Будучи наемным сотрудником, я периодически сталкивался с необходимостью объяснения руководителям бизнеса что такое «категорийный менеджмент», и для чего он нужен.
Делаю еще одну попытку. Категорийный менеджмент обеспечит вашему бизнесу:
1. Эффективность
Один центр ответственности за результат и минимизация кросс-функциональных конфликтов
Категорийный менеджер берет на себя всю ответственность за управление и результат выделенной категории в рамках основных бизнес-процессов, становится центром принятия решений, пусть и требующих, в некоторых случаях, согласования с вышестоящим руководством. Потери контроля не происходит, если в регламентах прописаны четкие границы и правила принятия решений, а также уровни управления, на которых происходят согласования таких решений. Только вместе с ответственностью не забудьте про предоставление прав категорийным менеджерам требовать от поддерживающих подразделений согласованных действий, выполняемых качественно и в оговоренные сроки.
Практика: В одной из обувных федеральных компаний выстроена система работы, когда одно подразделение делает отборку у поставщиков, другое рассчитывает ассортиментную матрицу и определяет глубину заказа в парах на SKU по не ими отобранному ассортименту, третье управляет всеми перемещениями товара внутри сети и переоценками. Вопрос: «А кто берет на себя ответственность за итоговый результат?», он риторический — ни один из трех отделов на себя ответственность не возьмет.
Сокращение затрат на закупки или инвестиций в товар, повышение оборачиваемости
Ваш капитал и заемные средства используются только на приобретение необходимого и достаточного количества тех товаров, которые обеспечат достижение финансовых целей, инвестиции математически просчитаны и защищены на закупочном комитете. Вы можете с высокой точностью сформировать на период планирования бюджет движения денежных средств. Капитал оборачивается быстрее, потребность в привлечении дополнительных финансовых ресурсов четко обоснована, кассовых разрывов не возникает.
Практика: Собственник небольшой обувной сети постоянно жаловался поставщикам на плохой бизнес и низкий спрос. При этом KPI для отдела категорийного менеджмента по целевому остатку в парах на конец сезона был установлен «не более 30%», и оценивался только по новой сезонной коллекции. Аудит показал проблемы в планировании закупок и его разрыв с финансовым планированием. Бюджет доходов и расходов мог быть сбалансирован при остатках не больше 20% от общей товарной массы за сезон, включая доступные к продаже стоки предыдущих периодов.
Снижение складских и логистических издержек
Неважно использует компания собственные или арендные склады, а также свой или наемный транспорт. Излишний товарный запас потребует больше складских площадей для обработки и хранения, издержек на привлечение дополнительного складского персонала или сверхнормативную оплачиваемую нагрузку на существующий. При ошибках в закупках транспортные издержки возрастают в геометрической прогрессии, т. к. всегда есть первичная выгрузка в сеть, перемещение излишков внутри сети в сезоне, вывоз на складское хранение в конце сезона, и новый круг товарооборота в следующем сезоне. Из-за высокой нагрузки на отдел логистики к уже упомянутым издержкам добавляются риски опоздать со входом в сезон, т. е. выставить сезонный ассортимент позже необходимых сроков, что ведет к потере части оборота и маржи. За скобками оставим потерю ликвидности излишков стокового товара, гарантированно приводящую к снижению маржи и оборота в следующих сезонах.
Практика: Издержки по привлечению дополнительного наемного транспорта для первичной выгрузки в сеть и для вывоза сверхнормативных остатков несезонного товара, а также аренда дополнительных складских площадей для их хранения в течение 5 месяцев до старта аналогичного нового сезона, ухудшили экономику обувной сети за отчетный период. Из-за сверхнормативной нагрузки и несоразмерной оплаты труда на складе сменилось за это же время два руководителя, около 50% штата складского персонала и водителей. К косвенным потерям также следует отнести издержки на поиск новых сотрудников, необходимость проведения полной инвентаризации на складе и снижение его производительности из-за адаптации нового персонала.
