Как борьба за улучшение бизнес-процессов приводит к выживанию в кризис

Поиск новых возможностей в устоявшемся бизнесе – тот еще квест. А возможности для финансовой оптимизации – это устоявшаяся цель на повестке дня.

Конкурентные преимущества для компаний, которые стремятся лидировать в своей нише, складываются из результатов очень жесткой внутренней борьбы за качество собственного продукта, простоту решений и максимальную отдачу в сервисе. Эта борьба бесконечна. 

Приведу пример из собственной практики, который еще раз доказывает, что вступать в подобную борьбу нужно, и только скрупулезная работа по улучшению процессов приводит к выживанию в экономических кризисах.

Итак, дело происходило в логистической компании, которая оперировала в пяти регионах. Исторически так сложилось, что для работы в складской системе компании четыре филиала использовали комбинацию 1С и складской системы SAP EWM, а в головном филиале работали с ERP Axapta, SAP EWM и центральными базами 1С. Кто сталкивался с подобными гибридами, тот поймет.

90% запутанных и сложных с точки зрения IT-ситуаций – это результат временных решений, когда надо было «чтобы сегодня все как-то работало». Как только пожар потушен, мало кто берется заниматься построением системы по классическим принципам. Это долго, муторно и дорого. Проще оставить все как есть, даже если это неудобно и далеко от идеала.

Но, как говорится, нет ничего более постоянного, чем временное. Временные решения начинают наслаиваться одно на другое, усложняя IT-ландшафт и повышая сложность и стоимость поддержки. В таких обстоятельствах получение выгод от внедрения единой системы, унифицирующей процессы и удешевляющей поддержку, становится задачей долгосрочной. 

При всех накопленных сложностях выполнить переход из одной системы в другую без серьезных дополнительных усилий невозможно, но и продолжать работу в неэффективном режиме в условиях серьезной конкуренции смерти подобно, поскольку дополнительные затраты, создаваемые разорванными процессами и дорогой поддержкой, съедают солидную часть прибыли.

Временные решения на складах в филиалах были обречены на стратегический провал. Всей команде было очевидно, что неразбериха в IT-решениях – это только вершина айсберга. Настоящая проблема заключалась в неэффективной организации бизнес-процессов. Склады работали по двум технологиям – подбор товара производился двумя разными методами, складской учет велся по-разному, операторы работали в нескольких складских программах одновременно. Как следствие, сотрудников приходилось обучать в два раза больше. Но это не спасало от огромного количества ошибок, которые люди делали из-за того, что надо было соблюдать порядок двух систем одновременно, да и такая разрозненность мало кого мотивирует.

За операционными проблемами следуют учетные. «Процесс имени филиала» – это не редкость, а скорее правило, хоть и называться сами эти процессы могут одинаково. Проконтролировать на уровне компании, например,  дебиторскую задолженность, товарные остатки и бухгалтерскую отчетность – становится подвигом Геракла, так как необходимо сводить воедино данные из разных систем, сформированные со своими особенностями.

В такой ситуации неудивительно, что затраты на складские операции увеличены, большая доля дебиторки просрочена, а списания превышают все нормативы.

Становится понятно, что при такой системе отчетности в ее дебрях можно слона зарыть, никто и не заметит. Для финансов компании это просто-напросто опасно.

Чтобы отойти от принципа «Большая маржа многое прощает», и заняться повышением эффективности, необходимо устранить узкое место. Было понятно, что узкое место – это нестандартные технологии и использование нескольких IT-систем. 

При расширении на филиалы ИТ-систем, принятых в компании как стандарт, самое главное «не вылить ребенка из ванной вместе с водой». Безусловно, надо изучить все существующие в компании особенности и лучшие практики процессов складских операций, планирования товарных запасов, управления дебиторской задолженностью, финансового контроля. Затем начинать действовать, поскольку исход проекта во многом зависит от готовности персонала принять новые стандарты, после принятия которых можно говорить о внедрении новой системы во все бизнес-процессы.

