Мы живем в удивительное время – время изменения принципов бизнеса. Те постулаты ведения бизнеса, что складывались веками, начинают рассыпаться. Теперь нельзя работать с клиентами как прежде, нельзя организовывать производство как прежде, нельзя управлять как прежде, теперь все по-иному. И это сильно пугает, особенно крупный бизнес, который наименее гибкий, поэтому пытается этих перемен не замечать, либо делать косметические изменения, не меняя сути. Но стратегия страуса, прячущегося от реальности в песок, не работает, и даже может быть опасной: вас-то все видят, а вы не видите никого, поэтому с вами можно сделать все что угодно. По-старому уже не получится, потому что люди стали совершенно иными, с совершенно иными ценностями: свобода и самореализация.
Чтобы понять, как изменились принципы бизнеса в XXI веке, необходимо рассмотреть бизнес-принципы XX века. Они в свою очередь отражают и принципы более ранних времен. Давайте разберем каждый из них и посмотрим, как он трансформируется в бизнесе XXI века.
1. Конечность ресурсов бизнеса, в том числе клиентской базы
Прежний «доинтернетовский бизнес» мог рассчитывать только на тех клиентов, что находятся в непосредственной близости от него, именно поэтому клиентская база была ограниченной, что предполагало конечность ресурса клиентов. А значит, борьба за клиента означала само выживание бизнеса, иначе – просто вымирание.
Все изменилось, когда появился интернет, и открылась возможность иметь практически неограниченное количество клиентов. Больше не надо искать покупателей поблизости, так как есть доставка в любой уголок Земли, где у людей есть деньги и потребность в вашем товаре.
Следующее важное изменение – сотрудники теперь могут работать удаленно, и это касается не только высокотехнологичных IT-компаний. На удаленку перешли HR-менеджеры, продавцы, дизайнеры, бухгалтерия, отделы обучения. Спасибо Zoom. Теперь нет ограничения в выборе сотрудников, которые живут рядом, все это открывает новые, пока еще не всеми руководителями осознанные возможности для развития бизнеса.
Еще один важный ресурс, открывшийся в XXI веке и пока еще мало используемый бизнесом – это коллаборации/партнерства. Этот вид взаимодействия пока зарождается только в форматах co-working центров, где отдельные люди могут объединяться для совместной работы над проектами. Дальше такое взаимодействие должно перейти на уровень уже целых компаний, сначала малых, а затем средних. Крупные компании вряд ли будут готовы к этому, учитывая надзор антимонопольных организаций. Все это становится возможным в силу того, что нет необходимости конкурировать за клиентов – их и так всем хватает, но бизнесам имеет смысл объединяться, чтобы стать интересными как можно большему количеству клиентов.
Итак, принцип бизнеса XX века: «Конечность ресурсов бизнеса, в том числе клиентской базы» трансформировался в принцип бизнеса XXI века: «Ресурсы бесконечны и неограниченны».
2. Агрессивная конкуренция – единственный вариант выжить в войне за ресурсы
Когда ресурсы и клиенты считались величиной конечной, единственным вариантом выживания была жесткая, агрессивная конкуренция «всех против всех». Компании проливали немало крови в этой борьбе. Неспроста появилась метафора про «Алый океан» в книге Чан Кима «Стратегия Голубого океана». Агрессия и гибельная конкуренция была основой бизнеса предыдущих веков.
Теперь больше не надо конкурировать за клиента, надо просто найти своего покупателя. Этот новый принцип бизнеса изменил все, теперь конкуренция между компаниями – это атавизм, который тратит напрасно слишком много ресурсов бизнеса, не принося никакой пользы, кроме удовлетворения эго руководителей/собственников, оставшихся с ментальностью прошлого века.
Теперь важно не конкурировать с другими компаниями, а формировать собственную ценность, что привлечет клиентов, которым эта ценность созвучна. Следует вкладываться не в войну с другими, а в развитие своего бизнеса. Траты на вооружение всегда неэффективны, так как никогда ничего развивают, а лишь безвозвратно тратят ресурсы.
