Почему стоит внедрить канбан-доску, и как все сделать правильно

1. Что такое канбан-доска

Система канбан была впервые в мире реализована фирмой «Toyota». В 1959 году эта фирма начала эксперименты с системой канбан, и в 1962 году запустила процесс перевода всего производства на этот принцип.

Появление термина канбан связано с перечислением стандартных операций: мастера участков перечисляли выполняемые работы на бумаге и вывешивали их на видном месте рядом с такими же списками мастеров других участков. Т. е. это была публичная, общедоступная доска, на которую прикрепляли цветные стикеры (карточки) с задачами.

По мере прохождения задач от одного этапа к другому их переносили в соответствующий столбец.

В настоящее время система реализована в виде онлайн-досок и широко используется в различных отраслях промышленности, производства, торговли и финансов.

Канбан-доска позволяет визуализировать рабочий процесс, своевременно выявлять проблемы в процессе работы, осуществлять контроль и самоконтроль, вести учет выполненных задач, улучшить взаимодействие в коллективе, вести учет клиентов и т. п.

Пример простейшей доски включает столбцы:«Сделать», «В работе» и «Сделано». В столбцах наклеены стикеры (карточки) с задачами.

Раньше люди выполняли меньшее количество задач. Ритм жизни был более неспешный и из Петербурга в Москву можно было ехать пару месяцев. Жизнь требует роста объемов задач, выполняемых каждым подразделением. С увеличением количества задач их стало сложнее запоминать, и мы начали записывать их в ежедневники. Затем в файл Excel. Затем появились электронные органайзеры, которые тоже облегчали часть работы по запоминанию.

Раньше мы запоминали номера телефонов друг друга. С появлением программ, в телефонах эта привычка ушла в прошлое за ненадобностью.

С появлением канбан-досок, аналогичным образом отпала необходимость запоминать задачи. Если взять для примера группу «продажников» в количестве 5-9 человек, то примерное количество задач у каждого может доходить до 20-30 штук. Каждый день 10-15% задач меняется, т. к. поступают новые. В некоторых задачах изменяются сроки, некоторые дробятся на дополнительные подзадачи, таким образом возникают новые задачи. Соответственно изменяются сроки даты, суммы, названия клиентов и контрагентов, да и сами задачи.

Физически держать менеджеру это в голове, без постоянного повторения невозможно, да и надобности в этом нет. А каково запомнить подробности по всем задачам их руководителю, когда количество задач в работе уходит далеко за сотню?

Говорят, что есть люди, которые в состоянии абсолютно все задачи запоминать постоянно, работая в режиме многозадачности. Клинические случаи мы рассматривать не будем, а в большинстве случаев сотрудник, который утверждает, что он все помнит, заблуждается либо лукавит.

На практике вера в такие утверждения приводит к тому, что до 30% задач просто забывается в потоке информации, что приводит к потерям (недополученной прибыли), необоснованным авралам в ущерб остальным задачам и т. п.

Время, ранее необходимое для заучивания названий компаний, имен, дат и сумм, которые регулярно изменяются, теперь можно использовать более продуктивно, на выполнение поставленных задач.

2. Варианты структурирования канбан-доски

Расположение столбцов на доске и движение по ней стикеров (карточек) обычно представляет наибольшую сложность при создании своей первой канбан-доски. На канбан-доске столбцы распределяются по этапам прохождения задач.

Самый простой вариант, определиться с тем, как именно лучше структурировать доску, это взять лист ватмана и приклеить его на стену. Расчертить его на столбцы и перечислить на нем все основные операции, выполняемые подразделением сейчас. Затем попросить каждого сотрудника написать на стикере задачи, которыми он занимается в настоящее время и приклеить их в соответствующий столбец. По мере продвижения задач по этапам их переносят (переклеивают) из столбца в столбец до тех пор, пока стикер с задачей не попадет в столбец «Выполнено».

Таким образом, в течение нескольких дней, коллектив получит представление о работе с канбан-доской и можно будет переносить полученную структуру в электронный вид.

То же самое происходит и на электронной канбан-доске. Вы цепляете мышкой стикер с задачей и перетаскиваете его из столбца в столбец по мере продвижения задачи. Можно также поднять или опустить любой стикер с задачей, что будет являться сигналом для сотрудника, заняться этой задачей, соответственно раньше или позже.

