По разным источникам, отставание российских предприятий по показателю производительности труда составляет от двух до четырех раз. Цифра настолько значительная, что причина должна быть серьезной.
Есть мнение, что российским предпринимателям невыгодно добиваться значительного повышения производительности. Такую же мысль высказал и министр Правительства РФ. Безусловно, эта мысль имеет под собой основание и подобные настроения приводят к тому, что производительность на предприятиях сдерживается. Но я с такими предпринимателями практически не встречаюсь. Я сотрудничаю с собственниками и топ-менеджерами, которые совсем не против поднять результативность своих предприятий, но далеко не у всех это получается. Так что в этой статье будем рассматривать именно такие компании.
В своей консалтинговой деятельности я пользуюсь инструментом мыслительных процессов теории ограничений (Theory of Constraints Thinking Processes). Этот инструмент позволяет для каждой компании найти так называемую корневую проблему. Корневая проблема обычно остается неизвестной, невыявленной, но именно она ответственна за существование других, наблюдаемых проблем, которые являются на самом деле симптомами корневой проблемы.
В этом смысле любая организация похожа на человеческий организм – во время болезни нам легко заметны симптомы, а причину болезни может правильно определить лишь врач при специальном исследовании. Бороться с симптомами бесполезно (хотя мы это регулярно делаем), бороться необходимо именно с причиной болезни. То же самое справедливо и для бизнеса.
Но вот с точки зрения управленцев, нахождение корневой проблемы не является общей идеей. Бороться с симптомами здесь считается правильным. По моим данным, даже те, кто признает существование корневой проблемы (около 50% респондентов), не считают локальную оптимизацию (борьбу с проблемами-симптомами) занятием малопродуктивным.
Как вы увидите ниже из примеров, корневая проблема связана с установками или убеждениями, принятыми в организации. То есть, метод мыслительных процессов теории ограничений работает с культурой компании. Как говорил Питер Друкер, «культура ест стратегию на завтрак», поэтому реальное состояние корпоративной культуры (установки, убеждения, ценности) необходимо обязательно учитывать. Изменения в компании должны соответствовать ее культуре или адекватно сопровождаться культурными изменениями, иначе эти изменения могут не состояться. Например, в организации, где каждый преследует свой интерес, добиться настоящей командной работы будет очень тяжело.
Поделюсь некоторыми характерными примерами, когда убеждение или установка являлось корневой проблемой и препятствовало дальнейшему развитию предприятия. Хочу отметить, что в каждом описанном случае диагностика проводилась самими сотрудниками предприятий.
1. Крупное предприятие машиностроительной отрасли
На предприятии уже использовались подходы бережливого производства, было подразделение по совершенствованию производственной системы, однако проблемы сохранялись. Проблемы-симптомы: срыв сроков сдачи готовой продукции, перепроизводство деталей, дефициты деталей, много времени тратится на совещания, нехватка оборудования и квалифицированных рабочих.
Диагностика показала, что на предприятии широко используется локальная оптимизация, что и является корневой проблемой. Локальная оптимизация – это повышение эффективности локального процесса, функции или рабочего места, не приводящая к улучшению результативности организации в целом. Что выливалось в установление норм на операции, стремление эффективно использовать все оборудование и персонал. И приводило к убеждению «сдельная оплата труда повышает ответственность рабочего». В результате рабочие стремятся делать побольше выгодных деталей и поменьше невыгодных. Перед сборкой переизбыток первых и недостаток вторых. Вследствие этого активно используется сверхурочная работа, которая также повышает заработки рабочих.
Очевидно, что решение после понимания корневой проблемы – уйти от сдельной оплаты и перевести предприятие на окладно-премиальную систему оплаты. Только так инструменты бережливого производства по управлению потоком могут полноценно работать.
