Как выжить в идеальный шторм: 5 действий

Новые вызовы для бизнеса 

В 2022 году Россия стала первой в мире страной-лидером по числу наложенных санкций – в отношении государства принято более 5500 ограничений в различных сферах экономики и социальной жизни граждан.

Большая часть санкций введена США – 1194, Канадой – 908, Швейцарией – 824, а также государствами, входящими в Европейский союз – 766 ограничений. Последствиями санкций для бизнеса стали разрывы партнерства с международными компаниями, перебои в логистических цепочках, сокращение прибыли, а также заморозка кредитных линий и пересмотр стоимости уже выданных кредитов. Перечисленные факторы могут стать причиной банкротства и закрытия предприятий, соответственно, сокращения персонала.

В связи с этим уровень безработицы в марте 2022 года вырос до 660 тыс. человек, при этом еще 59 тыс. сотрудников заявлены на сокращение. Однако по прогнозам к концу года ситуация должна стабилизироваться, и российский рынок труда увеличится до 2 млн. 

Что предпринять, чтобы выжить?

1. Для сохранения рабочих мест и, собственно, самого бизнеса гендиректору или собственнику компании необходимо руководствоваться несколькими стратегическими планами. Иными словами сесть и написать три сценария развития ситуации: 

  • План выживания (пессимистичный прогноз).
  • Возврат к докризисным показателям (оптимальный прогноз).
  • Расширение бизнеса (оптимистичный прогноз).

В августе 1998 года компания «Ауди Центр Таганка» потеряла вложенные незадолго до дефолта $1,5 млн, но смогла восстановиться и стать лучшим предприятием в России, потом – лучшей компанией в Европе. Однако именно тогда я впервые взял лист бумаги и написал 15 действий, которые предприму при наступлении очередного кризиса. Убрал список в сейф и вытащил только в сентябре 2008 года.

Благодаря тому перечню действий компания пережила очередной экономический шторм. Один из пунктов заключался в том, что кредит необходимо брать только в валюте государства, в котором находится бизнес. Сейчас мой антикризисный список насчитывает уже 57 позиций, и совет про кредиты включен в этот перечень. 

Также эффективной мерой станет контроль движения денежных средств (ДДС). Руководителю или собственнику бизнеса стоит прописать поступление денежных средств и платежи понедельно, отметить положительный или отрицательный денежный поток на каждой из четырех недель. Если результат отрицательный – коммерческий отдел должен наращивать продажи (реализовывая товары со скидкой или даже по себестоимости). Если это невозможно, стоит сокращать расходы или переносить траты на другую неделю. В идеале управление ДДС должно вестись ежедневно.

2. Следующий шаг – сохранить ключевых и определить потенциальных партнеров. На примере авторитейла, который сейчас лишился большинства импортных поставщиков автомобилей и комплектующих для них, я бы рекомендовал использовать систему параллельного импорта – то есть найти новых партнеров в дружественных странах (Казахстан, Армения, Турция, Китай), и заключить с ними договора на поставку всего необходимого для продолжения обслуживания клиентов.  

3. Уделить особое внимание основным клиентам бизнеса. Руководя «Ауди Центр Таганка» и пережив в качестве его гендиректора девять кризисов и два предбанкротных состояния, в такие моменты я проводил ABC-анализ клиентской базы, и выбирал 20% клиентов по принципу Парето. То есть тех, кто приносит большее количество прибыли, и выстраивал свою работу и менеджеров с упором на них: коммуникация, индивидуальные предложения, наивысшее качество обслуживания. Таким образом удалось повысить прибыль EBITDA до $20 млн в год.

4. Оптимизация налоговых расходов – эффективный прием в кризисное время. Оптимальным решением будет регистрация сотрудников в качестве ИП или самозанятых, что позволит компании сократить объем выплат НДФЛ. Если перевести сотрудников в самозанятые или в статус ИП, организации не придется платить зарплатные налоги, сдавать отчеты и заботиться о трудовых гарантиях. Самозанятый самостоятельно рассчитывается с бюджетом, перечисляет налог на профессиональный доход и обеспечивает себя социальными пособиями. Однако, законодательство запрещает увольнять сотрудников, и сразу оформлять их как самозанятых или ИП. Чтобы бывшие работники смогли спокойно работать с работодателем как самозанятые, должно пройти как минимум два года после их увольнения. Если поступить иначе, при проверке могут доначислить сумму сэкономленных процентов по налогам и обязать компанию заплатить.