Общий принцип: чем выше на доске расположен стикер с задачей, тем задача более приоритетна для менеджера, на сегодняшний день.

Рассмотрим вариант структурирование задач на доске для подразделения, в котором большая часть задач решается внутри одного подразделения, на примере клиентского подразделения банка.

В столбцах перечисляем типовые задачи, стоящие перед подразделением: «Входящие», «Потенциальные клиенты» и см. рисунок ниже. Если менеджер работает с зарплатным проектом по компании «АБВ», то стикер с названием этой компании, он приклеивает в раздел «Зарплатный проект».

Все стикеры с задачами, не относящиеся к делам, указанным в столбцах: «Зарплатный проект», «Административные задачи» и «Корпоративный лист» клеим в столбцы: «Потенциальные клиенты» или «Действующие клиенты», в зависимости от того, клиент еще только планирует работать с банком или у него уже есть расчетный счет.

Например, клиент «ГДЖ» хочет получить кредит. Расчетного счета в банке у него нет. В настоящее время он собирает первоначальный пакет документов. Поскольку в остальные столбцы эта задача не подходит, это заявка на кредит, а не зарплатный проект или «Административная задача», и у него еще нет расчетного счета, стикер с его задачей мы приклеим в столбец «Потенциальные клиенты».

2.1. Цвет стикеров

Бесцветный. Стикер входящей задачи, до момента написания в нем первого комментария, остается бесцветным. Это можно увидеть в столбце «Входящие». Например, в одной из такой задач, распределенных менеджеру Иванову указано, что необходимо получить отчетность по действующему клиенту «Ромашка» для финмониторинга в течение 30 календарных дней.

Менеджер Иванов, направляет письмо клиенту по электронной почте и делает в задаче запись о том, что он направил запрос на предоставление информации коммерческому директору компании Петрову. Стикер с задачей автоматически окрашивается в зеленый цвет. Затем мышкой перетаскивает стикер с задачей в строку «Действующие клиенты», поскольку расчетный счет у него уже есть (см. рис. ниже) При написании любой заметки, дата и время фиксируются в ней автоматически.

Красный. «Важные» задачи, стикер (карточка) которых окрашена в красный цвет. Цвет этих задач не изменяется с момента создания задачи и далее в процессе работы, поскольку они приоритетные, и ими надлежит всегда заниматься в первую очередь.

Зеленый. Стикер задачи автоматически становится зеленого цвета (кроме «Важных») после того, как в нем появился первый комментарий менеджера, и он не меняется до даты, когда до намеченного срока исполнения задачи останется три дня.

Синий. Стикеры со всеми задачами зеленого цвета, у которых до истечения срока осталось три дня, изменяют свой цвет на синий.

Желтый. Стикеры с задачами, у которых завтра истекает срок исполнения, автоматически изменяют свой цвет на желтый.

Сиреневый. Срок наступил. Это задачи, по которым срок исполнения наступил сегодня. Карточки всех задач автоматически окрашиваются в сиреневый цвет при наступлении назначенной даты исполнения.

Изменение цвета стикеров предусмотрено для того, чтобы менеджер, увидев на доске стикер, например, синего цвета понимал, что по этому клиенту через три дня наступает срок исполнения и возможно надо позвонить этому клиенту и уточнить ситуацию или напомнить о необходимости, например, прислать курьера с документами.

Если стикер с задачей зеленого цвета, на него сейчас можно время не тратить, поскольку в этом проекте пока все идет по плану. Посмотреть подробную информацию о ситуации с данным клиентом, в реальной канбан- доске можно в любой момент времени. Для этого достаточно просто «провалиться» в стикер с задачей. Туда же заносятся краткие результаты переговоров (заметки), прикрепляются полученные файлы, переписка и т. п., то есть все подробности работы над этим проектом.

При использовании предложенной схемы отпадает необходимость запоминать, когда и в какой задаче наступает срок исполнения, достаточно запомнить только 6 цветов стикеров и работать, ориентируясь на них. Причем значение этих цветов постоянно, и оно не изменяется в процессе работы, в отличие от разнообразия параметров, находящихся в работе задач.

