Будучи наемным сотрудником, я периодически сталкивался с необходимостью объяснения руководителям бизнеса что такое «категорийный менеджмент», и для чего он нужен.
Делаю еще одну попытку. Категорийный менеджмент обеспечит вашему бизнесу:
1. Эффективность
Один центр ответственности за результат и минимизация кросс-функциональных конфликтов
Категорийный менеджер берет на себя всю ответственность за управление и результат выделенной категории в рамках основных бизнес-процессов, становится центром принятия решений, пусть и требующих, в некоторых случаях, согласования с вышестоящим руководством. Потери контроля не происходит, если в регламентах прописаны четкие границы и правила принятия решений, а также уровни управления, на которых происходят согласования таких решений. Только вместе с ответственностью не забудьте про предоставление прав категорийным менеджерам требовать от поддерживающих подразделений согласованных действий, выполняемых качественно и в оговоренные сроки.
Практика: В одной из обувных федеральных компаний выстроена система работы, когда одно подразделение делает отборку у поставщиков, другое рассчитывает ассортиментную матрицу и определяет глубину заказа в парах на SKU по не ими отобранному ассортименту, третье управляет всеми перемещениями товара внутри сети и переоценками. Вопрос: «А кто берет на себя ответственность за итоговый результат?», он риторический — ни один из трех отделов на себя ответственность не возьмет.
Сокращение затрат на закупки или инвестиций в товар, повышение оборачиваемости
Ваш капитал и заемные средства используются только на приобретение необходимого и достаточного количества тех товаров, которые обеспечат достижение финансовых целей, инвестиции математически просчитаны и защищены на закупочном комитете. Вы можете с высокой точностью сформировать на период планирования бюджет движения денежных средств. Капитал оборачивается быстрее, потребность в привлечении дополнительных финансовых ресурсов четко обоснована, кассовых разрывов не возникает.
Практика: Собственник небольшой обувной сети постоянно жаловался поставщикам на плохой бизнес и низкий спрос. При этом KPI для отдела категорийного менеджмента по целевому остатку в парах на конец сезона был установлен «не более 30%», и оценивался только по новой сезонной коллекции. Аудит показал проблемы в планировании закупок и его разрыв с финансовым планированием. Бюджет доходов и расходов мог быть сбалансирован при остатках не больше 20% от общей товарной массы за сезон, включая доступные к продаже стоки предыдущих периодов.
Снижение складских и логистических издержек
Неважно использует компания собственные или арендные склады, а также свой или наемный транспорт. Излишний товарный запас потребует больше складских площадей для обработки и хранения, издержек на привлечение дополнительного складского персонала или сверхнормативную оплачиваемую нагрузку на существующий. При ошибках в закупках транспортные издержки возрастают в геометрической прогрессии, т. к. всегда есть первичная выгрузка в сеть, перемещение излишков внутри сети в сезоне, вывоз на складское хранение в конце сезона, и новый круг товарооборота в следующем сезоне. Из-за высокой нагрузки на отдел логистики к уже упомянутым издержкам добавляются риски опоздать со входом в сезон, т. е. выставить сезонный ассортимент позже необходимых сроков, что ведет к потере части оборота и маржи. За скобками оставим потерю ликвидности излишков стокового товара, гарантированно приводящую к снижению маржи и оборота в следующих сезонах.
Практика: Издержки по привлечению дополнительного наемного транспорта для первичной выгрузки в сеть и для вывоза сверхнормативных остатков несезонного товара, а также аренда дополнительных складских площадей для их хранения в течение 5 месяцев до старта аналогичного нового сезона, ухудшили экономику обувной сети за отчетный период. Из-за сверхнормативной нагрузки и несоразмерной оплаты труда на складе сменилось за это же время два руководителя, около 50% штата складского персонала и водителей. К косвенным потерям также следует отнести издержки на поиск новых сотрудников, необходимость проведения полной инвентаризации на складе и снижение его производительности из-за адаптации нового персонала.
Повышение качества и ликвидности закупаемых товаров
Качественный анализ трендов в ассортименте, правильные ценовые ниши, учет стоков и рисков, сформированная на основе этих данных ассортиментная матрица приведут к закупке продукции с наименьшим риском, а значит и увеличат ликвидность данных товаров. В целях оценки, в обувном бизнесе я бы выделил следующие риски: экономический (снижение покупательной способности населения), валютный (ухудшение обменного курса для товаров с валютной составляющей), по цене (неправильная ценовая ниша), по дизайну, по расцветке, по материалу, по фурнитуре. Все эти риски должны быть учтены при товарно-финансовом планировании на предстоящий сезон.
