Как удержать управляемость компанией во время больших перемен

Участвуя в проекте по внедрению структурных изменений в частной группе компаний, впервые ознакомился с этим универсальным инструментом менеджмента. При редактировании организационной структуры, консультанты, которые сопровождали нашу команду, предложили создать «лишний» элемент под названием БИМС — блок интегрального мониторинга системы управления предприятием.

Для этого требовалось создать группу из двух человек с исключительными полномочиями. Проект осложнялся тем, что собственник на время проекта выходил из оперативного управления и передавал властные функции внешнему управляющему. Задачей проекта было: без остановок разделить, структурировать бизнес, в котором работали сотни сотрудников. Предварительно с собственником согласовали план, по которому группа компаний разделялась по двум направлениям — общественное питание и работа в области спорта. Далее наступал этап тонкой настройки бизнес-моделей.

В какой ситуации применялся

Сложности у внешнего управляющего начинаются с первых же минут вхождения в действующий бизнес. Люди привыкли к стилю управления собственника, распределили зоны влияния в организации, живут и работают в уже знакомой среде по сложившимся правилам. Варяг-управляющий для них будет раздражителем, т. е. человеком, который «достает» и создает только «лишние хлопоты». Для вовлечения управленцев в перемены потребовалось провести обучение, и начать процесс ежедневного доказательства состоятельности проекта.

На протяжении проекта использовались следующие инструменты управления:

  1. Бюджетный комитет — начало месяца, ознакомление руководителей структурных подразделений с месячными бюджетными показателями — бюджетные цели месяца формируются из утвержденного собственником годового бюджета.
  2. Еженедельные оперативные совещания с руководителями структурных подразделений. Эти совещания освещают промежуточные результаты работ, удерживают темп изменений, помогают управленцам решать поставленные задачи, оперативно перераспределять ресурсы компании.
  3. Плановая комиссия — подведения месячных итогов. Это раздача призов или взысканий. БИМС обрабатывал и готовил отчеты, а руководство подводило итоги работы за месяц согласно утвержденным мотивационным программам.

Незаменимый помощник для ЛПР

Первоначально роль «лишнего» элемента организационной структуры оценивалась как неопределенная, противоречивая и казалась излишней. Такое решение не укладывалось в русло тотального сокращения затрат. Однако, в процессе работы над проектом «лишний элемент» показал себя универсальным инструментом и был шутливо назван «Совесть» фирмы.

Приоритетная функция отдела «Совесть» — алгоритмически фиксировать события в компании, оценивать и заносить происходящие изменения в учетные реестры, информировать участников проекта соответствующими отчетами. БИМС присутствовал на совещаниях, производил видеосъемку с дальнейшей расшифровкой записи и подготовкой протокола совещания.

Для чистоты эксперимента, в группу «Совесть» были наняты и обучены новые люди «с улицы», с подотчетностью только собственнику бизнеса и оплатой из специального фонда. Это позволило, в дальнейшем, избежать любого давления на этих ребят в процессе работы.

Расхождения протокола первого рабочего совещания, подготовленного отделом «Совесть», и собственными заметками ЛПР, оказались значительными. Для поиска истины, совместно просмотрели видеозапись совещания, которая подтвердила позицию БИМСа, как органа с объективным видением, находящегося над происходящими событиями.

Предложенная консультантами методика оправдала себя и показала как обработать и представить информацию о ходе жизни предприятия для быстрого и точного понимания. Далее, ребята из «Совести», опираясь на протокол совещания, подготовили детальные списки задач, связанных поручений и разослали исполнителям на смартфоны в виде SMS — описание задания, срок исполнения. Таким образом, решения в виде управленческих команд без искажения и задержек доведены до исполнителей, а затем методично учтены результаты работы по выданным заданиям.

Впервые получившие письменно сформулированные задания со сроками исполнения менеджеры посчитали не обязательным принимать «писанину» в работу. Однако, на следующем еженедельном совещании, для которого БИМС формировал вопросы, такие менеджеры получили болезненные замечания, а некоторые и взыскания.

Произошедшее произвело отрезвляющее действие на участников совещания и внесло ясность, что проект будет реализован с участием или уже без участия менеджеров. Это было переломным моментом в проекте, управленцы поняли, что поручения и принятые на себя обязательства теперь нельзя исполнить «спустя рукава» или вовсе проигнорировать. Наступила эра учета управленческих решений.

Третье еженедельное совещание прошло в отведенное регламентом время: 45 минут с отчетами по порученным ранее заданиям. Было удивительно наблюдать, как в короткий промежуток времени, усилия людей стали гармонично направляться в одну сторону. Люди из разрозненных единиц стали превращаться в команду.

Единичные недовольства работники компании высказали после оглашения результатов первой ежемесячной плановой комиссии, но большинство ребят чаще и чаще стали задавать вопрос руководителям: «Как сделать работу лучше». Менеджеры компании стали увереннее в действиях, получая объективную картину на управленческие решения в разрезе: что было, что запланировали, что получили.