Участниками нашего проекта: операционисты (логисты), отдел продаж, снабжение, планировщики, и, конечно? финансисты и IT. Четыре филиала, по-сути, представляли собой четыре отдельных предприятия с индивидуальными корпоративными культурами и собственным подходом к ведению дел, даже несмотря на наличие в компании единых требований к процессам единого информационного пространства.

Команда проекта должна была решить задачу «наката» систем, используемых в центральном филиале на все оставшиеся четыре, реализовав, таким образом, наиболее эффективные практики во всех филиалах компании.

Стандартизировать процессы возможно только в формате кросс-функционального проекта.

Надо сказать, что мотивация к реализации подобных проектов обычно не так сильна: с одной стороны – персонал осознает, что неразбериха с двумя системами списывала множество ошибок и недочетов, с другой стороны – руководству было очевидно, что продолжать терять деньги на неэффективности при использовании разнообразных систем неприемлемо.

К тому же, при планировании проекта сделать исчерпывающую оценку существующей неэффективности было достаточно затруднительно, и только впоследствии, при сравнении двух равноценных периодов можно было сделать выводы, насколько использование стандартных IT-систем и процессов с лучшими практиками выгоднее. Для оценки целесообразности пользовались достаточно грубыми прикидками, из которых следовало, что проект окупается, причем за несколько месяцев.

Одним из залогов успеха проекта было выделение из состава сотрудников центрального («материнского») филиала лидеров функциональных направлений проекта (ключевых пользователей), вносивших существенный вклад в проектирование единых процессов, создание обучающих материалов, проведение самого обучения новых пользователей в филиалах и поддержку работы систем на первых этапах их развертывания.

От такого «целевого» выделения ключевых сотрудников на этот важный проект получился дополнительный выигрыш: кадровый резерв, о существовании которого в отдельных блоках руководство и не догадывалось, получил шанс проявить себя, подменяя в «операционке» сотрудников, отвлеченных на проект. Некоторые бригады сотрудников склада, показывающие высокие операционные результаты, направлялись для обучения сотрудников филиалов новым процедурам и задали более высокие планки операционных стандартов, на практике показав, какие показатели реально достижимы в условиях каждого конкретного филиала. Это позволило установить более амбициозные цели по операционной эффективности для каждого филиала, и на практике показать инструмент их достижения.

В итоге реализации проекта, компания получила прозрачную систему управления товарными остатками на всех складах, сильно упростившую процесс планирования, единый стандарт учетных процессов, а также единый процесс управления дебиторской задолженностью, позволивший значительно сократить списания просроченных долгов и сократить размер просроченной дебиторской задолженности в целом. Затраты на содержание IT-систем были снижены, а отказоустойчивость повышена. 

Практически все первоначальные оценки были подтверждены после проведения анализа финансовой отчетности при сравнении длительных периодов «до» и «после» реализации проекта. 

Проект принес дополнительные результаты в виде проявившего себя кадрового резерва и живого обмена производственным опытом между филиалами. Также был накоплен дополнительный опыт реализации проектов, в виде базы знаний «вынесенных уроков», которую можно использовать при прочих проектах комплексной автоматизации.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Москва

 Безусловно, надо изучить все существующие в компании особенности и лучшие практики процессов складских операций, планирования товарных запасов, управления дебиторской задолженностью, финансового контроля. 

Команда проекта должна была решить задачу «наката» систем, используемых в центральном филиале на все оставшиеся четыре, реализовав, таким образом, наиболее эффективные практики во всех филиалах компании.

Зачем изучать то, что перечисленно в первом абзаце в филиалах, если все-равно потом накатят так, как сделаано в центральном филиале?

Системный аналитик, Санкт-Петербург

Осталась нераскрыта тема финального состава ит-решения. Что в итоге оставили? 1с? Сап? Аксапту?

Ещё очень интересно о конкретно порезанных и реструктуризированных процессах.

Генеральный директор, Украина

Для читателя важно понимать не ЧТО Вы сделали, А КАК Вы это сделали.

Общие рассуждения в области процессного управления - это ни о чем. Для читателя (который работает в реальном бизнесе) важены практические инструменты и технологии внендрения процессного управления в компании.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

Microsoft сокращает расходы на сотрудников, обучение и корпоративы

Компания пытается сократить расходы всеми доступными способами.

Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие.