Бирюзовая компания – миф или достижимый идеал?

Владимир Константинович Тарасов создал первую в СССР школу менеджеров. Много управленцев и предпринимателей постсоветского пространства считают его своим учителем, я – не исключение. В последнее время иногда слышу мнение: «Владимир Тарасов «устарел», все его социальные технологии – это «прошлый век», а «организации будущего» обойдутся без менеджеров. Однако, по-моему, не все сказанное и написанное в прошлом веке устарело. Чтобы подтвердить это предположение, сравню ступени управленческого мастерства от Тарасова с современной моделью развития живых систем (людей и организаций) – спиральной динамикой.

Уже интересуясь интегральным подходом и зная о спиральной динамике, в 2017 году я закончил обучение на десятимесячной авторской программе Владимира Тарасова «Персональное управленческое искусство». Знакомясь со ступенями управленческого мастерства, я мысленно проводил некие аналогии со спиральной динамикой, но плотно к теме сравнения, поиска корреляций не подходил.

Кен Уилбер – автор интегрального подхода, относит спиральную динамику к базовому элементу «Стадии/уровни» интегральной теории. По-моему, стадии управленческого мастерства Владимира Тарасова также можно отнести к этому базовому элементу интегральной теории.

Спиральную динамику часто сравнивают или проводят аналогии с другими западными моделями, например теорией развития эго. Мне же захотелось попробовать провести аналогии между ступенями управленческого мастерства и стадиями развития по спиральной динамике в управленческом контексте, заодно ответить на вызов: «Тарасов устарел».

Для начала кратко опишу уровни/этапы по обеим моделям, а потом попробую найти корреляции.

Управленческое мастерство Владимира Тарасова

Начинаем со ступеней управленческого мастерства от Владимира Тарасова, как мне запомнилось и у меня сложилось.

  1. Персонифицированное управление. На этой ступени «начинающий» руководитель добивается того, чтобы его слушались все, даже родственники и друзья, находящиеся в подчинении.
  2. Управление ролями. Здесь руководитель создает роли и правила для них, организационно-распорядительную документацию.
  3. Управление на командном уровне. Поняв, что на все случаи жизни правила не напишешь, руководитель создает нормативно-командную систему. На смену или, скорее, на место «недостающих» правил приходят принципы.
  4. Иррациональное управление. Осознав, что управление осуществляется людьми, на которых рациональные аргументы и доводы не всегда действуют, дополняет арсенал своих управленческих действий иррациональными поступками, которыми задает ценности.
  5. Управление обучением. На этой стадии руководитель не столько дает поручения, сколько, задавая правильные вопросы, побуждает подчиненных думать, мыслить, принимать самостоятельные решения. Очень похоже на использование в управлении коучингового подхода.
  6. Управление в дистанционном режиме. К этому этапу приходит руководитель, скорее собственник, который хотел бы сократить непосредственное участие в управлении, как минимум в оперативном. Он ведь не один идет по ступеням управленческого мастерства, вместе с ним двигаются и его подчиненные, которые давно уже не «дети». Они могут сами справляться с большинством бизнес-задач и, лишь иногда, попав в затруднительную ситуацию, приходят за советом с уже правильно сформулированными вопросами, на которые руководитель отвечает.
  7. Акцептационный уровень. Сюда попадают руководители, у которых, в том числе благодаря их собственному развитию и стараниям, подчиненные справляются с делами и даже вопросы не задают. По некоторым ключевым решениям они приносят руководителю предложения с вариантами решений, которые достаточно аргументированы и проработаны, из которых нужно выбрать или отвергнуть все.
  8. Мифологический уровень. На этом уровне руководитель поддерживает легенду о своем существовании. Процессы и люди работают, ценности живут, как и легенда о том, кто это создавал или, точнее, управлял созданием. Но этого создателя уже давно никто не видел, портрет, как икона, его нигде не висит, однако в организации «витает его дух», наполнивший ценностями культуру и создавший структуру, которая возможно изменяется вместе с жизнью, уже без его непосредственного участия.

