«Развернуть в матрицу»: как этот прием помогает принимать решения

Недавно я увидел очередной «суперинструмент» для настройки рекламы в b2b продажах в интернете, в соцсетях, который меня зацепил. Уж очень разные эти b2b продажи, а область применения инструмента не описана. Я подумал, что нужно представить, какими вообще могут быть b2b продажи, чтобы под них применять инструменты.

Помог мне в этом деле прием «разверни в матрицу».

Рассмотрим любую область деятельности. Пусть это будет мебель. Производители мебели бывают разные. Есть гаражные производители – ИП или самозанятые. Есть небольшие цеха, в которых работают 5-10 человек. Есть большие цеха, которые могут закрыть потребности среднего областного центра. Есть национальные корпорации, которые торгуют мебелью по стране и имеют сеть дилеров в каждом крупном городе. Есть наднациональные корпорации, которые торгуют по миру, и строят свои магазины исключительно в городах-миллионниках, но по всему миру.

Таким образом, мы получили дерево отрасли из пяти ступеней. Большинство отраслей будут выглядеть именно так.  Теперь посмотрим на b2b продажи. Предприятие каждой ступени может выступать как покупателем, так и продавцом, соответственно число сочетаний таких пар покупатель-продавец равно 25.

Вот как это выглядит в виде матрицы:

Матрица видов продаж в b2b

Для каждой ячейки теперь можно написать типовые инструменты маркетинга, рекламы, продаж, цикл сделки и прочее.

Если этот материал собрать на реальных примерах, то получится приличная докторская диссертация, которую будут цитировать не хуже Котлера.

Скорее всего, начнут просматриваться некоторые корреляции, например, что может закупать транснациональная корпорация у малых предприятий и частных лиц? Это либо услуги местного значения, либо интеллектуальная собственность – патенты, ПО, алгоритмы. Маловероятно, что какой-нибудь частник в гараже будет производить массовый материальный товар, достаточный для удовлетворения спроса корпорации.

Интересная получается вещь. Мы еще ничего не написали, ничем не заполнили таблицу, а уже можем прогнозировать сферы бизнеса, в которые стоит идти, если ваша цель крупнейшая корпорация.

Можно позаниматься психологией. Чем продажа от ИП к ИП отличается от продажи человек человеку как физических лиц? Понимает ли индивидуальный предприниматель, что он выступает в разных ролях, и где проходит грань между b2b и b2c? Готовая тема для тренинга и диссертации.

Очевидно, что до определенного момента продажи в b2b идут от человека к человеку, по связям. Где находится критическая граница? На какой клетке? Видимо там же находится граница использования SMM, но это не точно. Какие методы начинают работать за этой границей?

Отделы продаж компаний, развернув по матрице своих действующих и потенциальных клиентов, могут понимать, с кем они уже работают, с кем им еще предстоит начать работать, и как это делать. Появляется специализация у менеджеров. Кто-то умеет втираться в доверие к владельцам малых предприятий, а кто-то хорошо ориентируется в иерархиях крупных корпораций и продает там. Руководитель отдела при этом сможет обоснованно назначить план и мотивировать сотрудника.

Другими словами, инструмент позволяет получить репертуар решений, а это признак хорошего универсального инструмента.

Сам я работал в секторе «Продавец – малое предприятие, покупатель – национальная корпорация». Мы продавали промэлектронику и интеллектуальные услуги. Типичная сделка в данном сегменте выглядит так:

  1. Контакт на выставке, конференции, семинаре. Желательно с заместителем директора по нашему направлению.
  2. Командировка к заказчику с презентацией в количестве двух человек. Два человека нужны для того, чтобы пока один докладывает, второй смотрит на заказчиков, и считывает их реакции. Одновременно докладывать и считывать не получится, проверено. Считать онлайн не получится, проверено.
  3. По результату презентации делаем коммерческое предложение (КП), оставляем только те пункты, которые зацепили. Попутно выясняем, кто менеджер по нашему вопросу, и устанавливаем контакт с ним.
  4. Делаем за менеджера по нашему вопросу всю возможную бумажную работу по подготовке предложения для лица принимающего решение (ЛПР)
  5. Если менеджер идет без нас к ЛПР, тренируем его на рассказ нашего предложения с выделением правильных акцентов.
  6. Получаем пробную работу по себестоимости. Важно результат пробной работы показать до начала формирования бюджета на будущий год.
  7. На этапе формирования бюджета вписываем строку на свои работы.
  8. Выигрываем тендер.
  9. Оказываем услуги в полном объеме.