Повышение качества и ликвидности закупаемых товаров
Качественный анализ трендов в ассортименте, правильные ценовые ниши, учет стоков и рисков, сформированная на основе этих данных ассортиментная матрица приведут к закупке продукции с наименьшим риском, а значит и увеличат ликвидность данных товаров. В целях оценки, в обувном бизнесе я бы выделил следующие риски: экономический (снижение покупательной способности населения), валютный (ухудшение обменного курса для товаров с валютной составляющей), по цене (неправильная ценовая ниша), по дизайну, по расцветке, по материалу, по фурнитуре. Все эти риски должны быть учтены при товарно-финансовом планировании на предстоящий сезон.
Практика: Обувная сеть из-за отсутствия нормального товарного классификатора и низкого профессионального уровня сотрудников из магазинов семейного формата с целевой аудиторией 27 — 40 лет превратилась в магазин унылой «комфортной» обуви для тех, кому за 50. Собственник требовал освежить коллекцию, и бывший директор магазина, ставшая «категорийным менеджером», заказала на новый сезон дорогие ультрамодные кеды с инновационной шнуровкой в трех «кислотных» расцветках. Итог сезона: 84% остатков от поставленного объема в парах за 6 месяцев продаж.
Увеличение маржинальности продаж
Данный показатель зависит от всех составляющих работы категорийного менеджера, как стратегического так и тактического уровня: определения целевого покупателя, выбора правильной ценовой ниши, выбора поставщиков и получения лучших условий работы, корректной кластеризации сети, заказа сбалансированного ассортимента, своевременного входа товара в сеть, оптимизации планограмм, ротации товара на оборудовании и грамотного управления ценой внутри сезона, запуска успешных трейд-маркетинговых акций, использования программы лояльности для определения и активизации самых доходных целевых сегментов и т. д.
Практика: Совершенствование системы планирования и еженедельной отчетности для выявления позиций ассортимента с худшим рейтингом «план/факт по оборачиваемости» позволило перейти к плавному дисконтированию и практически отказаться от «шокового» варианта снижения цен в период распродаж, что позволило увеличить в целом по сезону: наценку, абсолютный размер маржи, и снизить процент переходящих остатков.
Рациональное использование площади торговой точки
С учетом кластеризации магазинов, унификации ассортиментной матрицы и использования стандартизованного оборудования эффективное разделение площади магазина на торговую и складскую не является большой проблемой. Работа с торговой площадью включает в себя: подготовку планограмм (изменяемых по ходу сезона), зонирование, расчет покупательских потоков и управление ими, стандарты выкладки, комплекс маркетинговых коммуникаций внутри торгового зала (навигация, промо-подиумы, реклама) и в витринах — все это привлекает дополнительный трафик, облегчает поиск необходимых товаров и позволяет улучшить их экспозицию для покупателей. Одним из ключевых показателей эффективности работы магазина является выручка с кв. м., повышение которой достигается с помощью кросс-категорийного анализа.
Практика: Кросс-категорийный анализ и наблюдение за покупательским потоком в одном из обувных магазинов послужили основой для изменения расстановки торгового оборудования и перезонирования, что привело к увеличению среднего времени нахождения покупателя в торговом зале и выручки на 13%, работа по оптимизации расстановки складского оборудования в этом же магазине подняла его емкость на 9%, повысила удобство размещения и поиска нужного товара, что позволило снизить частоту поставок, а значит логистические издержки, высвободило больше времени для персонала на работу в зале с покупателями.
2. Конкурентоспособность
Скорость принятия управленческих решений и реакция на изменение спроса
Товарно-финансовое планирование сезона на недельном уровне всех ключевых показателей позволяет использовать план/факторный анализ отклонений и принимать оперативные решения. При этом реакция на отклонения существенно раньше, чем у большинства конкурентов, фиксирующих проблемы постфактум в конце более длинного отчетного периода, или имеющих систему отчетности только на уровне показателей верхнего уровня. Развитая система планирования и отчетности — это система превентивного предупреждения и точного прогнозирования результата, позволяет максимизировать все ключевые показатели даже при возникновении плохо прогнозируемых рисков, например, таких как фактор неблагоприятной погоды для сезонного ассортимента.