Практика: Обувная сеть из-за отсутствия нормального товарного классификатора и низкого профессионального уровня сотрудников из магазинов семейного формата с целевой аудиторией 27 — 40 лет превратилась в магазин унылой «комфортной» обуви для тех, кому за 50. Собственник требовал освежить коллекцию, и бывший директор магазина, ставшая «категорийным менеджером», заказала на новый сезон дорогие ультрамодные кеды с инновационной шнуровкой в трех «кислотных» расцветках. Итог сезона: 84% остатков от поставленного объема в парах за 6 месяцев продаж.
Увеличение маржинальности продаж
Данный показатель зависит от всех составляющих работы категорийного менеджера, как стратегического так и тактического уровня: определения целевого покупателя, выбора правильной ценовой ниши, выбора поставщиков и получения лучших условий работы, корректной кластеризации сети, заказа сбалансированного ассортимента, своевременного входа товара в сеть, оптимизации планограмм, ротации товара на оборудовании и грамотного управления ценой внутри сезона, запуска успешных трейд-маркетинговых акций, использования программы лояльности для определения и активизации самых доходных целевых сегментов и т. д.
Практика: Совершенствование системы планирования и еженедельной отчетности для выявления позиций ассортимента с худшим рейтингом «план/факт по оборачиваемости» позволило перейти к плавному дисконтированию и практически отказаться от «шокового» варианта снижения цен в период распродаж, что позволило увеличить в целом по сезону: наценку, абсолютный размер маржи, и снизить процент переходящих остатков.
Рациональное использование площади торговой точки
С учетом кластеризации магазинов, унификации ассортиментной матрицы и использования стандартизованного оборудования эффективное разделение площади магазина на торговую и складскую не является большой проблемой. Работа с торговой площадью включает в себя: подготовку планограмм (изменяемых по ходу сезона), зонирование, расчет покупательских потоков и управление ими, стандарты выкладки, комплекс маркетинговых коммуникаций внутри торгового зала (навигация, промо-подиумы, реклама) и в витринах — все это привлекает дополнительный трафик, облегчает поиск необходимых товаров и позволяет улучшить их экспозицию для покупателей. Одним из ключевых показателей эффективности работы магазина является выручка с кв. м., повышение которой достигается с помощью кросс-категорийного анализа.
Практика: Кросс-категорийный анализ и наблюдение за покупательским потоком в одном из обувных магазинов послужили основой для изменения расстановки торгового оборудования и перезонирования, что привело к увеличению среднего времени нахождения покупателя в торговом зале и выручки на 13%, работа по оптимизации расстановки складского оборудования в этом же магазине подняла его емкость на 9%, повысила удобство размещения и поиска нужного товара, что позволило снизить частоту поставок, а значит логистические издержки, высвободило больше времени для персонала на работу в зале с покупателями.
2. Конкурентоспособность
Скорость принятия управленческих решений и реакция на изменение спроса
Товарно-финансовое планирование сезона на недельном уровне всех ключевых показателей позволяет использовать план/факторный анализ отклонений и принимать оперативные решения. При этом реакция на отклонения существенно раньше, чем у большинства конкурентов, фиксирующих проблемы постфактум в конце более длинного отчетного периода, или имеющих систему отчетности только на уровне показателей верхнего уровня. Развитая система планирования и отчетности — это система превентивного предупреждения и точного прогнозирования результата, позволяет максимизировать все ключевые показатели даже при возникновении плохо прогнозируемых рисков, например, таких как фактор неблагоприятной погоды для сезонного ассортимента.
Практика: Анализ по итогам первых трех недель продаж одной из товарных групп показал превышение ее оборачиваемости по сравнению с расчетной, что объяснялось своевременной поставкой в сеть и привлекательной ценой при отличном качестве. Оперативно был сделан дозаказ со свободного склада у поставщика, фактические сезонные показатели по обороту и марже этой товарной группы были, в итоге, выше плановых, т. к. дополнительная поставка пришла в сеть до наступления сезонного пика продаж.