Итого, минимальный цикл сделки два года.

Одну ячейку заполнили. На заполнение этой ячейки у меня ушло восемь лет. Это время, которое потребовалось на то, чтобы понять структуру продаж, выстроить цепочку и механизмы ее обеспечения. Понятно, что заполнить всю матрицу такими темпами можно за 200 лет, но если объединить усилия, то срок можно сильно сократить.

Читайте также:

Комментарии
Инженер, Томск
Святослав Иванов пишет:

Вначале все выявляют потребность, потом делают продукт. 

Если бы это было действительно так, то не существовало бы проблемы неликвида и разорившихся бизнесов.

Генеральный директор, Москва
Святослав Иванов пишет:

То, что ближе Вам - Весь мировой IT и R&D работает в PMBOK. 

Это, мягко говоря, не так. Есть и другие стандарты PM, принятые на национальном и международном уровнях. Версии PMBoK различаются по структуре и содержанию - сравните, к примеру. 3rd ed и 6th ed., даже не упоминая планируемое 7th ed., в котором также будет много нового. Все это - не точная наука.

Даже в США влиятельные ведомства десятки лет разрабатывают собственные требования и рекомендации к выполнению больших проектов. 

Не будем забывать и о том, что факт следования PMBoK как общим принципам управления проектами в различных отраслях не может гарантировать успех проекта и ничего не говорит о качестве будущих продуктов.

Исполнительный директор, Санкт-Петербург
Евгений Равич пишет:
Святослав Иванов пишет:

То, что ближе Вам - Весь мировой IT и R&D работает в PMBOK. 

Это, мягко говоря, не так. Есть и другие стандарты PM, принятые на национальном и международном уровнях. Версии PMBoK различаются по структуре и содержанию - сравните, к примеру. 3rd ed и 6th ed., даже не упоминая планируемое 7th ed., в котором также будет много нового. Все это - не точная наука.

Не будем забывать и о том, что факт следования PMBoK как общим принципам управления проектами в различных отраслях не может гарантировать успех проекта и ничего не говорит о качестве будущих продуктов.

PMBOK развивается, поэтому 3 и 6 и последняя (уже вышла, с нового года экзамен сдаем) версии различаются. Стандарт адаптируют к изменяющейся среде, это Вам не православная нотация не менявшаяся с крепостного права. Например в последней версии стандарта структура другая и много agile, ну так мир изменился и гибкие методологии рулят. Изменение стандарта говорит о его актуальности. 

Вместе с тем стандарт PMBOK это не жесткая инструкция, а свод правил, которым желательно следовать, и стандарт не гарантирует успех - это Вы правы. Стандарт повышает вероятность успеха. Верите в национальный стандарт - верьте. Как летают росссийские ракеты, как летают российские машины знают все. 

Возвращаясь к сути дискусии: продажи не делаются без выявления потребности, продукты не разрабатываются без выявления потребности. Считаете иначе - Ваше право. Продавайте наугад, делайте продукты ни для кого, следуйте своим правилам, кто ж Вас остановит. 

Генеральный директор, Москва
Святослав Иванов пишет:
Евгений Равич пишет:
Святослав Иванов пишет:

То, что ближе Вам - Весь мировой IT и R&D работает в PMBOK. 

Это, мягко говоря, не так. Есть и другие стандарты PM, принятые на национальном и международном уровнях. Версии PMBoK различаются по структуре и содержанию - сравните, к примеру. 3rd ed и 6th ed., даже не упоминая планируемое 7th ed., в котором также будет много нового. Все это - не точная наука.

Не будем забывать и о том, что факт следования PMBoK как общим принципам управления проектами в различных отраслях не может гарантировать успех проекта и ничего не говорит о качестве будущих продуктов.

PMBOK развивается, поэтому 3 и 6 и последняя (уже вышла, с нового года экзамен сдаем) версии различаются. Стандарт адаптируют к изменяющейся среде, это Вам не православная нотация не менявшаяся с крепостного права. Например в последней версии стандарта структура другая и много agile, ну так мир изменился и гибкие методологии рулят. Изменение стандарта говорит о его актуальности. 

Или о том, что такие тексты теряют актуальность быстрее, чем хотелось бы.