Практика: Анализ по итогам первых трех недель продаж одной из товарных групп показал превышение ее оборачиваемости по сравнению с расчетной, что объяснялось своевременной поставкой в сеть и привлекательной ценой при отличном качестве. Оперативно был сделан дозаказ со свободного склада у поставщика, фактические сезонные показатели по обороту и марже этой товарной группы были, в итоге, выше плановых, т. к. дополнительная поставка пришла в сеть до наступления сезонного пика продаж.
Повышение достоверности данных для принятия решений
Категорийный менеджмент предъявляет повышенные требования в IT-системе, в том числе к ее BI — инструментам и технологиям. Каскадированная отчетность по всему товарному дереву или классификатору номенклатуры позволяет получать прозрачную информацию на уровне отдельного SKU. Для этого требуется правильная настройка классификатора и предъявляются жесткие требования к корректному описанию товарных единиц в разрезах номенклатуры и карточки товара, в том числе наличие всех изображений товара в хорошем качестве, хранящихся в учетной системе.
Практика: Анализ описания товарных позиций в учетной системе одной из обувных сетей выявил около 25% некорректно внесенных данных даже на уровне верхних разрезов номенклатуры и отсутствие некоторых ключевых показателей в уникальной карточке каждой модели. Решения, которые принимались на основании некорректных данных товарной аналитики не были эффективными, также из-за неполного описания товарных свойств качественный анализ трендов был просто невозможен.
Формирование уникальных преимуществ
Предложить покупателю в обувном или одежном бизнесе уникальный товар практически невозможно, как и получить эксклюзивные права на какой-нибудь известный бренд. Добиться уникальности можно только за счет внутренних факторов. Вкладывать время, усилия и деньги нужно в совершенствование IT-среды, профессиональный уровень персонала, улучшать и упрощать бизнес-процессы — категорийный менеджмент как раз является одним из инструментов достижения уникальности и превосходства над конкурентами.
Практика: Реализация товарно-финансового планирования предстоящих сезонов в простой программной оболочке, обучение категорийных менеджеров принципам планирования и управления продажами позволили сократить затраты времени на закупочную кампанию в одной из федеральных сетей на 30%, повысили качество планирования благодаря использованию этапного модульного подхода и упрощению алгоритма с одновременным улучшением его точности. При этом успешно рассчитывались: ликвидность стокового товара, требуемая глубина номенклатуры, товарный запас на SKU, с высокой степенью точности прогнозировались товарные потоки с учетом производительности склада и розничных магазинов по приемке и обработке товара.
Лояльность целевых потребителей
Любая розница без лояльных потребителей, периодически приобретающих у нее товары, обречена на быструю и бесславную смерть. Возможности привлекать дополнительный трафик и поддерживать высокую долю новых клиентов у любого бизнеса ограничены. Если вы хорошо знаете своего целевого покупателя; правильно подобрали для него ассортимент в нужных ценовых нишах; обеспечили постоянное присутствие в коллекции актуального товара; используете честные, удобные и выгодные коммуникации в рамках программы лояльности; стандарты работы и знания ваших продавцов на высоком уровне; из ваших магазинов не хочется уходить — значит вы на правильном, успешном и долгом пути.
Практика: Обувная сеть в период тотальной распродажи в конце сезона для предоставления фиктивной скидки в 50% от якобы первоначальной цены изменила ценники. Была проведена поддержка данной кампании с помощью SMS — рассылки с анонсом акции участникам программы лояльности. Возмущение покупателей, нашедшее отражение даже в «Книге жалоб и предложений», разумеется не повысило лояльность к бренду. В следующем за акцией сезоне был зафиксирован аномальный отток постоянных покупателей, одним из факторов стали манипуляции со скидками.