2. Предприятие, производящее мясоколбасную продукцию
Проблема-симптом – сокращение объема продаж. Собственно, меня и пригласили решать эту проблему. Но все-таки удалось провести целостную диагностику предприятия с выходом на корневую проблему. Итак, выражалась она в убеждении: «решение, которое увеличивает наши затраты – плохое решение». Как видите, такое убеждение «заточено» под локальную оптимизацию в виде сокращения затрат. Основное (не единственное) следствие такого убеждения – не забирать из торговли продукцию, у которой выходит срок годности. В результате линейка и запасы продукции предприятия на полках магазинов постоянно сокращались. Соответственно, падали и продажи. Администраторы торговых точек не хотели брать на себя риски. Выход: новый алгоритм принятия решений на основе учета как затрат, так и доходов от решения. Продажи прогнозируемо возросли.
То же предприятие пять лет спустя
Проблемы-симптомы: падение продаж колбасной продукции, дефицит товара на полках магазинов. Корневая проблема: убеждение, что индивидуальные нормативные показатели деятельности напрямую влияют на результативность предприятия в целом. На предприятии была создана целая система таких показателей для каждого сотрудника.
Как результат такого убеждения – страх сотрудников принимать на себя ответственность за рискованные решения, перекладывание ответственности, что сдерживало развитие. Как видим, это убеждение – новая реинкарнация убеждения в локальной оптимизации.
Принятое решение: отменить связь индивидуальных показателей с заработной платой, развивать командные формы организации труда, переход на нематериальные формы мотивации.
3. Предприятие-производитель пищевого оборудования
Проблемы-симптомы: падение продаж, большое незавершенное производство, излишки на складах полуфабрикатов и готовой продукции, высокая текучесть персонала. Корневая проблема – убеждение «если рабочим не платить сдельно, они ничего делать не будут».
В результате предприятие запускает производство заказов как можно раньше (чтобы у всех была работа), рабочие-старожилы выбирают себе более выгодные заказы, рабочие-новички получают невыгодные заказы, мало зарабатывают и быстро увольняются. Такую ситуацию на российских предприятиях Сергей Питеркин назвал «производством под зарплату». На складах скапливается ненужная, раньше времени запущенная в производство продукция, сроки изготовления большие и срываются.
Решение: переход на окладно-премиальную форму оплаты, отказ от показателей локальной эффективности.
4. Машиностроительное сборочное предприятие
Готовое изделие состоит из тысяч деталей, покупных и собственного изготовления. Проблемы-симптомы: длительные сроки изготовления, срывы поставок, дефициты деталей на сборке. Диагностика с использованием мыслительных процессов показала, что вследствие убеждения «Простаивающий рабочий – это потери для предприятия» заказы запускаются в производство как можно раньше. Вследствие чего на предприятии большое незавершенное производство. Это обстоятельство вместе с другим убеждением «рабочего необходимо мотивировать сдельно» приводит к тому, что время рабочих уходит на детали, которые сейчас не нужны. Поэтому в нужное время на сборке не всегда есть детали и сборочные единицы, что приводит к срыву сроков сдачи готовой продукции.
Это приводит к проблеме-следствию «Продажи не растут». Поскольку «Простаивающий рабочий – это потери для предприятия», мы «запускаем производство как можно раньше». Круг замкнулся. Мы ходим по этому порочному кругу и не можем из него вырваться.
5. Предприятие по производству фанеры
Основная проблема – срывы обещанных сроков поставок. 30-40% запланированных на месяц объемов не производились в срок. Зато производилась другая фанера, которую никто не заказывал. Думаю, вы не удивитесь, узнав, что на предприятии действовали нормативы на операции, и заработная плата была привязана к этим нормативам. Итого, одна фанера была более выгодна для производства рабочему, чем другая. Да, производство этой «более выгодной» фанеры срывало план отгрузок, но план по объемам-то успешно выполнялся! А если настаивать на фанере, невыгодной рабочему, значит, не дать ему заработать. Завтра он уволится, а новичка обучать долго. А то, что отдел продаж недоволен, что план отгрузок опять завален – так пусть они лучше научатся продавать ту фанеру, которую мы делаем, она ведь качественная!
Как видите, опять локальная оптимизация и опять доведенная до своего логического предела – платить рабочему только за то, что он реально сделал.