Вместе с тем стандарт PMBOK это не жесткая инструкция, а свод правил, которым желательно следовать, и стандарт не гарантирует успех - это Вы правы. Стандарт повышает вероятность успеха. Верите в национальный стандарт - верьте.

Национальные стандарты есть во многих странах. Это не вопрос веры. Далеко не все и не во всем согласны с PMI.

 

Аналитик, Калининград
Евгений Равич пишет:
Святослав Иванов пишет:
Евгений Равич пишет:
Святослав Иванов пишет:

 Верите в национальный стандарт - верьте.

Национальные стандарты есть во многих странах. Это не вопрос веры. Далеко не все и не во всем согласны с PMI.

 

стандарты в передовых областях облегчают контроль за ситуацией для тех, кто их создает...

Генеральный директор, Москва
Роман Смирнов пишет:
Евгений Равич пишет:
Святослав Иванов пишет:
Евгений Равич пишет:
Святослав Иванов пишет:

 Верите в национальный стандарт - верьте.

Национальные стандарты есть во многих странах. Это не вопрос веры. Далеко не все и не во всем согласны с PMI.

 

стандарты в передовых областях облегчают контроль за ситуацией для тех, кто их создает...

Технические стандарты и протоколы нужны, прежде всего, для обеспечения устойчивой совместной работы (совместимости) оборудования разных поколений и производителей. Как болты и гайки.

Но есть прочие нормативные и регулирующие документы, принимаемые в самых разных целях и с каким угодно обоснованием. Увы, мы не живем в идеальном мире.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Евгений Пугачев пишет:
Святослав Иванов пишет: Вначале все выявляют потребность, потом делают продукт. 
Если бы это было действительно так, то не существовало бы проблемы неликвида и разорившихся бизнесов.

Так вся трабла в том, что Святослав написал про "как надо". А по факту так делают лишь немногие)

Инженер, Томск
Елена Рыжкова пишет:
Евгений Пугачев пишет:
Святослав Иванов пишет: Вначале все выявляют потребность, потом делают продукт. 
Если бы это было действительно так, то не существовало бы проблемы неликвида и разорившихся бизнесов.

Так вся трабла в том, что Святослав написал про "как надо". А по факту так делают лишь немногие)

Я думаю, что все знают "как надо" уже после выхода продукта.

Honda Odуssey выиграл американский рынок у Toyota Lusida тем, что у него ширина салона была на 3 см больше и туда точно входил лист фанеры.

Если бы вы спросили у любого потенциального покупателя микроавтобуса, что ему важно, то размер листа фанеры находился бы далеко за пределами первых 17 требований.

Почему именно 17? Установлено, что когда параметров больше 17, то потребитель "выбирает сердцем". Ну или возможностью впихнуть лист фанеры в салон не разрезая его.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Евгений Пугачев пишет:
Я думаю, что все знают "как надо" уже после выхода продукта. Honda Odуssey выиграл американский рынок у Toyota Lusida

Знаете, когда я вижу залихватское размахивание широкими обобщениями типа «все» «никто» и прочими, я на всякий случай иду мимо и не возвожу таких размахивателей в ранг оппонентов.

Но коль вы сами напросились на дискуссию, выразив мне это на другой площадке, извольте)

«Думать» вы можете что угодно и это ваше право. Но профсреда (куда вы зашли) от посиделок на лавочке тем и отличается, что думания, не подкрепленные веской аргументационной базой, не воспринимаются всерьез.

Поэтому мой коммент будет касаться затронутой в статье проблематики, а не абстрактных абстрактностей и размышлизмов по поводу не имеющих отношения к нашим реалиям событий и брендов.

Так вот. Желание в сотый раз изобрести велосипед с квадратными или треугольными колесами в области маркетинга или продаж периодически возникает у тех, кто заходит в эту сферу то ли из любопытства, то ли еще из каких-то сомнительных соображений.

Почему  у подобных вам неофитов возникает желание как-то разложить сегмент B2B по полочкам, понятно. Он действительно неоднородный.

Но создавать громоздких конструкций с претензией на номинацию в шнобелевской премии все равно не стоит.

Потому что на самом деле все проще. И сегментацию уже подсказало наше царство-государство, разделив бизнес-сегмент на 5 категорий, где пятая – компании уровня Газпрома.

Понятное дело, что  пятой категории свои погремушки, поэтому имеет смысл  иметь в виду только  первые 4)

И разительное отличие только между первой  и четвертой.