Повышение достоверности данных для принятия решений
Категорийный менеджмент предъявляет повышенные требования в IT-системе, в том числе к ее BI — инструментам и технологиям. Каскадированная отчетность по всему товарному дереву или классификатору номенклатуры позволяет получать прозрачную информацию на уровне отдельного SKU. Для этого требуется правильная настройка классификатора и предъявляются жесткие требования к корректному описанию товарных единиц в разрезах номенклатуры и карточки товара, в том числе наличие всех изображений товара в хорошем качестве, хранящихся в учетной системе.
Практика: Анализ описания товарных позиций в учетной системе одной из обувных сетей выявил около 25% некорректно внесенных данных даже на уровне верхних разрезов номенклатуры и отсутствие некоторых ключевых показателей в уникальной карточке каждой модели. Решения, которые принимались на основании некорректных данных товарной аналитики не были эффективными, также из-за неполного описания товарных свойств качественный анализ трендов был просто невозможен.
Формирование уникальных преимуществ
Предложить покупателю в обувном или одежном бизнесе уникальный товар практически невозможно, как и получить эксклюзивные права на какой-нибудь известный бренд. Добиться уникальности можно только за счет внутренних факторов. Вкладывать время, усилия и деньги нужно в совершенствование IT-среды, профессиональный уровень персонала, улучшать и упрощать бизнес-процессы — категорийный менеджмент как раз является одним из инструментов достижения уникальности и превосходства над конкурентами.
Практика: Реализация товарно-финансового планирования предстоящих сезонов в простой программной оболочке, обучение категорийных менеджеров принципам планирования и управления продажами позволили сократить затраты времени на закупочную кампанию в одной из федеральных сетей на 30%, повысили качество планирования благодаря использованию этапного модульного подхода и упрощению алгоритма с одновременным улучшением его точности. При этом успешно рассчитывались: ликвидность стокового товара, требуемая глубина номенклатуры, товарный запас на SKU, с высокой степенью точности прогнозировались товарные потоки с учетом производительности склада и розничных магазинов по приемке и обработке товара.
Лояльность целевых потребителей
Любая розница без лояльных потребителей, периодически приобретающих у нее товары, обречена на быструю и бесславную смерть. Возможности привлекать дополнительный трафик и поддерживать высокую долю новых клиентов у любого бизнеса ограничены. Если вы хорошо знаете своего целевого покупателя; правильно подобрали для него ассортимент в нужных ценовых нишах; обеспечили постоянное присутствие в коллекции актуального товара; используете честные, удобные и выгодные коммуникации в рамках программы лояльности; стандарты работы и знания ваших продавцов на высоком уровне; из ваших магазинов не хочется уходить — значит вы на правильном, успешном и долгом пути.
Практика: Обувная сеть в период тотальной распродажи в конце сезона для предоставления фиктивной скидки в 50% от якобы первоначальной цены изменила ценники. Была проведена поддержка данной кампании с помощью SMS — рассылки с анонсом акции участникам программы лояльности. Возмущение покупателей, нашедшее отражение даже в «Книге жалоб и предложений», разумеется не повысило лояльность к бренду. В следующем за акцией сезоне был зафиксирован аномальный отток постоянных покупателей, одним из факторов стали манипуляции со скидками.
3. Масштабирование бизнеса
Оптимизация и стандартизация требований к поиску магазина целевого формата
Если вы успешно внедрили категорийное управление и используете товарно-финансовое планирование, вами проведена кластеризация сети, анализируются трафик, конверсия, средний чек, выручка с кв. м., используется стандартизованное оборудование, то не составляет труда сформулировать требования к формату целевого магазина под задачи развития и расширения сети. Вы избежите, как минимум, ошибок, связанных с недостаточным трафиком целевых покупателей, и не возьмете в аренду помещение избыточной площади.
Практика: После внедрения категорийного менеджмента в одной из обувных сетей была проведена кластеризация сети, для каждого кластера оптимизирован ассортимент по ширине и глубине номенклатуры, и проанализирован товарооборот с кв. м. Отделу развития были предоставлены скорректированные требования по общей площади целевого объекта и уточнены предельные ставки аренды за кв. м.