Принцип XX века «Агрессивная конкуренция – единственный вариант выжить в этой войне за ресурсы» в XXI веке трансформировался в «Не конкурируй с другими, найди своего клиента».
3. Единообразие и жесткая иерархия команды – основа бизнеса
Прототипом бизнеса XX века была армия. Поскольку шла война за клиента и другие ресурсы, то построение бизнеса по армейским принципам было вполне логичным. А в бою важно, чтобы бойцы были максимально одинаковыми, индивидуальность мешает подчинению. Должна быть жесткая иерархия, где каждый знает свое место и свои ограниченные функции. На войне, это, вероятно, имеет смысл, но в мирное время – сильно мешает бизнесу. И хотя битва за клиента в XXI веке закончилась, многие руководители так и остались на той войне ментально, и продолжают строить единообразный иерархический бизнес прошлого века.
Когда важно не отобрать клиента у конкурента боем, а привлечь разного покупателя чем-то важным для него, стала цениться способность бизнеса быть креативным и гибким. А это возможно только тогда, когда сам бизнес разнообразен и не зажат в жесткие тиски иерархии.
Есть такое явление как группомыслие (groupthinking), когда люди, объединенные в группу, начинают ценить и отстаивать общие интересы, даже без учета собственной точки зрения. Это идеальный вариант для войны, когда важно действовать всем как один, но совершенно противопоказано в условиях мирного времени и бизнеса. У такой группы снижена критичность восприятия реальности, что мешает адекватно смотреть на вещи, а значит, у этого бизнеса нет способности предлагать адекватные решения.
Чтобы помешать развитию эффекта группомыслия в компаниях, был введен новый принцип формирования команды – разнообразие (diversity), основой которого является включение в команду людей максимально различных по социальному опыту. Это способствует появлению разных точек зрения, что в свою очередь позволяет увидеть любую проблему, с которой сталкивается бизнес, с максимального числа сторон.
Однообразные команды просто экономически невыгодны, ведь эти 20 человек с одинаковым социальным опытом могут иметь только одну точку зрения на проблему. А зачем содержать такое количество одинаковых людей, если их точку зрения может озвучить один человек?
Разнообразие же команды (по полу, возрасту, национальности, религии, расе, ориентации…) позволяет составить полную картину реальности и получить наиболее адекватный вариант решения. При этом можно учесть потребности максимально широкого числа клиентов, что тоже повышает экономическую выгоду таких решений. Так что разнообразие – это не дань моде, а трезвый расчет бизнеса XXI века.
Еще один атавизм из прошлого – жесткая иерархия вредна тем, что мешает свободному и оперативному перемещению информации сверху вниз и особенно снизу вверх. Сейчас критически важна быстрая коммуникация с клиентом, который хочет получать оперативную реакцию на свои запросы, и если бизнес не может в силу жесткой иерархии/бюрократизации предоставить такую возможность, то клиент всегда найдет другую более гибкую компанию.
Развитие технологии Agile, популярность спиральной динамики Клера Грейвза – это попытки компаний научиться работать с клиентом более оперативно. Если большие компании пока лишь имитируют внедрение Agile, то малый бизнес эти технологии активно использует. Бирюзовые компании, если когда-нибудь появятся, будут небольшими, но максимально эффективными организациями, где иерархия не будет губить креативность и продуктивность бизнеса. Думаю, большие компании остановятся на желто-зеленом уровне спиральной динамики, что тоже хорошо, пройти выше будет мешать иерархия.
Таким образом, принцип XX века «Единообразие и жесткая иерархия команды – основа бизнеса», трансформировался в XXI веке в принцип «Разнообразие и мягкая иерархия – основа бизнеса».
4. Руководитель решает все – команда исполняет его решение
Этот устаревший принцип бизнеса тоже строился на сознании, что идет война за клиента. На войне только один человек может принимать решение – это руководитель, а основная функция команды – выполнять без обсуждения эти решения. Именно поэтому так долго образ руководителя был сродни командиру на боевом коне, он должен быть харизматичен, ярок и жесток. Сколько по-настоящему хороших руководителей стали жертвой этого стереотипа, стремясь переделать себя, поломать под этот образ, и не сосчитать.