3. Масштабирование бизнеса
Оптимизация и стандартизация требований к поиску магазина целевого формата
Если вы успешно внедрили категорийное управление и используете товарно-финансовое планирование, вами проведена кластеризация сети, анализируются трафик, конверсия, средний чек, выручка с кв. м., используется стандартизованное оборудование, то не составляет труда сформулировать требования к формату целевого магазина под задачи развития и расширения сети. Вы избежите, как минимум, ошибок, связанных с недостаточным трафиком целевых покупателей, и не возьмете в аренду помещение избыточной площади.
Практика: После внедрения категорийного менеджмента в одной из обувных сетей была проведена кластеризация сети, для каждого кластера оптимизирован ассортимент по ширине и глубине номенклатуры, и проанализирован товарооборот с кв. м. Отделу развития были предоставлены скорректированные требования по общей площади целевого объекта и уточнены предельные ставки аренды за кв. м.
Сокращение времени выхода на плановый оборот новых магазинов
Остановлюсь на одном из ключевых факторов, влияющих на достижение новыми магазинами планового товарооборота — стартовый ассортимент. Если в рамках товарно-финансового планирования сезона есть планирование на недельном уровне в разрезах ассортиментной матрицы, то вы при открытии заполните свой магазин товаром, актуальным для этого календарного периода, и выдержите структуру ассортимента и глубину товарного запаса на 1 SKU, оптимальные с точки зрения выручки, маржи и оборачиваемости.
Практика: Открытие нового обувного магазина ожидали в конце февраля, но покупатели переступили порог только в середине апреля и с удивлением увидели высокую демисезонную обувь, стоящую ровными рядами в «горячей зоне». Никто в отделе категорийного менеджмента даже не попробовал скорректировать единожды согласованный стартовый ассортимент и планограмму для этого магазина. Через две недели ассортимент привели в порядок, но часть продаж была потеряна, как и имидж магазина в глазах покупателей.
Формирование единой системы обслуживания и коммуникаций с клиентом, стандартизация работы розничного персонала
Построить сеть без стандартов невозможно — это «золотое» правило. Зонирование, стандартизованное оборудование, навигация в торговом зале, ассортимент, цены, действующие акции, возможность воспользоваться своей программой лояльности, работа розничного персонала должны обеспечить ему знакомый комфорт и удобство при покупке.
Увеличение выручки и маржи в расчете на одного сотрудника, или снижение затрат ресурсов на управление и достижение требуемого результата
Если с ростом магазинов вашей сети издержки растут прямо пропорционально, то говорить о правильном менеджменте не приходится. С точки зрения функционала и бизнес-процессов категорийное управление одним или тысячей магазинов не имеет существенной разницы, а штатное расписание отдела категорийного менеджмента будет расти существенно более скромными темпами при условии, что все составляющие категорийного менеджмента вы внедрили и применяете.
Практика: Один из самых известных и успешных в России обувных брендов на момент описываемых событий был представлен 160 магазинами, при этом отдел категорийного менеджмента пытался управлять 160 отдельными ассортиментными матрицами. Анализ проводился на еженедельных совещаниях у генерального директора компании по таблице со 170 столбцами (магазины, склады, транзит, брак и т. п.) из Excel, распечатанной на листах А3 и склеенной в «простыни», т. к. крайний левый столбец содержал в строках изображения всех моделей обуви текущего сезона с ненулевым остатком, на пересечении можно было увидеть количество пар данного артикула в конкретном магазине или на складах компании. Расход бумаги и цветных чернил в принтере представили? А качество анализа?
Так что же такое «категорийный менеджмент»?
Категорийный менеджмент — это технология, требующая определенных правил построения организации, и позволяющая эффективно управлять ассортиментом.
Три ключевые составляющие:
- Матричная структура организации с кросс-функциональным взаимодействием отделов.