Спиральная динамика

А сейчас пройдемся по уровням развития системы организационного управления и ее основного актора – руководителя/менеджера/ лидера в модели спиральная динамика. Спиральная динамика «выросла» из теории профессора Клэра Грэйвза, который изучал развитие биопсихосоциальных систем: людей, команд, организаций, сообществ (от местных и локальных, до стран и человечества). Поэтому спиральную динамику можно «приложить» к рассмотрению развития не только в коммерческих организациях, но и в структурах большего масштаба.

Фиолетовый уровень

Небольшой «семейный бизнес». Живет и работает в естественном локальном «голубом океане», скорее, в «голубом прудике». Сотрудников немного, все знают друг друга, что и как делать, потому что «так всегда делали». Семейная пекарня или магазинчик в небольшом городке, куда еще не добрались торговые сети. IT-стартап, до выхода на открытый/глобальный рынок или до привлечения инвестиций. Руководитель – отец, старейшина, естественный авторитет, автор бизнес-идеи. Он не приказывает, не дает указания, а просит. Когда надо что-то сделать не так, как всегда, такое иногда случается, он упрашивает/уговаривает исполнителя, не прибегая к рациональным доводам или насилию – ни моральному, ни физическому.

Красный уровень

Возможно, бизнес подрос. «Голубой прудик» стал различим на «спутниковых гугл-картах», и на него обратили внимание четыре «К»: Конкуренция; Кодексы (административный, налоговый, трудовой); Криминал и Коррупция. Причем с ростом компании эти «К» могут появиться и снаружи, и внутри организации. Продолжать работать и управлять «как всегда» уже не получается. И ближайший доступный с точки зрения развития способ ответа на эти «К» – бей или беги. Управленческий «ум» еще не сложился, но выручают хитрость, наглость и сила. У руководителя «вырастает» Я, почувствовавшее свою силу и результативность ее применения. Эта сила начинает применяться не только к внутренним и наружным «К», а становится естественной основой системы управления. Все будут делать то, что Я сказал. Организация на этом уровне может сильно вырасти. В ней может сложиться уже многоступенчатая иерархия. Однако принцип «Единоначалия», который придумают на следующем уровне, «самым главным» понимается и транслируется: «Я один здесь начальник», – фраза реального руководителя из моей практики. «Ручное управление» всем и всеми характеризует этот уровень.

Синий уровень

На каком-то этапе экстенсивного роста организации рук на ручное управление у руководителя перестает хватать, приходится чаще и больше включать голову. Создаются структура – стройная иерархия, правила и процессы. Все максимально документируется. Если процессы и правила написаны «с умом», и к тому же у сотрудников организации есть вера в то, что они правильные, потому что придуманы уважаемыми людьми/органами управления, организация сможет расти и успешно справляться с внешними иногда возникающими на стабильных рынках волнениями. Руководителей в такой организации уже много, каждый управляет по писаным правилам в четко обозначенной зоне ответственности, руководя определенными структурой и конкретными подчиненными. Заложенные Тейлором и Файолем научная и административная школы менеджмента оттачивают методы и пишут новые правила управления.

Оранжевый уровень

«Синее» массовое производство устраняет дефицит и делает клиентов «разбалованными». Клиенты начинают выбирать между производителями товаров и услуг, все рыночные системы (регулирующие, финансовые, налоговые) усложняются, стабильность улетучивается. Приходит понимание, что в изменчивом мире на все ситуации правил не напишешь. Опыт показывает, что есть люди, стремящиеся к успеху, которые могут, лавируя между, а иногда и жонглируя правилами, успешно отвечать на вызовы рынка, находить способы удовлетворения клиентов, проявляя новые четыре «К»: Креативность; Критическое мышление; Коммуникация и Коллаборация. С четвертым «К» у ярких стремящихся к успеху индивидуалистов не всегда все гладко. Но совсем без правил и конвенций большие системы существовать не могут, поэтому вводятся принципы, стратегические цели, которые после каскадирования вниз могут служить управляющим механизмом в деятельности людей, не лишенных критического мышления и здравого смысла. Возросшая сложность приводит к созданию новых систем управления. Иерархии не пропадают, но в них начинают допускаться некоторые горизонтальные связи. Усложнение управляемых проектов приводит к появлению матричных структур управления. Такие системы управления требуют руководителей с соответствующим масштабом мышления и горизонтом планирования не менее 3-5 лет.