Таким образом, «лишний» элемент организационной структуры стал информационным центром, корпоративным методологом. Собирал, обрабатывал и распространял управленческую информацию для участников проекта и собственника бизнеса. Функционально БИМС отрабатывал:

  • фиксацию поручений ЛПР;
  • фиксацию поручений руководителей вплоть до уровня линейных менеджеров;
  • доведение до исполнителя поручений руководителей, с указанием ожидаемого результата работы и сроков на выполнение — со снятием обратной связи о ясности того или иного задания;
  • доведение до соответствующих руководителей результатов исполнения поручений;
  • ведение учета исполнения поручений, функциональных обязанностей, взысканий, благодарностей с дальнейшей передачей результатов в плановую комиссию;
  • учет соблюдения менеджерами, включая ЛПР, корпоративных стандартов и регламентов по срокам и по форме на обработку внутренней и внешней информации;
  • подготовку рабочих совещаний с соответствующими чек-листами — отчетами о выполнении поставленных задач;
  • предоставление информации отделу кадров для корректного формирования требований и функциональных обязанностей по открывщимся руководящим вакансиям;
  • регулярную передачу собственнику компании специальных отчетов о состоянии дел в компании.

Использование отдела «Совесть» позволило в течении двух месячных циклов сфокусировать усилия сотрудников по утвержденным собственником задачам. Управленческие команды доходили до исполнителей адресно, быстро и без искажений, со снятием обратной связи исполнителя о ясности задания и о наличии у последнего соответствующих ресурсов. В дальнейшем это позволило ускорить темпы внедрения изменений в компании. В конечном итоге, проект реализовали раньше согласованного срока и с впечатляющими бюджетными показателями.

Выявленные полезные функции для вышедшего из оперативного управления собственника

Позднее, собственник бизнеса указал, что работа «лишнего элемента» создала прозрачность происходящих в компании процессов для наблюдающего со стороны. Дополнительная уверенность хозяина бизнеса в корректности работы внешнего управляющего и менеджеров компании возникла на основании получаемой онлайн-информации, обработанной отделом «Совесть».

Отчеты позволили в моменте сверить работу компании с запланированной траекторией движения бизнеса или увидеть внеплановые отклонения. В подборку отчетов входил, в том числе, специальный раздел оценивающий работу ЛПР, что давало собственнику дополнительную информацию для оценки проделываемой работы.

Таким образом, вышедший из оперативного управления хозяин бизнеса, в лице отдела «Совесть», получил комплект датчиков, указывающих онлайн на сколько корректно работают механизмы компании. В конечном итоге, бизнес приятно удивил собственника достигнутыми бюджетными показателями.

Успешное примение для связи с внешними кредиторами

Применение БИМСа опробовали в проекте и как клапан безопасности для внешнего кредитора. Через восемь недель после старта проекта, для ускорения запланированных изменений, было привлечено бланковое финансирование в виде займа. Ребята отдела «Совесть» приняли участие в процессе подготовки к внешнему финансированию и смогли предложить для внешнего кредитора регулярную онлайн-отчетность по исполнению одобренного «бизнес-плана» и согласованных бюджетов.

Для займодавца было крайне важно видеть финансовую информацию в еженедельном разрезе, а не дожидаться квартальной или годовой отчетности. Регулярные подтверждения исполнения заемщиком одобренного кредитором плана, позволили быстро привлечь недорогое финансирование. Эта связка позволила согласованно провести работы и вернуть кредитору средства в срок.

Возможное использование отдела как части бизнес-автопилота

И последнее найденное применение «лишнего элемента» связано с сегодняшней тенденцией, с мечтой возрастных предпринимателей выйти из оперативного управления собственным предприятием, посвятить освободившееся время семье, себе или чему-то еще, при этом продолжая получать заслуженные дивиденды.

Доверить управление взращенным собственными руками делом жизни постороннему человеку, видится делом безнадежным. О реализованных проектов такого рода известно крайне мало. Как показал опыт выполненного проекта, при правильном употреблении такого инструмента управления, как «Совесть», шансы на создание «автопилота» для компании без собственника в оперативном управлении, повышаются.

Итак, практическое применение БИМСа показало высокую эффективность и простоту использования этого инструмента, и при проведении масштабных изменений в деятельности предприятия, и при подтягивании, фокусировки регулярного менеджмента. Собственник прооперированного бизнеса подтвердил, что на протяжении проекта, держал руку на пульсе происходящих процессов, благодаря исчерпывающим отчетам «Совести» компании. Займодавец указал, что это был один из самых спокойных займов. Получаемой информации, подготовленной БИМСом, было предостаточно для понимания, где и как заемные средства использовались.

Применение элемента «Совесть» в структуре управления предприятием оказалось удачным решением. Полагаю, что этот инструмент достоин внимания действующих оперативных менеджеров, внешних управляющих, собственников бизнесов и кредиторов.

Фото: pixabay.com

Комментарии
Участники дискуссии: Олег Севодин, Андрей Казанцев
Партнер, Красноярск

То есть, как обычно? Одни разгильдяи в штате, бардак в управлении, и тут собственник начал наводить порядок? Ну, лучше поздно, чем никогда )))

Управляющий директор, Москва

Не совсем так. Бизнес механизм был создан Собственником и он работал. Владелец опирался на свои собственные знания и умение. Нас пригласил, как экспертов,  просмотреть все узлы этого механизма, внести изменения в конструкцию с целью увеличения КПД всего механизма в целом.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.