- Методика управления ассортиментом, включающая в себя: структурирование ассортимента, выделение товарных категорий, систему ценообразования, кластеризацию торговой сети, правила мерчандайзинга, трейд-маркетинг, управление запасами.
- Профессиональный и подготовленный персонал, применяющий эти фантастически эффективные инструменты для развития вашей компании.
Всем отличных продаж, правильных решений и роста благосостояния!
Разумеется статья заслуживает высшего бала! Со своей стороны отвечу на вопрос - почему КАТЕГОРИЙНЫЙ? Потому что кто то в компании должен уметь связывать категории различных сущностей таких как ТОВАР и КЛИЕНТ в первую очередь.
Ну а потом в эту связь добавлять новые - промо акции, формы оплаты, сотрудников со своими отделами и т.д. Но это уже забота скорее бизнес аналитиков.
В конце концов вы получите целостное поле данных отвечающее выбранной вами концепции бизнеса.
Михаил, спасибо за оценку.
Все практические примеры - "сверхэффективный менеджемент во всей красе". А сама статья наглядный пример того, что сам подход к управлению нуждается в полном пересмотре и инициативе сверху кардинального стратегического перехода от операционного обеспечения.
Любой грамотный человек, обладающий хоть каплей здравомыслия, без труда отметит, что в статье перечислены только методы попыток реанимировать умирающего. Классический пример игры в иммитацию и обеспечения "статистики", только в взгляде от действительности, при классической монополии должностей, "политической конкуренции" менеджеров за "доступ к телу собственника" (в данном случае топ-менеджера, который является главным узким местом всех бизнес-процессов), при отсутствие коллективного принятия решения (из-за процедур бесконечных согласований и пересчётов), когда результат исходит из действий всего коллектива. Даже в статье, сам подход больше выглядит, как умелое перекладывания отвественности с одного хронофага на другого, из-за консервативного подхода к информационному взаимодействию.
И в данном случае, так называемый "категорийный менеджер" по сути тот же самый "эффективный менеджер" только в новой обложке. Те же яйца только в профиль, дамы и господа.
Александр, совершенно не поддерживаю вашу точку зрения. По пунктам:
1. Примеры "умирающих" - реальная практика, и умирают они из-за старых подходов в работе с ассортиментом и здесь прямая ответственность первых лиц или собственников, которые не понимают и не знают, что на самом деле из себя представляет КМ, называют бывших операторов 1С или директоров магазинов категорийными менеджерами, максимум делят зоны ответственности между ними по гендеру и всё. Таких компаний в среднем и малом бизнесе 99%.
2. Не понял про "иммитацию" и перекладывание ответственности - есть единый центр ответственности и принятия решений, в отличии от обычной формы организации отделов по функциональному признаку. Все ровно наоборот.
Как раз теряется смысл приближенности к телу - есть развитая статистика, которая отвечает на вопросы "что делать" (самое важное) и (при желании) "кто виноват".
3. Принципы принятия решения не закладывались в эту статью, кроме того, что некоторые из них (стратегические) принимаются на более высоких уровнях иерархии, что не исключает коллективное обсуждение.
4. ""Категорийный менеджер" по сути тот же самый "эффективный менеджер" только в новой обложке" - ваша цитата. Будьте добры, внимательно прочитайте, что человек/сотрудник - только одна из трех составляющих технологии КМ, "балансиром" являются структура организации и, самое важное, инструменты КМ, которые либо есть либо нет, и не зависят от конкретного человека, если у вас отчетность формируется "не ручками", а автоматически, и её навык интерпретации у руководителя/собственника развит.
В обычном процессе сотрудники-функции не понимают как от их действий зависит общий результат, в КМ происходит обучение сотрудников пониманию таких взаимных связей. Люди из "фонариков" превращаются в "прожектор" и видят всю поляну, а не на 3 метра перед собой.
