таких систем и правильной подготовке к их внедрению разбавить теоретическими рассуждениями? Какую пользу это принесет? Полагаю, читатели подобных статей в большинстве своем не нуждаются в новых определениях прописных истин. Мы так долго до "лучших практик" добираться будем.