Тихий, жесткий и коварный. Просто в фирме саботаж

Саботаж. Фонетически двояко звучащее в русском языке слово. Его смысл хорошо разъясняют словари. Например, словарь Ушакова называет саботажем «умышленное недобросовестное исполнение обязанностей, уклонение от работы или злостный срыв работы при соблюдении видимости выполнения ее». В энциклопедическом словаре это «сознательное неисполнение определенных обязанностей или небрежное их исполнение».

Мы же сформулируем его так: сознательное действие или бездействие, совершаемое человеком или группой лиц, направленное на сопротивление каким-либо изменениям в сложившейся системе взаимоотношений между людьми, в личной, общественной, политической, экономической и других сферах.

Практически каждый руководитель, осуществляющий изменения в своем подразделении, сталкивался с ним. Или не замечал. Или старался не замечать.

Современный, динамичный рынок заставляет компании, стремящиеся к развитию, захвату новых сегментов, увеличению выручки, росту прибыли или хотя бы к их удержанию, трансформироваться. Трансформация – это изменение! Именно изменения в компании, в ее целях, в задачах, в методах, технологиях, порождают у персонала непонимание, недовольство и тот самый саботаж.

Руководитель, как правило, замечает, что ситуация с реакциями подчиненного персонала изменилась, персонал стал сопротивляться. Если в это время в компании проводятся изменения, то ответ однозначный. Это саботаж.

Рассмотрим его основные признаки:

  • ухудшение эффективности работы, например показателей KPI;
  • увеличение процента формально закрытых, но, по сути, нерешенных задач;
  • увеличение времени на кофе, курилку, отлучение с рабочего места;
  • нарастание эмоциональной напряженности работников, конфликтности, сплетен;
  • уклонения от выполнения простых и прежде понятных задач;
  • явно выраженная двусмысленность и деструктивность в рабочих обсуждениях;
  • повышенная забывчивость во всем;
  • симуляция прежде непроявляемой активности, или наоборот, отупения;
  • рост интриг, разделения на группы;
  • появление новых неформальных лидеров.

Опасен ли саботаж в компании? Надо ли обращать на него внимание? Надо ли бороться с ним, или само пройдет? А может надо, как в анекдоте про мафию, его возглавить? Что же делать руководителю в ситуации, когда в компании есть саботаж?

Рассмотрим скупые цифры. По данным Росстата в России, например, в 2015 году числилось немногим более 4 000 000 юридических лиц. Число организаций, в которых производились какие-то организационно-функциональные изменения в соответствии с правилом Парето, ориентировочно 3 200 000. Предположим крайний вариант, что в каждом случае изменений, в том или ином виде проявлялся саботаж к этим изменениям. Число банкротств за этот год составило примерно 12 000. Таким образом, менее 0, 3% организаций серьезно пострадало, в том числе от прямых или косвенных последствий внутреннего саботажа. Цифра небольшая. Казалось бы, что на саботаж можно особо не обращать внимания.

Но, опять цифры! А сколько компаний достигли роста? Ведь целью проведения изменений в бизнесе является в конечном итоге улучшение финансовых показателей.

В 2015 году Национальное агентство финансовых исследований (НАФИ) опубликовало результаты опроса, что в течение года улучшили свое финансовое состояние в среднем не более чем 24% компаний, вне зависимости от того, проводились ли в них организационно-функциональные изменения. Это означает, в самом негативном варианте, что косвенное или прямое отрицательное воздействие саботажа к организационно-функциональным изменениям, могли ощутить три из четырех компаний, проводящих изменения!

Итак, первопричина саботажа — изменения в компании. Но есть и еще одна, менее явная причина. Если в компании долгое время не проводится никаких организационных и функциональных изменений, то фактором, порождающим саботаж, могут выступить изменения в окружающей деловой среде. Персонал компании видит или слышит про улучшающуюся обстановку в аналогичных компаниях своей отрасли, или территориально близко расположенных, сравнивает и делает выводы. Начинается то, что можно назвать конструктивным саботажем.

Рассмотрим субъект саботажа — человека. Психическая и физиологическая составляющие эмоциональных процессов, которые происходят у человека при осознании им изменений в компании, являются движущей силой возникновения чувства страха, и как результат противодействие переменам. Другие базовые эмоции, такие как чувство тревоги, вины и даже интереса тоже присутствуют, но не являются столь определяющими.

Человек, работник испытывает:

  • страх неизвестности целей и последствий перемен;
  • страх потери заработка или работы;
  • страх увеличения контроля;
  • страх осознания собственной незначительности и другие.

На этой базе возникают мотивы тех действий, которые мы можем назвать саботажем. Такие, как желание самоутвердится, желание получения материальных благ, желание сохранения статуса, желание общения с определенными людьми и даже месть.

Саботаж – это сложный процесс. Это клубок психологических манипуляций, как правило, взаимосвязанных, это взаимодействия между участниками рабочих функциональных процедур, это различные манипуляции с техникой и оборудованием, отслеживание обратных связей, оценка результатов, новые воздействия и взаимодействия.