Как мы уже определили, конкурентная война закончилась, и теперь главной компетентностью для бизнеса стало умение находить своего покупателя в VUCA-мире, где все непредсказуемо и многофакторно. Поэтому критически важно, чтобы максимально большое число людей в команде принимали участие в поисках лучшего решения для бизнеса. Даже очень умный руководитель с этими задачами просто не справится в одиночку.
В XXI веке бизнес-команда – это не группа исполнителей, как было в прошлом, а команда равноправных партнеров, где руководитель – модератор принятия решения, а не его единоличный творец. Хотя во все времена именно руководитель несет ответственность за все принятые его командой решения, тут ничего не поменялось.
Принцип бизнеса XX века «Руководитель решает все – команда исполняет его решение» трансформировался в принцип бизнеса XXI века «Руководитель и команда – это партнеры в поиске лучшего решения».
Выводы
Принципы бизнеса XXI века стали отражением изменившейся реальности, в которой больше нет места агрессии и конкуренции за клиента, а есть кооперация и команда партнеров, которая позволяет находить лучшие решения, на основании разнообразия мнений и умения гибко реагировать на изменчивую реальность.
Также читайте:
Тема конкуренции не раскрыта. На мой взгляд ничего не умерло. Начиная с межгосударственных отношений,типа Американо-Китайской торговой войны,заканчивая торговлей семечками на деревенских автобусных остановок- типа постоянных судебных тяжб Эппла с Самсунгом. Два вопроса. 1. Как Вы различаете "конкурировать за клиента" и "надо просто найти своего покупателя"? Книга полувековой давности "Основы маркетинга", как раз, об этом поиске и .именно его называет конкуренцией в стиле "Сегментируйся или умри". 2. А можете привести пример вот такого "неконкурентного поиска клиента" хоть на каком то реальном рынке с каким-то продуктом?
Тема иерархии вообще мимо. Смысл иерархии вовсе не в однообразии. И компании,устанавливающие для всех уровней руководства квоты на представителей ЛГБТ, а не уровень профессиональных качеств, отнюдь не перестают быть иерархичными. Вопрос выбора типа организации это не вопрос "правильно/неправильно" - это вопрос инструментальный: в одних случаях лучше работает иерархия, в других нечто блинообразное, в третьих микс. . .
Но самое удивительное для меня в Вашей точке зрения это само противоставление,того, что Вы противопоставляете. Мне же видится, что иерархия является необходимой основой и этапом для развития в неиерархические области. И вызывает искреннее сожаление, когда этап развития компании требует усиления иерархических механизмов, а руководители вместо этого строят "партнерские команды" и грезят "спиральным ростом".
Возможно, из фразы выпали какие-то отдельные слова?
Ресурсы всегда ограничены - в общем случае. Бесконечные ресурсы мне пока не встречались. Эйнштейн, как ему приписывают, говорил о двух бесконечных вещах - не о ресурсах в Вашей трактовке, но сомневался в одной из них. Хотя вторую используют веками и достаточно эффективно. Если Вы о второй из этих вещей, я заранее готов с этим согласиться, хотя это не новость именно 21в..
Но как можно сравнивать клиентов и сотрудников, называя их человескими ресурсами?
Сомнения и комментарии выше вызвал следующий тезис статьи и сделанные автором предположения - цитирую еще раз:
Что здесь нового? Это труднодостижимый идеал и основная задача маркетинга.
Насколько можно понять, учитывая также другие наши дискуссии, это сугубо авторское понимание того, что важнее для бизнеса, а также что именно является его основой.
Дело за малым - уточнить, какого именно бизнеса, что имеется в виду под разнообразием, и почему были выбраны именно эти факторы.
Конечно - если система принятия решений в организации это предполагает. Состав команда в данном случае требует отдельного комментария. Но вполне возможно использование и внешних ресурсов.