Оранжевый и синий уровень развития – это «поле» регулярного менеджмента.

Есть у этого уровня и «темная сторона». «Оранжевые» гонки за успехом, материальными благами, статусом все чаще приводят к профессиональному и психологическому выгоранию людей, даже достигших серьезных высот всего этого «успешного успеха». Искры, разлетающиеся при столкновении достигающих каждый своего успеха, конкурирующих людей и организаций, выжигают все вокруг себя, создавая уже глобальные гуманитарные, социальные, экологические проблемы. Выросшие масштабы организаций отрывают их топ-руководителей, которые продолжают определять цели, принципы и правила, по которым живет организация, от реалий рынка, клиентов, нужд и потребностей сотрудников. Этому же способствует главный драйвер этого уровня – стремление к индивидуальному успеху, который, так сложилось в нашей «западной» цивилизации, измеряется количеством материальных благ. Из этих благ следуют и остальные показатели успешности: признание, власть.

Зеленый уровень

Некоторые лидеры, устав от «оранжевых» гонок, начинают «замедляться», заглядывать внутрь себя, задумываться о смысле жизни. Поиск новых форм организации бизнеса, основанных на смысле, осознании ответственности не только перед акционерами и клиентами расширяет круг принимаемых во внимание стейкхолдеров. К стейкхолдерам бизнес начинает относить людей, работающих в компании (уже не просто сотрудников), местные и глобальные сообщества. Некоторые предприниматели начинают включать в свой «круг заботы» планету Земля с ее текущими экологическими и социальными проблемами. Часто на этом уровне происходит осознанное или неосознанное отторжение иерархий в любых их проявлениях. В качестве организационных форм используются неиерархические, «безменеджерские» структуры, например, самоорганизующиеся команды, в которых проект-менеджера заменяет скрам-мастер-слуга. На этом уровне рождается Agile-манифест. Здесь же повышается чувственность. Это приводит к желанию никого не обидеть, что делает основным механизмом принятия решений – консенсус. Стремление к консенсусу по всем вопросам может превратить компанию в непрекращающийся зал заседаний. Есть и светлая сторона у этого уровня. Принятие решений по тем или иным вопросам «спускается на землю» – людям, которые ближе всего к реализации этих решений. На зеленом уровне начинает использоваться самоуправление.

Желтый уровень

В спиральной динамике желтый уровень – это первый уровень второго порядка. Его существенным отличием от всех предыдущих является понимание и принятие «права на жизнь» всех предыдущих уровней развития. Для второпорядковых руководителей, мастеров спирали, характерна способность построить структуру организации, как живой организм, в котором разные функциональные «клеточки», люди или подразделения, могут, находясь на своем уровне развития, эффективно заниматься профессиональной деятельностью, создавать свой вклад в достижение целей организации, следовать ее принципам и ценностям, не предавая своих личных убеждений. Признавая эффективной для текущего сложного мира сетевые организационные структуры мастера спирали не отрицают жизнеспособности, а иногда и необходимости использования иерархий, которые, чтобы не злить «зеленых», называют: холархии – естественные иерархии роста. Именно такие лидеры заменили консенсус на консент – принцип принятия решений в одной из «второпорядковых» методологий управления «Социократия 3.0». К таким же второпорядковым формам организации я бы отнес Холократию и Организации осознанного развития, описанные Робертом Киганом и Лейзой Лайхи в книге «Культура для каждого». Руководители, находящиеся на этом уровне развития, могут естественно (а не просто выучено) коммуницировать с людьми из разных уровней на их языках. А до момента различения уровней развития собеседника используют универсальный стиль лидерства мастера спирали, основанный на трех основных принципах: вежливость, открытость, автократия.

Бирюзовый уровень

Это уровень развития, на который, по-моему, не забралась еще ни одна организация, а доросли очень немногие люди. «Бирюзовые организации» из книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» такими являются только в русскоязычном мире, по воле переводчика книги на русский язык. Это отдельная история, которую обычно рассказывают в рамках обучающих программ по интегральному подходу и спиральной динамике. Описанные у Лалу организации находятся, по моему и ряда экспертов мнению, на «зеленом» уровне развития.

Давайте сравним

А теперь без дополнительных объяснений я «построю» сравнительную таблицу, обсудить и поспорить с которой я вас и приглашаю.