Самым известным видом саботажа являются забастовки. «Польская забастовка», «Итальянская забастовка», «Французский саботаж», «Шотландский саботаж» – они зачастую имеют названия, связанные со страной возникновения. Широко известно «Восстание Луддитов». Конечно, подобного рода примеры показывают, что в тех случаях саботаж победил.

Исследователи из США даже составили типичный портрет саботажника. Это мужчина, имеющий достаточно знаний и опыта в определенной сфере деятельности, неважно семейный или нет, как правило, имеющий бэкграунд конфликтов, связанных с увольнением, конфронтацией с коллегами или руководством.

Приведу пример из собственного опыта. В 2000-х годах в системе ЖКХ одного из российских городов проходила «тихая» приватизация. В ее процессе ухудшились условия труда низового звена, а в этой сфере это мастера, сантехники, электрики, кровельщики, штукатуры. С них стали строже требовать выполнения норм закрытия заявок на ремонты, выполнения установленных сроков, установленной последовательности закрытия заявок. Это не компенсировалось повышением зарплаты, введением премий, соблюдением норм обеспечения спецодеждой, зато стало больше мелких придирок, ввели более частые и продолжительные планерки.

Обидевшиеся работники конечно не стали увольняться, а просто по выходу с планерки отключали свои личные сотовые телефоны, которые тогда были уже почти у всех, и их невозможно было быстро вызвать на устранение аварийных или просто срочных заявок. В сфере ЖКХ это порой критично, поэтому пошел поток жалоб в мэрию, управление ЖКХ города. В итоге все вернулось на круги своя. Саботаж победил.

Так, а как победить саботаж?

  1. Выясняем объекты саботажа, то есть конкретно нарушенные рабочие процессы.
  2. Выясняем субъекты саботажа, то есть работников, замеченных в нарушениях.
  3. Рассматриваем три варианта ситуации:
  • первый вариант, если в саботаже минимум участников, они договороспособны и ущерб компании малозначителен;
  • второй вариант, если саботирует значительная часть сотрудников, но ущерб незначительный;
  • третий вариант, если саботирует большинство сотрудников, или ущерб существенный.

При первом варианте. Силами линейного руководителя проводим разъяснительную работу с саботажниками и уточняем регламенты. Силами HR-службы проводим разъяснения миссии и политики руководства компании с саботажниками отдельно, а потом со всем коллективом, где замечен саботаж. Вводим хотя бы слегка измененные регламенты. После этого линейные руководители минимум неделю проводят повышенный контроль ситуации. Через небольшой срок HR-специалисты с линейными руководителями обсуждают результаты.

При втором варианте. Силами линейных руководителей обсуждаем необходимые изменения в регламентах. Затем линейные руководители и некоторые представители саботажников, лучше всего — договороспособные неформальные лидеры, вместе обсуждают эти изменения в регламентах. Затем проводятся общие совещания с участием линейных руководителей, уже принимавших участие в обсуждениях саботажников, HR-специалистов и хотя бы одного представителя высшего менеджмента.

Здесь должны обсуждаться изменения в регламентах, поясняться миссия организации и политика руководства. После этого вводятся изменения в регламенты, осуществляется повышенный ежедневный контроль их выполнения, в течение не менее трех недель, силами линейных руководителей. По окончании этого срока необходимо обсудить итоги на совещании линейных руководителей, HR- службы и представителей высшего менеджмента.

При третьем варианте. Самым правильным решением будет привлечение для оценки ситуации независимого аудитора. Работа по исправлению ситуации должна вестись ориентировочно по предыдущему варианту с одним важным добавлением. К зачинщикам или должностным лицам, допустившим возникновение серьезного саботажа, необходимо применять взыскания или даже увольнять.

В качестве профилактики возникновения саботажа необходимо делать следующее:

  • В общем и целом воспитывайте в персонале чувство причастности к делам, успехам и неудачам компании, гордости за место работы.
  • Информируйте работников о планируемых изменениях в рабочих регламентах по возможности заранее.
  • Обсуждайте с линейными руководителями и лидерами влияния суть планируемых или начавшихся изменений отдельно и раньше, чем со всем коллективом.
  • Привлекайте к обсуждениям HR-специалистов.
  • Чем серьезнее изменения, тем более высокий ранг менеджмента должен участвовать в его пояснении работникам.
  • Всегда вносите изменения в действующие или оформляйте новые регламенты в письменном виде, не позже начала изменений в компании.
  • Поручайте линейным руководителям максимально внимательно следить и корректировать работу персонала в первые дни или недели внедрения изменений.

И пусть всем способствует успех и удовлетворение от работы!

Фото: Pixabay.com

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Независимый директор, Москва

1."По сути, принцип Парето отражает неравномерность распределения причин и следствий в природе.   В качественной формулировке (то есть без учёта конкретных значений 20/80) принцип представляет собой тривиальное наблюдение, согласно которому в ситуации, когда результат складывается из действия множества различных факторов, вклад этих факторов в результат часто бывает различным" Это из Википедии. В статье причиной является само существование N-ного количества юр. лиц на тот момент, а следствием, то что они вынуждены изменяться. под воздействием неких рыночных сил.  Это соотношение организаций  деятельных(улучшаемымых менеджментом) и бездеятельных(стагнирующих), и de facto  может отличаться от 80/20.                                  2.Страх более сильная эмоция и соответственно мотиватор, чем, как вы говорите, надежды.