Сокращение времени выхода на плановый оборот новых магазинов
Остановлюсь на одном из ключевых факторов, влияющих на достижение новыми магазинами планового товарооборота — стартовый ассортимент. Если в рамках товарно-финансового планирования сезона есть планирование на недельном уровне в разрезах ассортиментной матрицы, то вы при открытии заполните свой магазин товаром, актуальным для этого календарного периода, и выдержите структуру ассортимента и глубину товарного запаса на 1 SKU, оптимальные с точки зрения выручки, маржи и оборачиваемости.
Практика: Открытие нового обувного магазина ожидали в конце февраля, но покупатели переступили порог только в середине апреля и с удивлением увидели высокую демисезонную обувь, стоящую ровными рядами в «горячей зоне». Никто в отделе категорийного менеджмента даже не попробовал скорректировать единожды согласованный стартовый ассортимент и планограмму для этого магазина. Через две недели ассортимент привели в порядок, но часть продаж была потеряна, как и имидж магазина в глазах покупателей.
Формирование единой системы обслуживания и коммуникаций с клиентом, стандартизация работы розничного персонала
Построить сеть без стандартов невозможно — это «золотое» правило. Зонирование, стандартизованное оборудование, навигация в торговом зале, ассортимент, цены, действующие акции, возможность воспользоваться своей программой лояльности, работа розничного персонала должны обеспечить ему знакомый комфорт и удобство при покупке.
Увеличение выручки и маржи в расчете на одного сотрудника, или снижение затрат ресурсов на управление и достижение требуемого результата
Если с ростом магазинов вашей сети издержки растут прямо пропорционально, то говорить о правильном менеджменте не приходится. С точки зрения функционала и бизнес-процессов категорийное управление одним или тысячей магазинов не имеет существенной разницы, а штатное расписание отдела категорийного менеджмента будет расти существенно более скромными темпами при условии, что все составляющие категорийного менеджмента вы внедрили и применяете.
Практика: Один из самых известных и успешных в России обувных брендов на момент описываемых событий был представлен 160 магазинами, при этом отдел категорийного менеджмента пытался управлять 160 отдельными ассортиментными матрицами. Анализ проводился на еженедельных совещаниях у генерального директора компании по таблице со 170 столбцами (магазины, склады, транзит, брак и т. п.) из Excel, распечатанной на листах А3 и склеенной в «простыни», т. к. крайний левый столбец содержал в строках изображения всех моделей обуви текущего сезона с ненулевым остатком, на пересечении можно было увидеть количество пар данного артикула в конкретном магазине или на складах компании. Расход бумаги и цветных чернил в принтере представили? А качество анализа?
Так что же такое «категорийный менеджмент»?
Категорийный менеджмент — это технология, требующая определенных правил построения организации, и позволяющая эффективно управлять ассортиментом.
Три ключевые составляющие:
- Матричная структура организации с кросс-функциональным взаимодействием отделов.
- Методика управления ассортиментом, включающая в себя: структурирование ассортимента, выделение товарных категорий, систему ценообразования, кластеризацию торговой сети, правила мерчандайзинга, трейд-маркетинг, управление запасами.
- Профессиональный и подготовленный персонал, применяющий эти фантастически эффективные инструменты для развития вашей компании.
Всем отличных продаж, правильных решений и роста благосостояния!
но это же одна из самых важных деятельностей в ритейле, но что интересно теоретизация "невидимой руки рынка" в случае категорийщиков не работает - категорийный менеджмент жестко управляет спросом через наличие на полке
матрицы товаров для регионов очень консервативны и спланированы в зависимости от представлений товарных аналитиков о регионе
вот вам и теория свободного рынка - на деле работает жесткий принцип "ешь что дают" ))) в если не дают то забудь ))) типа рынок же
Дмитрий, это всегда "голубая мечта" в ритейле - поставить на полку широчайшую и глубокую номенклатуру без ограничения товарного запаса и снять идеальную статистику. Я думаю в продуктовом ритейле это как-то может работать, через аналитику гипера создать эффективную матрицу магазина у дома.
Потом на больших сетях учет региональной специфики в обуви имеет ограниченное применение, только в кластеризации учитывают климатическую зону (юг, север, центр), что влияет на смещение недель входа/вывода сезонного товара, и при анализе в товарных группах ассортиментная матрица будет отличаться и по глубине номенклатуры и по товарному запасу на 1 SKU в ярко выраженном сезонном товаре. Слышал от А.В. Павлова, что Zenden учитывает спрос (смещение) по размерным горкам в разрезе регионов. Могу согласиться, что некоторые различия есть, однако было исследование ЦентрОбувь (светлая ей память) на эту же тему и региональные отличия там были настолько мизерные, что на уровне незначительных по объему перемещений товара внутри сезона между региональными кустами можно "исправить" эту специфичность.