5. И последний совет – проведите ревизию всех активов бизнеса: транспорт, недвижимость, инвестиции, о которых на время кризиса лучше забыть. Зачастую что-то из перечисленного числится на балансе, но не принимает участия в обороте. Это обязательно надо исправить, и использовать каждый актив, любой инструмент для сохранения рентабельности бизнеса.

Персонал компании является основным ресурсом и активом компании, поэтому стоит пересмотреть и штатное расписание, а также мотивацию сотрудников. Например, в кризисное время эффективно будет ввести сдельно-премиальную оплату труда, особенно для специалистов бэк-офиса, который выполняет второстепенные бизнес-функции, такие как сервисная поддержка, управление рисками, принятие рекламаций, осуществление прочих рядовых операционных процессов.

В случае необходимости сокращения персонала, нужно в первую очередь уволить тех сотрудников, которые регулярно или эпизодически не справлялись с поставленными задачами, нарушали правила корпоративной культуры. Не стоит бояться кадрового дефицита – зачастую в трудных экономических условиях ряд компаний закрываются, и многие талантливые сотрудники ищут работу.

Я во время управления авто-центром увольнял двух неэффективных сотрудников и брал на их ставки одну так называемую «звезду», к примеру лучшего менеджера по продажам из другого автосалона. Также гендиректорам и собственникам бизнеса в кризисные периоды стоит перейти на антикризисную систему оплаты труда. Я дал ей название «Рынок Плюс»: самые эффективные сотрудники, которых я всегда называю «подвигантами» – их обычно около 15-20% в штате, должны получать на 20-30% больше, чем в среднем по рынку, а те, которые регулярно перевыполняют план, даже на 40-50%. 

Чтобы всегда быть готовым к кризисным ситуациям и знать, какие меры применять для сохранения бизнеса, необходимо постоянно обучаться. Для этого каждому руководителю надо читать профессиональную литературу, посещать мастер-классы авторитетных спикеров – тогда он будет в курсе современных способов управления компанией, сотрудниками, трендов антикризисной политики.

Например, я в свое время даже ввел книжный KPI: менеджерам по продажам, которые коммуницируют с клиентами, рекомендовал читать 18 книг в год, топ-менеджерам – 30 изданий, а руководителям – 63 книги о лидерстве и менеджменте ежегодно.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Независимый директор, Москва

С точки зрения регулярного менеджмента выглядит обоснованно. Но ! В сегодняшних уловиях это очень двусмысленный посыл. В условиях колоссального внешнеэкономического давления нужно сплотиться, объединить коллектив, проявить лидерские человеческие качества ! И на этой основе выработать антикризисные решения. А рубка голов, увольнения замешкавшихся среднячков только ухудшит внутрифирменную ситуацию и не улучшит корпоративную культуру. 

IT-менеджер, Красноярск

Если перевести сотрудников в самозанятые или в статус ИП, организации не придется платить зарплатные налоги, сдавать отчеты и заботиться о трудовых гарантиях.

Так не получится. Налоговая доначислит НДФЛ и ЕСН по таким сотрудникам. 

Дмитрий Чуркин +4100 Дмитрий Чуркин Директор по развитию, Самара
Антон Французов пишет:
Так не получится. Налоговая доначислит НДФЛ и ЕСН по таким сотрудникам. 

Да, налоговая это видит и сразу пресекает. Выход - создание нового юрлица (с другими учредителями) с увольнением сотрудников из старого, и уже новое юрлицо с ними заключает контракты, как с самозанятыми и ИП. Такое проходит без последствий. 

Вообще, налоговое планирование сейчас стало реально сложной и дорогой наукой. Налоговая (я 2019-2021 годы достсточно плотно погружался в эту тему) видит абсолютно всё и вся, и все "технические" схемы просекает в момент. Дальше зависит от загрузки конкретного налогового отделения и величины компании: к крупным доначисления придут сразу, к маленьким - могут и через пару лет. Но требования о доплате, штрафах и пенях придут за безграмотные налоговые решения по любому, и всем, без вариантов. Поэтому нужно взаимодействовать с хорошими налоговыми юристами и аудиторами, которые - строго в рамках закона - подскажут, как  грамотно осуществлять налоговое планирование. И да - "не платить, как раньше" не получится, о наколенных схемах оптимизации придётся забыть.

С 2023 года (скорее всего, возможно сроки сдвинутся в связи с текущими событиями) все ИП и ООО на упрощенке перестанут сами считать налоги - им будут автоматом приходить требования с уже начисленной суммой налогов к уплате. А начисления налоговая будет делать по реальным транзакциям, которые она - повторю - видит уже сейчас. Отчетность таким компаниям тоже сдавать будет не нужно. Поэтому профессия "бухгалтер" начнет отмирать достаточно быстрыми темпами. Выживут лишь бухгалтера-экономисты, которые помимо бухгалтерского могут вести ещё и управленческий учет, и генерить решения по финансовой оптимизации, управлению прибылью, денежными потоками, и так далее.

Главный инженер, Минск

Как быстро все меняется...

От "сейчас мы быстро всех нациков порешаем и станет все, как раньше", до "как выжить..."

Может проще изначальную ошибку исправить?

Управляющий партнер, Москва

Советы по адаптации к условиям новой реальности, проверенные на опыте предыдущих кризисов.

Такого кризиса никто из нас еще не знал. И вообще в истории это первый случай, когда страна подвергается такому санкционному давлению. Позицию всех маститых экономистов сейчас можно обозначить как "надо ждать и мониторить динамику экономических показателей". Никто и не пытается формулировать что-то более конкретное.      

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Олег Крышкин пишет:
И вообще в истории это первый случай, когда страна подвергается такому санкционному давлению.

Смотря как смотреть. Если считать страной лишь постсоветскую Россию, то да. Если же смотреть на многовековую историю России, то нет, далеко не впервые.

Например, в первые годы СССР «санкционное» давление было гораздо хуже — вплоть до полной экономической блокады и открытой военной интервенции.

Александр Сейнов пишет:
С точки зрения регулярного менеджмента выглядит обоснованно. Но ! В сегодняшних уловиях это очень двусмысленный посыл. В условиях колоссального внешнеэкономического давления нужно сплотиться, объединить коллектив, проявить лидерские человеческие качества ! И на этой основе выработать антикризисные решения.

Не поможет. Точнее оба призыва — «построить три сценария» и «объединить коллектив, проявить лидерские человеческие качества!» вполне здравы, но сами по себе бесполезны. Почему?

Представьте, что у вас в глухой тайге (метафора полной блокады) что-то сломалось (например, заглох автомобиль). Здесь ни «три прогноза» — «чудом заведёмся», «как-нибудь дотолкаем» или «боже, мы умрём здесь», ни сплочение команды сами по себе не выручат. Спасёт лишь либо знание аварийной технологии, либо умение её… оперативно изобрести.

Последнее — не фантастика! С базовым знанием физики-механики можно и причины многих поломок обнаружить, и что-то смастерить / исправить подручными средствами.

Не автомобиль, так плот… Ресурсов предостаточно. Главное, уметь искать!

Точно так же, в компании на случай кризиса (и не только!) хорошо бы иметь технологию поточной генерации «антикризисных» идей и поиска бизнес-ресурсов. Благо, она есть готовая, многократно описанная в разных источниках, включая Exe:

https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1993449-kak-otstroitsya-ot-konkurentov-s-pomoschu-teorii-resheniya-izobretatelskih-zadach?page=2#comments

Верить ли в существование такой «чудо»-технологии или лучше проверить (1 день, бесплатно), убедиться и внедрить — добровольный выбор каждой компании. Но в любой «идеальный шторм» главное правило: «Спасение утопающих — дело рук самих утопающих».

А «ждать и мониторить динамику экономических показателей» в надежде на чудо в наступившей вдруг со всех сторон экономической «тайге» не поможет. ;)

Независимый директор, Москва
Константин Куликов Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Александр Сейнов пишет:
С точки зрения регулярного менеджмента выглядит обоснованно. Но ! В сегодняшних уловиях это очень двусмысленный посыл. В условиях колоссального внешнеэкономического давления нужно сплотиться, объединить коллектив, проявить лидерские человеческие качества ! И на этой основе выработать антикризисные решения.