В каждом столбце целесообразно установить автоматический счетчик количества находящихся в столбце задач. На первом рисунке мы видим, что количество стикеров (карточек с задачами) в столбце «Входящие» было 3, а в столбце «Действующие клиенты» уже 4. После того, как мы перетащили стикер с задачей из столбца «Входящие» в столбец «Действующие клиенты» изменились и цифры. На 2 и 5 соответственно (см. второй рисунок).

По сути, у нас получилась та же простейшая канбан-доска, такая же, что и на первом рисунке. Те же столбцы: «Входящие» («Сделать»), «В работе», «Сделано». Только столбец «В работе», в данном случае, разложен на дополнительные столбцы: «Потенциальные клиенты», «Действующие клиенты», «Зарплатный проект», «Административные задачи» и «Корпоративный лист». Такая детализация дает большее удобство в восприятии и в учете.

Рассмотрим еще вариант канбан-доски с примером, как можно структурировать и визуализировать процесс, например, процесс прохождения заявок на кредит в банке.

Здесь мы сразу видим, сколько и каких задач находится на рассмотрении и в каких именно подразделениях. В рассматриваемом варианте, пока все задачи выполняются по намеченным срокам, это видно по цветам стикеров.

Используя эти и другие имеющиеся в свободном доступе примеры структурирования канбан-доски, можно структурировать доску для любого повторяющегося процесса вне зависимости от вида производства или торговли товаров и услуг.

Для нескольких команд целесообразно создать несколько досок, для каждой свою и руководитель, может просто открывая одну за другой вкладки очень быстро оценить положение дел во вверенных подразделениях.

Наиболее эффективно канбан-доска работает тогда, когда все менеджеры одного подразделения могут видеть все задачи, выполняемые подразделением. Однако, при необходимости, можно предоставлять или ограничивать доступ к отдельным задачам только для отдельных сотрудников.

3. Дополнительные плюсы, выявленные при внедрении канбан-доски.

3.1. Сокращение количества совещаний

Рассмотрим два типа часто повторяющихся совещаний. Что на них обычно происходит?

  1. Контроль выполнения ранее поставленных задач. Обмен информацией по положению дел. Кто в какой стадии и где какие проблемы? Постановка задач (планирование) на следующий период (день-неделю и т. п.)
  2. Следующий тип периодических совещаний: отчетные. Менеджерам надо собрать статистику, построить графики, получить втык от начальника за то, что в отчете построили графики линейные, а не круговые и поэтому они неинформативные, потом все переделать пару раз и т. п. Сколько времени на это уходит?

С внедрением канбан-доски необходимость и в первом и во втором типе совещаний плавно отпадает. Поскольку и руководитель и подчиненный в любой момент времени может посмотреть загрузку на каждого сотрудника, как в режиме реального времени, так и количество выполненных или выполняемых задач на графиках в любом удобном для себя виде. Сравнить с итогами работы за предшествующие периоды и прочее.

3.2. Повышается объективность оценки работы сотрудников

В связи с тем, что программа показывает объективную картину, сразу становится видно, кто больше работает, а кто меньше, что позволяет справедливо распределять нагрузку на сотрудников. Одновременно срабатывает и воспитательный эффект. Те, кто раньше умудрялся отлынивать от процесса, теперь вынуждены работать как минимум наравне со всеми. Есть часть сотрудников, которые делают достаточно большой объем работы, но не умеют или не хотят себя «самопрезентовать». С внедрением канбан-доски эта проблема также снимается поскольку всю выполняемую работу на доске видно наглядно и объективно.

Позволяет оперативно выявлять узкие места процесса т. н. «бутылочное горло» в процессе реализации проекта и оперативно их снимать, не дожидаясь обсуждения вопроса на совещаниях.

3.3. Упрощается процесс передачи дел

Канбан-доска существенно упрощает процесс передачи дел. Например, один из менеджеров заболел. При использовании канбан-доски, достаточно просто перераспределить задачи на доске среди оставшихся менеджеров. С помощью фильтра выбираем задачи, ранее закрепленные за заболевшим сотрудником и меняем в них фамилию исполнителя. На стикерах с задачами отсутствующего, указываем исполнителем другого менеджера из числа имеющихся
в наличии. При этом ему автоматически приходит на электронную почту уведомление о том, что на него распределена новая задача. При такой передаче ни одна задача уже не будет забыта или пропущена.