Везде идет битва за объем, иначе получить оптимальную цену невозможно у поставщика, а это "унификация" ассортимента. Новые модели требуют "открытия" размерных колодок, что целесообразно только при определенном количестве заказа в парах, некоторые хорошие модели снимаются с производства только из-за того, что не набрали "минималку". Пример про ECCO - заказ России является по большинству новых моделей определяющим, если Россия не берет, то и Европа без этой модели.
Вы верно подметили, что "невидимой рукой рынка" управляют, правда, если идет завал по выручке начинают активно перетряхивать ассортимент и через множественные итерации находят нужный баланс.
да это понятно, что цена рулит и все строят план, чтобы выстоять по цене и усреднится по пику спроса, чтобы отбить цену в плане и выйти на плановые показатели по профиту
бренд дирекции сплавили производства и занимаются только планированием
под нож идет все что выбивается из планового прогноза валового пика спроса и перестраховывается все что можно а это консервативный принцип
ой что же я говорю, получается что рынок это план и приоритет консервативного в целеполагании? вот как экономика то устроена и после этого экономисты этими ртами целуют дете... пардон рассказывают о турбулентности рынка и поэтому невозможности плановой координации так как рынок это стихия
стихия жесткого консервативного плана )))
В ситуации спада экономики и стагнации спроса учет рисков выходит на первое место, да, строят жесткие и максимально безрисковые модели в ассортиментном планировании, а как вы хотели. Ожидания акционеров по EBITDA выполнять нужно любыми способами.
Так устроена стагнирующая экономика, новаторов среди покупателей также становится существенно меньше.
Только статья не для голубых фишек ритейла.
Тут каюсь, сам виноват. Нужно было сразу нормально загуглить, чтобы не вводить себя в заблуждение. Я думал, что это менеджер среднего звена, а здесь высшего, практически топ-менеджер только в продажах, с функциями местного Юлия Цезаря, который должен организовать и оптовые закупки, и поставки, и доставку в точки сбыта, и предложить план реализации, и организовывать план стимулирования сбыта. Да ещё заниматься мерчедайзингом. Золотый специалист - и уж не знаю, как это можно назвать более лаконично.
Хорошо, что такие источники появляются. Главная проблема отказов собственников от этого в неверие, я так думаю - может где-то они сами неосознанно исполняют функции Категорийного менеджера и считают несущественным привлечь специалиста, а где-то просто не знают, что такой специалист вообще существует.
И я на это надеюсь, с радостью прочитаю. Признаю, беру свои обвинения и недоразумения обратно, и готов понести наказание - вы очень хороший специалист в своей области, и мне остаётся только предложить наладить информационное взаимодействие к кейсу ниже:
То что Вы описали, это стандартные должностные обязанности коммерческого директора.
Роман, по функционалу в классическом построении оргструктуры описан для КМ действительно слепок с коммерческого директора. Если посмотрите больше материалов по КМ, то увидите, что категорийных менеджеров называют "мини-коммерческими директорами", только 80% времени КМ находится в операционном управлении категорией, а преррогатива коммерческого директора при отделе КМ - это стратегия и контроль по отклонениям.
Александр Ковалев точно отметил ,что специалисты в КМ - ценный ресурс, а обученные и с опытом в нишевом бизнесе просто "золотой". Требования к знаниям очень высокие, но к ответственности также. Есть и минус - зависимость компании от сильных категорийных менеджеров при слабой системе управления и контроля. Инструменты снижения рисков потери управления, удержания и развития лояльности общеизвестны - не буду "растекаться мыслью по древу".
Денис, а на Ваш взгляд, с какими из перечисленных функций хуже всего обстоят дела в российских компаниях?
Вера, не возьмусь отвечать за весь российский бизнес, но в знакомых мне компаниях плохо и с оргструктурой в части функционального разделения, и с товарно-финансовым планированием и с управлением продажами. Я говорю, конечно, о втором эшелоне, которых больше на порядки, чем голубых фишек, но и в известных флагманах обувного рынка есть серьезные проблемы в категорийном менеджменте. Есть стойкое ощущение, что идут "своим путем в лаптях и в дебри".