Стиль / метод менеджмента

Ступень управленческого мастерства руководителя

Уровень развития по спиральной динамике

Патриархальный, семейный

-

Фиолетовая

Авторитарный, ручное управление

Персонифицированное управление

Красная

Регулярный менеджмент

«по правилам»

Управление ролями

Синяя

Регулярный менеджмент

«на принципах»

Командное управление

Оранжевая

Ценностный, Самоуправление

Иррациональное управление

Управление обучением

Зеленая

Творческий, интегральный

Управление в дистанционном режиме

Акцептационное управление

Желтая

Космический, «после сингулярности»

Мифологический уровень

Бирюзовая

Как видно из таблицы, Владимир Тарасов заглядывал туда, куда нам еще «пилить и пилить».

Прочитав приведенные здесь краткие описания уровней развития организаций и руководителей, попробуйте оценить – до какого уровня развития вы уже добрались сами, а до какой – компания или подразделение, в котором вы работаете или которым управляете. Станет понятна ваша «зона ближайшего развития».

Один из важнейших принципов развития по спиральной динамике – превосхождение и включение. Каждый новый более сложный уровень не заменяет предыдущий, а превосходит его (по сложности) и включает в себя. Для иллюстрации этого принципа часто используют луковицу или матрешку. Если, прочитав прошлый абзац, вы определили, до какого уровня вы или ваша организация уже «доросла», вам неплохо бы задуматься – насколько «здоровые» предыдущие уровни вы включили, интегрировали.

При определении уровня развития следует иметь в виду замеченный Дэйвом Логаном, автором книги «Лидер и племя», феномен: люди, познакомившиеся с аналогичными моделями, часто точно определяют уровень развития других, а себе склонны «рисовать» два уровня «в плюс».

В заключение приведу очень важное правило из спиральной динамики и любой аналогичной методологии развития. Если вы планируете или управляете изменениями или развитием людей или организаций, оно вам точно пригодится.

Нельзя в эволюционном развитии «перепрыгнуть через ступеньку». Например, как говорит гуру регулярного менеджмента Александр Фридман: «На ранней стадии – результат любой ценой. Следующий этап – внедрение регулярного менеджмента (перевода компании из состояния хаотического энтузиазма на стадию четкого выполнения). На следующем витке приоритет получают гуманистические технологии, системные методы никуда не исчезают, входя в привычку. Попытки представить творческую, административную... свободу сотрудникам, не прошедшим школу регулярного менеджмента, приводят к разболтанности и безвластию».

Не стоит приступать к строительству «бирюзовой организации», если у вас не внедрен и не вошел в корпоративную культуру регулярный менеджмент.

Стоит ли бежать «вдвое быстрее», как советовала Королева Алисе – решайте сами, а вот стоять на месте у вас в современном VUCA-мире точно не получится. Развивайтесь и развивайте, тем более, вы уже представляете – куда можно.

До какого уровня развития добрались вы и ваша организация?
Loading...
Расскажите коллегам:
Комментарии
Директор по развитию, Санкт-Петербург

Про бирюзу в РФ отдельный разговор. Уже где-то рассказывал, как несколько лет назад меня пригласили консультировать стартап, в котором собственник был помешан на бирюзовых организациях.

Настолько внятно и толково он рассказывал про их преимущества и про то, как он будет интегрировать их принципы во вновь создаваемый проект (про между нами скажу, что с огромным (!) потенциалом), прямо заразил меня. Думаю, вот оно! Обзор книг даже сделал по данной теме, если кому интересно http://bit.ly/3mJQm3p

Что со стартапом? Инициативная группа долго обсуждала разные сценарии реализации идеи. И, в принципе, специалисты были хорошие в своих отраслях/сегментах, синергия - лютой, да идея до сих пор обладает большим потенциалом, но прошло 3+ года, а бизнес так и не запустился. Даже до маркетинга команда не добралась...

За это время я запустил на рынок около десятка новых продуктов, вывел несколько торговых марок, и, к сегодняшнему дню, "упаковал с нуля" уже две абсолютно новые идеи, которые стартовали и работают.

Так обстоят дела с бирюзой у нас.