6. Региональное сетевое розничное предприятие
Проблемы-симптомы: недостаточная выручка магазинов, некоторые покупатели не находят того, что искали, более 80% посетителей уходят без покупок. Корневой проблемой было признано убеждение в индивидуальном стимулировании продавцов: «чем больше средний чек у продавца, тем больше объем продаж в рублях».
На самом деле такое стимулирование приводило к тому, что не все покупатели обслуживались, если продавцу казалось, что очередной покупатель только ухудшит его показатель по среднему чеку. Кроме этого, отсутствовало сотрудничество и взаимопомощь между продавцами, они скорее конкурировали друг с другом.
Решение: уход от индивидуального стимулирования и построения контекста, в котором сотрудники внутренне мотивированы.
Корень зла – локальная оптимизация
Корневой проблемой для многих российских предприятий на этом этапе развития является убеждение в локальной оптимизации: локальные улучшения ведут к улучшениям всей системы. Или сформулирую по-другому: убеждение в том, что борьба с симптомами приведет к преодолению и причины болезни (сбил температуру – справился с вирусом).
Российский менеджмент уверен в положительном влиянии материального стимулирования на индивидуальную результативность. Нельзя сказать, чтобы руководителям были неизвестны отрицательные последствия сдельной оплаты труда, но все же считается, что положительного влияния больше. Это локальная оптимизация, доведенная до своего предела.
Результативность предприятия представляется как сумма результативностей каждого отдельного человека. Соответственно, для повышения результативности предприятия необходимо повышать результативность на каждом рабочем месте. И сдельная оплата здесь представляется существенным помощником.
Какие положительные свойства сдельной оплаты труда? Прежде всего, это максимально эффективное использование времени рабочих, ведь при таком стимулировании рабочий должен быть сам заинтересован в своей занятости. То есть, в основном пытаются таким образом достичь локальной эффективности.
Между тем, отказ от локальной эффективности – один из основных элементов концепции увеличения скорости потока, наряду с лимитированием НЗП. Этот элемент известен и используется со времен Форда, Эдвардс Деминг неоднократно указывал на вред локальной оптимизации для производства. Почему же именно в России так трудно избавиться от локальной оптимизации? Получается, что именно потому, что она подкреплена сдельной оплатой труда.
Вознаграждая материально каждого рабочего, мы тем самым сделали рабочих, мастеров и других руководителей сторонниками и защитниками локальной оптимизации – ведь она якобы устанавливает справедливость вознаграждения, освобождает руководство от необходимости организовывать производственный процесс: рабочие сами найдут себе работу, позволяет использовать мастеров в качестве экспедиторов на производстве.
Что происходит, когда «внедряя бережливое производство», вы картируете поток создания ценности и затем удаляете из него излишние ожидания, сокращаете партии и увеличиваете количество переналадок? Скорее всего, ничего, поскольку это начинает конфликтовать с эффективностью использования оборудования и персонала, а особенно начинает снижать заработки. Убеждения в локальной эффективности очень живучи, поскольку воспринимаются как здравый смысл.
Возникает вопрос: а почему же такой проблемы нет за рубежом? Дело в том, что там практически нет сдельной оплаты труда. В США, например, еще в 1930-е годы профсоюзы добились значительного повышения минимальной оплаты труда. И на сегодня она составляет порядка 10 долларов за час. Такой уровень минимальной оплаты заставляет думать о том, как организовать производственный процесс, чтобы такая оплата окупалась и снимает вопрос о сдельной оплате труда.
В этой статье я не затрагиваю вопросы, связанные с мотивацией сотрудников и с уходом от сдельной оплаты труда. Этот вопрос уже достаточно проработан, в России есть примеры успешного перехода на другие системы оплаты. Кроме всего прочего, сдельная оплата на самом деле не мотивирует, а демотивирует персонал, поскольку является внешним фактором мотивации. Освобождаясь от сделки и сделав упор на внутренних потребностях в автономии и принадлежности, мы получаем по-настоящему внутренне мотивированного сотрудника.
Выводы о повышении производительности труда
- Враг номер один повышения производительности труда в России (и вообще результативности) – сдельная оплата труда.