Аналитик, Иркутск
Александр Сейнов пишет:
Обычно IT-шники любят считать, что даже если регламенты есть, они на них не распространяются. Это такое профессиональное свойство.

Поклеп! IT-шники очень любят регламенты, ими удобно прикрывать собственный зад. В том то и проблема - прикрыть зад нечем.

Если ТБ есть, то есть где почитать, есть кто проверяет ее знания, а вот с регламентами... в больших компаниях, в момент трансформации с ними ну ооочень плохо...  так как нет ясной картины структуры будущей компании и ее бизнесс процессов.

Александр Сейнов пишет:
А а с понятием термина "саботаж", что к нему относится, для начала, надо ознакомиться почитав словари. Там всё понятно написано.

Думаю скил "Описание бизнесс процесса" поможет делу больше чем увлекательное чтение словарей.

Консультант, Калининград

Статья написана в целом правильно, но в ней подспудно проводится мысль, что руководство белое и пушистое и хочет нужных изменений, а вот персонал бяка, саботажники (отдельные или вся масса). А как быть с ситуациями, когда изменения насаждаются сверху, причем не только без согласования с исполнителями, но и в худшем варианте, чем эти самые исполнители могут предложить? Что им делать - соглашаться на дурацкие изменения, зная, что можно сделать по уму? Но их не слушают.

Как консультант видела такую ситуацию не раз и не два.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург

В статье говорится об изменении рабочих процессов, регламентов, но не упомимнается, происходит ли при этом изменение "существенных условий труда". Потому как, если это происходит, то требуется официальное согласование с работниками, возможно увеличение оплаты и т.д.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Причина саботажей это не персонал, а именно Руководство компании. Оно не умеет подбирать нужных сотрудников и не умеет ими управлять....

Руководитель, Беларусь

Цитирую: "Но, опять цифры! А сколько компаний достигли роста? Ведь целью проведения изменений в бизнесе является в конечном итоге улучшение финансовых показателей."

Об этом подходе замечательно сказал Джек Траут: "ЕСли вы будете ориентироваться на одни финансовые показатели - они вас и погубят".

Это значит, что ставить главной целью улучшение финансовых показателей нельзя.

И почему важен только рост? А может быть - пора сконцентрироваться на развитии? например, гора посуды в мойке растёт, но не развивается))

Системный аналитик, Санкт-Петербург

Немаловажным моментом является и то, что сложившаяся система заточена не на перемены, а на стабильность. Люди приходят на стабильность. Стабильное кручение гаек, лампочек, забивание гвоздей. За стабильный оклад в 15 т.р. в мес + возможность закалымить еще столько же за услуги вне поля ответственности компании. И тут, кому то приходит мысль, что компании надо меняться, надо что то делать, надо чему то учиться, надо больше пахать. Эти перемены вторгаются в сферы интересов сотрудников и то что описано в статье - нормальная реакция.

Абстрагируясь в космическую физику: есть солнечная система (фирма), крутятся планеты по своим орбитам, система уравновешена, все идет своим чередом (текущее положение дел в компании). Тут в светиле что то происходит и оно решает изрыгнуть триллионы и миллиарды тонн своего вещества (та самая инициатива на перемены) на свое окружение. В результате, система выходит из равновесия солнечным ветром Меркурий сдувает на Венеру. Обе в щепки. Мусор полетел во все стороны. Земля в апокалипсисе. Светило уже не может светить как прежде и начинает остывать. Идет распад текущей системы и нет ни какой гарантии, что система сохранится.

Любые перемены - это воздействие на систему. И люди, в этой системе, должны быть к ним подготовлен, либо заменены на тех, кто готов к тому, что компания будет меняться, но при этом и работник получит определенный профит для себя. Тогда и с саботажами так остро вопрос стоять не будет.

Технический специалист, Комсомольск-на-Амуре

Хорошая статья и важная тема поднята. В закладки.

Нач. отдела, зам. руководителя, Чита
Алексей Уланов пишет:

Там где люди дорожат своей работой саботажа быть не может. Платите людям больше рынка на 25% и заставляйте их эти деньги отрабатывать, больше ничего не надо. 
С отключением телефона вопрос решается элементарно, выдается корпоративный телефон и корпоративная симкарта. С автотранспортом также решается вопрос, выдается служебный автотранспорт или по договору оплачивается пробег авто включающий как ГСМ так и амортизацию и ТО. 
Если все ресурсы руководителя организации тратятся на отжимание сотрудников и оптимизацию всех функций, такая организация обречена на постоянную агонию. 
Не в коем случае не упрек автору, а самому направлению подобной деятельности. Управленцы пытаются прогнуть подчиненных, подчиненные игнорируют свои компетенции. Обе стороны теряют время, уничтожая бизнес.

Никогда собственник не будет платить людям больше рынка на 25%. Рекомендация прекрасная, но увы "мертвая"

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.