Директор по развитию, Москва

Лучше прочитайте книгу Лало. Очень большая доля оценки в статье. Не со всем согласна.

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва

Интересная статья. Теория.  

Начальник участка, Москва
Алексей Аникин пишет:

Что со стартапом? Инициативная группа долго обсуждала разные сценарии реализации идеи. И, в принципе, специалисты были хорошие в своих отраслях/сегментах, синергия - лютой, да идея до сих пор обладает большим потенциалом, но прошло 3+ года, а бизнес так и не запустился. Даже до маркетинга команда не добралась...

За это время я запустил на рынок около десятка новых продуктов, вывел несколько торговых марок, и, к сегодняшнему дню, "упаковал с нуля" уже две абсолютно новые идеи, которые стартовали и работают.

Так обстоят дела с бирюзой у нас.

Так и должно быть. Для функционирования бирюзы нет многих элементов. Суть бирюзы это распределенное управление. То есть отсутствие единого управляющего центра принятия решений, трансляции воли и распределения ресурсов. 

Что бы они работали эффективно. Нужно не просто "уничтожить централизованное управление" а создать и поддерживать распределенную. Это серьезная и сложная работа. А так все превращается в интересный трындеж. 

Консультант, Москва

Отличная статья, действительно очень много из Тарасова есть у Грейвза, но это и естественно, потому что настоящие жизненные теории менеджмента строятся на реальных фактах.

Хочу только внести несколько принципиальных, на мой взгляд, моментов.

Во-первых, фиолетовые уровень это не уровень "Голубого океана", "Голубой океан" появляется на Оранжевом уровне, а Бирюзовый уровень это и есть полное развитие "Голубого океана". 

Второй момент, не может Бирюзовые компания содержать все уровни одновременно в разных её частях, по одной простой причине, наличие Красного в любой её части, просто разрушит всё на чем строится Бирюзовые компании. Уже даже на Зелёном уровне Красный противопоказан. Имел опыт работы с Зелёной компанией, где начали вводить Красные моменты, после этого вся Зелёная компания деградировала в Красную. Не может жёсткая Иерархия на складе быть в настоящей Зелёной компании.

И третий, момент, мне не кажется, что регулярный менеджмент, который строится в форме Родитель/руководитель и Ребёнок/подчинённый ( по Э. Берну) может легко перейти в формат Зелёного уровня, где Отношения Взрослый-Взрослый, а тем более быть обязательным условием для развития Зелёного уровня. Это такая общая ошибка посоветского менеджмента, где считается, что начальник должен быть главным и всеми руководить, а не спрашивать их и что это нормально. 

Про последний момент хорошая иллюстрация как раз Беларусь, где рабочие не были готовы перейти на Зелёный уровень обшества, а работники сфер, где регулярного жёсткого менеджмента нет: It, ип и т. д. как раз были готовы к Зеленому уровню. 

Консультант, Минск
Богдан Литовченко пишет:

Перепутать тяжело, если следовать правилам смешения красок, хотя сам Лалу признавал, что воспользовался этим правилом "от фонаря", по аналогии с исследованиями антрополога Уилбера (так же, как и Теории "X" и "Y" и поколений).

А вот что получится, если бросить "бирюзовую организацию" в "Красный океан" или "Голубой океан"?

Я согласен с как-то услышаным от Сергея Бехтерева наблюдением, что чаще всего внедрять самоуправление (зеленая , возможно, с заходом в желтое система управления) чаще удаётся компаниям, которые нашли свой "голубой океан", тем кто работает в отраслях требующих творчества от многих или большинства сотрудников по специфике бизнеса.

Руководитель, Москва
Андрей Купцов пишет:
чаще удаётся компаниям, которые нашли свой "голубой океан", тем кто работает в отраслях требующих творчества от многих или большинства сотрудников по специфике бизнеса

Скорее там, где большая роль неопределенности, необходимо ошибаться, выбирать что-то реально нужное.. 
Там где есть конкуренция и ответ и критерии правильности ответа понятны, скорее будут выжить другие организации... Впрочем у Лалу описаны примеры, опровергающие мое утверждение.