Не поможет. Точнее оба призыва — «построить три сценария» и «объединить коллектив, проявить лидерские человеческие качества!» вполне здравы, но сами по себе бесполезны. Почему?

Представьте, что у вас в глухой тайге (метафора полной блокады) что-то сломалось (например, заглох автомобиль). Здесь ни «три прогноза» — «чудом заведёмся», «как-нибудь дотолкаем» или «боже, мы умрём здесь», ни сплочение команды сами по себе не выручат. Спасёт лишь либо знание аварийной технологии, либо умение её… оперативно изобрести.

Коллега Константин предлагает использовать механистический подход к проблемам управления в кризисе, что вполне перекликается с позицией автора статьи.

И я готов согласиться  в ситуации "Тайга, автомобиль, роботы в салоне." Они вызовут помощь, переждут пургу в спящем режиме, используют таймеры и датчики освещённости.

Но, в реальной ситуации кризиса бизнеса, для сохранения рабочих мест и, собственно, самого бизнеса гендиректору или собственнику компании необходимо руководствоваться методами управления человеческими ресурсами собственной компании, опирающимися на  социальную психологию массового сознания и психологию управления изменениями. 

 

 

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Александр Сейнов пишет:
Но, в реальной ситуации кризиса бизнеса, для сохранения рабочих мест и, собственно, самого бизнеса гендиректору или собственнику компании необходимо руководствоваться методами управления человеческими ресурсами собственной компании, опирающимися на  социальную психологию массового сознания и психологию управления изменениями. 

Безусловно необходимо. Но недостаточно.

Что толку опираться на «психологию управления изменениями» и мотивировать людей на подвиги и антикризисный креатив, когда они быстро и эффективно генерировать идеи просто не умеют? И скорее разбегутся из быстро тонущей компании, чем научатся генерации самостоятельно…

В то же время, можно за каких-то три дня обучить команду вместо хаотичного «мозгового штурма» целенаправленному и профессиональному поиску ресурсов, а уж потом вовсю задействовать «социальную психологию массового сознания».

Кстати, забыл упомянуть, что командная генерация идей, включая антикризисные — один из лучших инструментов командообразования. Ничем не хуже популярных «верёвочных тренингов». Но сильно профессиональнее. Совместные инстайты и заслуженные командные победы сплачивают покрепче загородных шоу-пикников.

Независимый директор, Москва
Константин Куликов процитировал ваше высказывание в статье Как выжить в идеальный шторм: 5 действий
Александр Сейнов пишет:
Но, в реальной ситуации кризиса бизнеса, для сохранения рабочих мест и, собственно, самого бизнеса гендиректору или собственнику компании необходимо руководствоваться методами управления человеческими ресурсами собственной компании, опирающимися на  социальную психологию массового сознания и психологию управления изменениями. 

Безусловно необходимо. Но недостаточно.

Что толку опираться на «психологию управления изменениями» и мотивировать людей на подвиги и антикризисный креатив, когда они быстро и эффективно генерировать идеи просто не умеют? И скорее разбегутся из быстро тонущей компании, чем научатся генерации самостоятельно…

Да, Константин, они (персонал), не умеют, но Высший менеджмент обязан уметь генерировать положительные изменения и может стать объединяющим центром !

 

Генеральный директор, Красноярск

Интересно, но актуально ли в нынешних условиях? Очень забавно читать советы гуру купи-продайка, коими являются автосалоны, для производства, ЖКХ и т.д. 

Опять таки личное мнение...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Исследование Antal: в каких сферах наибольшая текучка кадров

После нестабильного 2022 года, в 2023 году уровень общей текучести сотрудников вырос.

Половина российских компаний применяют «тихий найм»

7 из 10 представителей бизнеса утверждают, что хорошо знакомы с концепцией или имеют о ней хотя бы примерное представление.

Опубликован рейтинг регионов по привлекательности для поиска работы

На первом месте – Татарстан. Москва – на 65-м месте.

FixPrice премировал сотрудников, проработавших в компании 10 лет

Общая сумма вознаграждения всем сотрудникам по достижении 10-летнего стажа превысила 32 млн руб.