В любом случае, спасибо за время, уделенное прочтению моих соображений на природу категорийного менеджмента и важность его внедрения.
Давайте поясним. Мы видим печальную статистику смертности от казалось бы банального отсутствия системности, но вопрос: Что заставляет руководителей избегать системности?
Вы в статье перечислили инструменты, а структуру принятия решения через "добро от начальства" на выполнение ваших же обязанностей оставили в силу, когда она и является первопричиной. И давайте рассмотрим это по пунктам:
И ради чего? Раньше был "единным центром" собственник, а сейчас топ-менеджер. Всё равно все решения принимает ровно один человек. всё равно он ищет виноватых и линчевает первого попавшегося, и ровно в той же степени он является таким же бутылочным горлышком, как и раньше. И всё ради того, чтобы менеджеры могли переложить ответственность за свои косяки на своего начальника. Браво!
И хотя бы здесь, пожалуйста, не надо мне говорить, что "чёрное это белое" и "вас не существует - у нас есть эксперт и мы ему полностью доверяем".
Но как я и сказал - вы описали лишь инструменты, а выводы исходят из контекста самого подхода. Вы смешиваете стратегическое планирование и операционные инструменты, а это в корне разные вещи. Не может приниматся стратегия и осуществляется её реализация одним человеком - это делает бесполезным само существование компании.
Если человек желает контролировать компанию, то ему достаточно быть в курсе информации о ней, а от него достаточно отдать поручение - дать цели, базовый план и если так требуется, то принимать некоторое участие в процессе, но не быть его единственным исполнителем. Ответственность там так и так коллективная, и не имеет смысла здесь линчевать первого попавшегося, чтобы было на ком слить свою злость - он вам в ответ такую дискредетацию устроит, что никакие инструкции и приказы не помогут.
А есть проверенный временем подход разделения ответственности, где решения принимает каждый специалист в своей области.
Нет смысла "искать виноватых" и линчевать - вы так только срываете недовольство, а в итоге ещё больше закапываете положение. Результат в продажах - это всегда схождение 1000 и одного фактора, который невозможно контролировать. И уж, если вы так хотите охотится за рыбой по крупнее, то вам нужно обращатся исключительно к собственнику, а не строить приятную статистику тому, кому на вас абсолютно наплевать. Компании всегда поднимаются и падают, доходы растут и падают, продажи увеличиваются и обваливаются - такова жизнь!
Я просто не пытаюсь убедить всех вокруг, что "чёрное это белое", а принимаю положение таким какое оно есть. И отчётность у меня формирует секретарь в бухгалтерии - бумажная работа их зона ответственности, а не моя.
Для этого достаточно просто не создавать монополию на информацию. Если уж вы так задаёте, что у вас всё решается через приказ, то это уже много говорит об степени загнивания организации. Если же вы даёте работникам инициативу, право принимать ответственность за свои решения (а ошибки неизбежны) и так же показываете, что они без труда могут сгладить последствия своих ошибок, то они вам за такое памятник поставят. Я знаю в нашей стране ровно одного известного человека, который построил организацию именно таким образом, сделав всю деятельность своей организации открытой в публичном доступе, доказав, что выигрывает тот, кто вкладывается в человека - ему многие руки жмут в знак уважения, да и сам он славится огромным уважением и большим авторитетом, как и все представители его команды.
Если же вы в Категорийном менеджере видете сильного лидера, который может повести за собой рядовых сотрудников, поддержать их, координировать их действия и, в случае затруднений, помочь им принять решение - то тогда вам нужно было писать именно об этом.
Александр, извините за прямоту, вы либо сознательно уводите сильно в сторону от смысла статьи, либо искренне не понимаете сути КМ, либо занимаетесь демагогией.
1. Где вы увидели смешение стратегического и тактического уровней, есть оба в КМ.
2. КМ не требует на каждый чих "добро от начальства", как раз в операционном поле свобода увеличивается.