Консультант, Минск

В конце марта Сергей и Виктория Бехтеревы проводят онлайн-форум "Бизнес со смыслом". Даже почитав программу и перечень спикеров можно понять, что "бирюза" (организации внедряющие и использующие самоуправление или его элементы/технологии/инструменты в системах управления)  - это удел не только IT-шников.

Для большинства людей верхнюю планку развития задают условия жизни (это один из принципов спиральной динамики). Однако, есть лидеры, которые рождают новые смыслы, создают новые организационные структуры и принципы, которые и формируют эти условия жизни для остальных.

Даже не стремясь к бирюзе, спиральная динамика "призывает" внимательно посмотреть на то, насколько здорОво вы или ваша компания прожила, превзошла и включила более простые уровни. Думаю многим есть что там укрепить и оздоровить, глядишь и в большую сложность можно будет увереннее заглянуть.

Консультант, Минск
Олег Михайлов пишет:

Отличная статья, прекрасная демонстрация, наглядные примеры и сравнения.

Благодарю!

 

Требование последовательного развития по звеньям цепи совершенно избыточное.

Простой пример: приходящий в компанию новый сотрудник получает одновременно весь набор ценностей на всех уровнях. Как единое целое. И внедрение всех этих ценностей в его работу происходит одномоментно.

Лучше или хуже, в зависимости от его навыков и предрасположенности. Но по сути это влияет лишь на необходимость и  количество сил, прилагаемых коллективом, для того чтобы он влился полноценно.

Если мы поднимемся немного выше и возьмём более крупный масштаб - формирование нового отдела в teal organization не обрушит всю остальную компанию на более низкий уровень.

Если, разумеется, не пускать дело на самотёк.

 

Я периодически  вспоминаю кейс Почты России и их мгновенного, с точки зрения глобального бизнеса, преобразования.

В рамках этой статьи я бы задумался о том, что могло бы позволить организациям проходить процесс роста на форсаже.

Я могу привести целый ряд примеров реальности такого рода целей, но думаю сообщество найдёт наиболее релевантные примеры к их ситуациям.

Спиральная динамика - модель эволюционного развития, потому что построена на научных работах Клэра Грэйвза, которые это эволюционное развитие изучали.

Параллельно со спиральной динамикой существует ещё множество моделей развития, авторы которых и Кен Уилбер - автор интегральной мета-теории(теории изучающей и интегрирующей другие теории) осторожно говрят/пишут: "Нет данных о возможности перехода к более "высоким" стадиям минуя/пропуская отдельные из них".

Даже быстрое "некачественное" прохождение отдельных стадий, например нелюбимой на наших просторах "Синей(СД)", откликается "болезнями" на последующих.

Форсаж в развитии , скорее, может навредить.

Ускорять, естественные процессы, можно и нужно. Знание последовательности стадий, наличие в культуре человечества богатого опыта и "best practice" для всех стадий по "оранжевую" включительно в сочетании с разумом и творчеством применяющего, могут помочь ускориться. Важно не перестараться, потому что культура, которая "ест стратегию на завтрак", куда более инертна чем технологии.

Да и про бирюзу. Не обязательно рваться к "бирюзовой организации". При ближайшем рассмотрении многие описанные Лалу организации - не такие уж и "бирюзовые", некоторые перестали по разным причинам быть бирюзовыми за период после написания книги. Однако многие "бирюзовые" инструменты управления отлично вписываются и в "оранжевые" системы управления, добавляя в них динамизм, повышая эффективность этих систем без перехода на следующий уровень. 

Генеральный директор, Турция

Бирюзовая организация - это моя компания.

Пожалуйста, приходите, изучайте, исследуйте, учитесь. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Две трети россиян недовольны своим уровнем зарплаты

Часть компаний готова удерживать сотрудников, решивших уволиться, повышением зарплаты.

«Яндекс» откроет офис в Стамбуле

Офис будет заниматься развитием логистических и других сервисов на местном рынке.

Количество вакансий, требующих знания китайского языка, удвоилось за год

Компаний, подбирающих персонал со знанием китайского, больше всего в транспортно-логистической отрасли, а также в сферах ритейла и производства.

96% компаний малого бизнеса столкнулись с кассовыми разрывами в 2022 году

Среди наиболее частых причин появления кассовых разрывов в малом бизнесе 69% предпринимателей назвали внешние факторы.