Потому что на первой ступеньке иерархии – компании категории «микро» и их отличие в том, что цикл принятия решения там короче и проще. То есть владелец – он же и гендир, и финдир, и директор по маркетингу и сбыту в одном лице)

Но когда бы выходим на компании 2-го, 3-го и 4-го типа, то чем выше по иерархической лестнице, тем больше бюрократии в принятии решений.

Поэтому при работе с B2B  во главу угла встает модель решения о покупке, которую надо знать как «Отче наш» и уметь ей пользоваться) А еще – искать и находить способы сокращения срока решения и пути к сохранению заинтересовавшихся лидов (чтобы они пока «думают» не потерялись).

Вот и вся история с сегментацией.

Однако радует, что появляются новые участники на нашем старом милом добром  Экзе)

Инженер, Томск
Елена Рыжкова пишет:
Евгений Пугачев пишет:
Я думаю, что все знают "как надо" уже после выхода продукта. Honda Odуssey выиграл американский рынок у Toyota Lusida

Знаете, когда я вижу залихватское размахивание широкими обобщениями типа «все» «никто» и прочими, я на всякий случай иду мимо и не возвожу таких размахивателей в ранг оппонентов.

Но коль вы сами напросились на дискуссию, выразив мне это на другой площадке, извольте)

«Думать» вы можете что угодно и это ваше право. Но профсреда (куда вы зашли) от посиделок на лавочке тем и отличается, что думания, не подкрепленные веской аргументационной базой, не воспринимаются всерьез.

Поэтому мой коммент будет касаться затронутой в статье проблематики, а не абстрактных абстрактностей и размышлизмов по поводу не имеющих отношения к нашим реалиям событий и брендов.

Так вот. Желание в сотый раз изобрести велосипед с квадратными или треугольными колесами в области маркетинга или продаж периодически возникает у тех, кто заходит в эту сферу то ли из любопытства, то ли еще из каких-то сомнительных соображений.

Почему  у подобных вам неофитов возникает желание как-то разложить сегмент B2B по полочкам, понятно. Он действительно неоднородный.

Но создавать громоздких конструкций с претензией на номинацию в шнобелевской премии все равно не стоит.

Потому что на самом деле все проще. И сегментацию уже подсказало наше царство-государство, разделив бизнес-сегмент на 5 категорий, где пятая – компании уровня Газпрома.

Понятное дело, что  пятой категории свои погремушки, поэтому имеет смысл  иметь в виду только  первые 4)

И разительное отличие только между первой  и четвертой.

Потому что на первой ступеньке иерархии – компании категории «микро» и их отличие в том, что цикл принятия решения там короче и проще. То есть владелец – он же и гендир, и финдир, и директор по маркетингу и сбыту в одном лице)

Но когда бы выходим на компании 2-го, 3-го и 4-го типа, то чем выше по иерархической лестнице, тем больше бюрократии в принятии решений.

Поэтому при работе с B2B  во главу угла встает модель решения о покупке, которую надо знать как «Отче наш» и уметь ей пользоваться) А еще – искать и находить способы сокращения срока решения и пути к сохранению заинтересовавшихся лидов (чтобы они пока «думают» не потерялись).

Вот и вся история с сегментацией.

Однако радует, что появляются новые участники на нашем старом милом добром  Экзе)

  1. Очень хочется увидеть профессиональную аргументацию. На статистике. К сожалению мне не встречалось ничего подобного, может быть плохо искал. Дайте ссылку, если таковые имеются.
  2. Почему вы решили, что я зашел с лавочки? Есть опыт продаж, именно в b2b и совсем не простых продуктов.
  3. На 5 сегментов делится не только у нас, а много где в мире.
  4. Недавно я пришел к выводу, что с повышением уровня компании растет влияние процедуры, т.е. один и тот же человек, помещенный в разные компании с разными процедурами, действует по разному. Другими словами, если вы на низки уровнях работаете с людьми, то на высоких - с процедурами. Впрочем бывают исключения, когда компании 1-2 уровня устанавливают у себя процедуры и им следуют.
  5. Прохождение процедуры действительно следует сократить, но факт в том, что ее нельзя игнорировать полностью. Поэтому здесь история с сегментацией разворачивается во всей красе.

Да, и раз вы упомянули другую площадку, то позволю себе ответить здесь: фотограф продает не материальный товар.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Что раздражает россиян при поиске работы: исследование Kelly Services

Самыми раздражающими факторами для большинства работников стали молчание работодателя после отклика на вакансию и отсутствие обратной связи.