Возможно, но требует проверки и подтверждения. В каждой отрасли своя специфика и различающиеся принципы управления. Что в какой отрасли изменилось за последние 20 лет - хорошая тема для широкой дискуссии.
Превосходно. При чем здесь Интернет?
Торговля, транспорт, связь, логистика и информационные системы развиваются десятилетиями, если мы о задаче доставки товаров в регионы по приемлемым для потребителя ценам. Сами собой они там не появятся, или будут чудовищно дорогими. К какой-то дате эти процессы не привязаны.
Интернет появился, как мы знаем, не в 21в.. Как и таможня, налоги и пошлины. Все идет своим чередом.
Но важнее другое. Доступные в столице товары производятся - обычно - не в столице. Мы не пасём в Москве коров, не собираем бананы и не стоим на конвейерах производителей массовой электроники. Вспомним, что - кроме какой угодно розницы - есть опт, а до него добыча сырья, энергетика, производство и многие другие отрасли. Цепочка добавления стоимости достаточно длинная.
Совершенно верно. И такие темы, проекты и задачи были, есть и будут в каждой отрасли. Добавим науку и культуру.
Это вечная проблема - у нашей армии всё должно быть самое лучшее. Решается тысячелетиями, в каждом месте и в каждый момент времени по-своему.
Вы противоречите сами себе, все эти проекты стали эффективны, только тогда, когда стали развиваться гражданскими, а не военными.
Военные расходы вне войны - это чистая идеология или паразитирование на страхе, а так как ВПК лишен конкуренции, то и стоимость её продукции не отражает реальной стоимости товара, только аппетит лоббистов.
Пример СССР, Северной Кореи и очень точное описание смысла в "1984" Оруэлла, тому подтверждение.
Вы очень правильно использовали пример американо-китайских торговой войны, как пример конкуренции, но это была конкуренция как раз бизнеса 20 века, так как развязал её типичный, до уровня гротеска, бизнесмен 20 века Дональд Трамп. Вместо того, чтобы развивать бизнес в США ему было проще наехать на Китай, так делают бизнесы 20 века, вместо того, чтобы сделать Перекрёсток более интересным клиентам, можно отжать Магнит, используя административный ресурс.
Кстати, Samsung стал подыматься в глазах клиентом именно тогда, когда Apple решил с ним судиться и тогда все неожиданно увидели, что половина iPhone - это Samsung. Стив Джобс тогда совершил ошибку, не первую, конечно, потому что повёл себя как типичный бизнесмен из 20 века.
Для иллюстрация примеров ухода от конкуренции и поиска своего клиента, я бы предложил другую книгу, примеров там достаточно. Это "Стратегия Голубого океана", она как раз про принципы бизнеса 21 века.
Воренные расходы во время войны - это уже поздно, Есть такая услуга - безопасность. она стоит дорого, но её остутствие - гораздо дороже
даже в /СССР разные КБ конкурировали так, что даже писали друг на друга доносы
Второй принцип - «Не конкурируй с другими, найди своего клиента» можно расширить: «Не конкурируй с другими, найди или создай своего клиента».
Выход в Голубой океан позволяет создать условия для появления принципиально новых потребностей у клиентов!
Что такое эффективность проекта? Как Вы можете ее оценить? В какой момент?
Это термины из разных областей. Для проектов есть критерии успеха, но в данном случае речь идет о крупномасштабном производстве национального масштаба.
Если нужны понятные примеры без какой-либо политики, СССР и "1984", вспомните историю Златоуста, булата и проблему вооружения кавалерии качественным холодным оружием. Проблему решили.
Именно, так и есть! Стратегия Голубого океана, видимо поэтому пока не получает такого развития, как должна, потому что она про принципы бизнеса 21 века, а большой бизнес, к сожалению, часто пытается остаться в 20 века, не меняя себя.
Тут мне поступило предложение провести стратсессию по Голубому океана от одной сети, так что, это определённый сигнал начавшихся изменений. Бизнес, наконец-то начинает поворачиватся к реальности нового времени.