- Предприятие, использующие подходы бережливого производства и сохраняющее сдельную оплату труда, не имеет шансов достичь своего максимального результата. Достигаемые видимые результаты, скорее всего, будут временными, поскольку убеждения – очень консервативный фактор.
- Убеждения предприятия, конфликтующие с инструментами, направленными на ускорение потока, могут быть специфичными, поскольку определяются историческими особенностями развития предприятия. Их нужно уметь выявлять на ранних стадиях реализации проектов развития.
Также смотрите:
Я таких статистических данных тоже не встречал. Но тем не менее, методы такого анализа изучаются в вузах. Могу лишь посоветовать полистать учебники по АХД. На флибусте всяких -разных авторов 9 штук лежит.
В них очень много полезный инструментов и методов анализа, которые по факту никто не использует. Я уже как то писал про то, что образование, которое дают в Вузе, остается невостребованным на производстве.
Метод анализа по сопоставимым (базисным) ценам появился в связи с тем, что в разные годы цены реализации и закупки - разные. И чтобы очистить эффект, полученный за счет роста производительности от влияния цены, как раз и был придуман способ фиксирования цены. выглядит это так:
Если говорить о хлебопеках, то применение сопоставимых цен будет выглядеть так:
Алексей, сразу несколько вопросов:
1. Предметная область специалистов: отрасль, профессия, вид деятельности;
2. Организация труда: они работали в одинаковых условиях, или разных, каждый на своем оборудовании?
3. Если статистику вести не по "лучшим", а по средним, которые производят основной объем продукции, как изменится производительность?
и еще один, самый главный вопрос, если нашим предложить ЗП в 3 раза выше, при условии что им надо работать на 30% быстрее, что будет?
Так откуда в последней строчке у Барнаула появилась цифра 100?
данные в строке 5 (нижней) получаются умножением объема в штуках из строки 1 на базовую цену из строки 4
Чтобы стало еще понятнее, можно воспользоваться в качестве базовой не мюнхенской ценой, как сейчас в таблице, а принять за базовую, например "цену батона на нью-йорской бирже первого января 2015г.", которая условно, равна 2,50 евро.
Тогда поставив в строке 4 таблицы 2.5 евро, получим в нижней строке числа по 250 и для барнаула, и для мюнхена. Что нам и покажет равную для них производительность труда (выработку в денежном выражении).
1. Строительно-монтажные работы. Идентичные проекты США и РФ были данные по фактически затраченному времени при строительстве уникального объекта.
2. Условия схожие.
3. По средним данных не было, те люди что работали в РФ получали на 2011г около 1300-1500 долл за 8 час раб день. То есть наши люди были норм мотивированны. В США 2009 около от 3000 до 4500 долл.
По средним думаю несколько хуже было бы соотношение. Поскольку более высокая зп позволяет поддерживать более высокий профессиональный уровень у большего количества работников.
Вопрос "если нашим предложить ЗП в 3 раза больше?" развесилил. Смысла нет. Платить больше в 3 раза мы бы не могли, по причине того что таких денег в ФОТ в РФ не закладывают. А чуть меньшую производительность и квалификацию мы закрываем чуть большим количеством привлеченных рабочих.
У нас переизбыток количества высококлассных кадров. Неделю назад помогал устраивать на работу абсолютно здорового, непьющего имеющего стаж более 25лет по специальности монтажника 54 лет. Это серьезно непростая задача.
Я постоянно был включен в расчеты ЗП и закрытие выполненных работ и считаю что имеет смысл платить на 25-30% выше рынка и тогда в организацию придут классные специалисты которые эти деньги смогут отбить. Платишь меньше получаешь нескончаемый поток проблем с персоналом и издержки от непрофессионализма. Платишь больше люди просто не смогут это отработать.
А как собственный поиск? Нашлась работа?
И не надо в три раза повышать ЗП "всем". Так действительно ничего не выйдет.
Поскольку в строительстве ФОТ составляет примерно 30-35% от объма выручки (и это еще без налогов на ФОТ).