3. Объективные факторы влияния на результат продаж есть как внутренние таки внешние, последними управлять сложнее. КМ обеспечивает инструментами оптимизации внутренних факторов в первую очередь.
4. "отчётность у меня формирует секретарь в бухгалтерии" - можно я просто не буду комментировать, т.к. ваш опыт в ритейле мне неизвестен. Я бы различал финансовую и товарную аналитику.
5. Все статьи имеют разумное ограничение по количеству знаков (эта больше на 20% максимума и спасибо редакции, что не резали по-живому), дать полное описание КМ нереалистично. И при этом ваше восприятие позиции "категорийный менеджер", если я правильно понял ваш посыл про "сильного лидера", ведущего рядовых сотрудников, исходит из того, что это позиция управленческая, но это правда только отчасти, для малого и среднего бизнеса с количеством точек продаж до 50 это линейная позиция.
6. Еще раз про смешение стратегии и операционной деятельности. У КМ есть две "суперфункции": товарно - финансовое планирование (стратегический уровень) и управление продажами внутри сезона (тактический или операционный). Второе вытекает из первого, операционка из стратегии.
7. Я бы очень аккуратно подходил к "....Если же вы даёте работникам инициативу, право принимать ответственность за свои решения (а ошибки неизбежны) и так же показываете, что они без труда могут сгладить последствия своих ошибок....". В сезонном бизнесе период продаж некоторых товарных групп измеряется 5 - 6 неделями (за полугодие) с ярко - выраженным пиком продаж, некоторые ошибки в управлении ассортиментом стоят очень дорого и сгладить их невозможно, и размер недополученной прибыли может существенно превосходить з/пл. категорийного менеджера за тот же период. Ещё вам практика: один из КМ (всего было 8 в отделе) до внедрения и постановки товарно-финансового планирования "перезаказала" 700 000 пар или 7% от всего заказа на полугодие в одной товарной группе, цену ошибки представили??? Это в бизнесе с годовым оборотом в 42 млрд. рублей, цену ошибки представьте всего одного человека.
Подпишусь под вашими словами про задачи КМ по координации действий, поддержке, поиску коллективных компромиссных решений...тем не менее статья не для этого и не про это.
Проблема в восприятии собственников категорийного менеджмента как такового - не понимают, не знают и разбираться не хотят - вот поэтому неосознанно избегают системности. Даже если ставят задачу внедрения, то чаще всего сотрудникам, у которых понимания в технологии КМ не больше. Теоретических материалов по КМ очено много, слава богу, начали появляться книги от практикующих тренеров-консультантов с живыми кейсами, но их мало, и специфику конкретных бизнесов они затрагивают вскользь, не все подходы универсальны.
Я смею себя считать неплохим экспертом в построении КМ для обувного бизнеса (подходы справедливы и для других сезонных бизнесов, как одежда, например) и знаю, что даже у лидеров рынка КМ не простроен, а если уйти на этаж другой ниже, то совсем беда.
На самом деле достаточно пары часов обсуждения ситуация в компании с КМ и товарным аналитиком, чтобы понять где основные потери и точки роста, соответственно.
Моя вторая статья по практике внедрения КМ на модерации, надеюсь, что часть ваших вопросов будет снято при её выходе.
не очень понял выступлений против категорийного менеджмента в коментах
категорийщики обслуживают продажи и выдерживают наличие продукта на полках своими руками взаимодействуют с представленностью продукта и его реальным физическим спросом, эту необходимую работу никто не отменит
еще бы наладить взаимодействие категорийщиков с R&D новых SKU на основе отклика и тестировать пробные партии на основе отклика потребителей через полки было бы совсем шикарно
Дмитрий, я тоже не понял, но пытаюсь донести свою точку зрения до Александра.
как я понимаю, это все только о ритейле?
Да, вы правы, Николай. Основной "потребитель" информации в этой статье - ритейл и лучше, если сетевой (для одиночной торговой точки также справедливо).