А вот двум-трем "передовикам-чемпионам", поднять ЗП как раз можно, при "достижении ими небывалых высот", зато можно во первых, ставить их в пример остальным, а во вторых, чтобы никто не говорил, что "американцы быстрее работают"
Это вполне рабочий вариант, и его вполне реально согласовать с руководством. Надо только правило установить такое, что "хочешь повышенную ЗП,- давай повышенный обьем". В том смысле, что повышение ЗП людям не должно приводить к повышению доли ФОТ в выручке (А этого достичь можно только при условии увеличения выполненных объемов работ).
Грубо говоря, если сейчас Трест делает СМР на 1 МЛРД. руб в год, для повышения ЗП на 25%, надо делать 1.25 Млрд.
Как-то рассчитывал оптимальную долю ФОТ по большинству СМР она у меня составляла 33-36% от выполнения.
Насчет легко согласовать с руководством не согласен. Рациональный дисскурс в производственной деятельности исчезающе редок. Как правило цель собственника не заработать максимальное количесто денег, а по максимуму "отжать" собственный персонал и заказчика прямо сегодня. Цель руководителя настроить систему и спокойно работать. Цель основных работников урвать самые выгодные работы и избежать подготовительных, вспомогательных и пр.
В рамках этих противоречий мы борьбой друг с другом и разрушаем бизнесы.
У Вас есть подтверждение тому, что ТАК кто-то считает или это только Ваши предположения?
Спасибо, Алексей, вы очень ярко, точно и правильно вывели существующий конфликт. Это подтверждение тезисов статьи.
Да, действиетельно, часто цель собственника "по максимуму "отжать " собственный персонал и заказчика прямо сейчас". Лучше не скажешь! Это приводит к сдельной оплате труда. Ведь при ней не приходится переплачивать так, как при окладе.
Да, действительно цель руководителя "настроить систему и спокойно работать". Это приводит опять к сделке - со сделкой каждый ищет сам себе работу и настраивать мало что приходится.
И да, действительно цель основных работников "урвать самы выгодные работы и избежать подготовительных". Но эта цель на самом деле - следствие. В условиях сдельной оплаты ничего другого не остается.
И вот это стремление получить более выгодную работу лично себе и создает мощную базу для процветающей на наших предприятиях локальной оптимизации (когда кажется, что локальные улучшения ведут к глобальным улучшениям).
Конечно, наш рабочий не работает ни в 2 , ни в четыре раза медленнее, как и наши бегуны и прыгуны. Дело в том, что производство - это не арифметическое сложение усилий рабочих. Производство характеризуется еще и уровнем организации и уровнем культуры. Производительность труда - это эмерджентное свойство производственной системы. Поэтому ваши ссылки на личную эффективность не по адресу.
По поводу источника информации об отставании России в производительности труда. Конечно, я лично не проводил таких исследований и цели такой себе не ставлю. Как собственно и вы не проводили. Да, я знаю эти доводы, на которые вы ссылаетесь. И частично с ними даже согласен. Факторы, которые вы упоминаете, имеют место быть и вносят свой вклад в неточность сравнения производительности труда в разных странах. Если говорить об источнике, которому хоть как то можно доверять, то это например Аналитический вестник Совета Федерации РФ "Производительность труда в России и в мире. Влияние на конкурентоспособность экономики и уровень жизни" http://council.gov.ru/media/files/CQNOp1HscHaTulPa5BYZesqLNqUSQeHw.pdf Он составлен по результатам выступлений многих ученых мужей.
И дело не в самих цифрах - в них точно есть ошибки. Дело в тенденции. А она состоит в том, что как бы вы не считали, со временем разрыв в производительности труда увеличивается! "Что произошло за 20 лет? Картина изменилась, к сожалению, в худшую сторону. В 2012 году Китай сократил разрыв с Россией до 3 раз, отставание от США и Англии даже несколько увеличилось". (источник тот же).
Но мне, чтобы сделать вывод о низкой производительности труда в РФ даже эти источники не нужны. Я это вижу сам, своими глазами.