3.4. Повышение эффективности работы подразделения

Переход на работу в канбан-доске, в течение трех месяцев, по субъективным ощущениям, приводит к увеличению эффективности работы подразделения до 30%.

4. Выбор платформы для создания канбан-доски

Из числа наиболее известных и хорошо проработанных из таких систем, как канбан-доска, можно назвать доски компаний Trello, Hygger, MeisterTask. Досками Trello можно пользоваться бесплатно. В ней предусмотрена возможность настроить необходимые фильтры и, в автоматическом режиме видеть всевозможные графики по всем параметрам процесса. Информация хранится в их облачном хранилище. Для тех, кто не желает доверять хранение информации облачным хранилищам, можно поискать среди компаний, предлагающих свои варианты канбан-досок и приобрести т. н. «коробочный продукт». Его можно будет хранить на своем сервере.

При выборе канбан-доски надо обратить внимание на следующие функции: удобство пользования, и возможность сделать так, чтобы стикер с задачей изменял цвет в процессе приближения к назначенному сроку (deadline). У многих досок этой функции нет. Вместо нее производители предлагают использовать функцию изменения цвета стикера в зависимости от категорирования задач т. е. задачи первой категории важности – красные. Менее важные – желтые и т. д. При этом цвет стикера остается не измененным в процессе старения задачи, что не очень удобно, на мой взгляд, для работы менеджера.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Профессор, Москва
Владимир Зонзов пишет:

...

Владимир, Вы так сильно напрягаетесь, - жалко смотреть.   :(

Руководитель группы, Германия
Владимир Зонзов пишет:
А на Росатоме, Уралвагонзаводе и пр.предприятиях знают об этом?

... смею заверить, не только там. В свое время нашей компании потребовалось получить информацию о российских экспертах в области MES-систем. Анализировались различные источники. В результате пришли к выводу, что экспертами, которых можно считать выдающимися, являются господа Загидулин Р. и Фролов Е.  Именно с такими специалистами хочется сотрудничать. Лично я очень многому научился в общении с ними и горжусь, что мне предоставилась такая возможность. 

Если на данном сайте мне аргументировано могут подсказать еще кого-то (в России или на Украине) - буду признателен. Обязательные критерии - монографии, публикации, наличие разработок в виде конкретного программного продукта.

Можно не соглашаться с какой-то точкой зрения, можно иметь и отстаивать свои позиции, но ставить под сомнение государственное признание нельзя ... Кто это делает? Мне кажется, это неудачники, люди, которые не смогли себя реализовать, не имеющие известных научных трудов...У них нет НИЧЕГО СВОЕГО. Единственное, чем они могут пытаться как-то повысить свой имидж, так это употребляя такие уже не часто употребительные  слова, как "сие", "оное", "таковой"... В своей жизни мне пришлось однажды встретиться с дамой, которая так говорила (эмигрантка, графского рода, старая русская интеллигентка). Она воспринималась естественно.  В других случаях, лично у меня, сознательное употребление такой лексики на форумах вызывает ощущение "показушничества" и "раздувания щек".

Уверен, что если у нас и получится что-либо на российском рынке, то "мостиком" с российской стороны будут именно специалисты (такие как были названы выше), а не те, кто из своего опыта могут сказать что-либо только вместе со словом "бывший"... 

Извините за длинный пост... Не мог смолчать. "Нет пророка в своем отечестве..."

 

 

Равиль Загидуллин +723 Равиль Загидуллин Профессор, Уфа
Евгений Фролов пишет:
Владимир Зонзов пишет:

...

Владимир, Вы так сильно напрягаетесь, - жалко смотреть.   :(

Но он читал одну из книг Дика! (вроде бы 3-ю - Радость познания). Надо бы его поспрашивать по курсу фейнмановских лекций... 

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Андреас Штоль пишет (10 июня 2019, 13:54): Извините за длинный пост... . Не мог смолчать. …

.

Андреас, я не согласен с Вашим мнением. Со временем «жизнь это покажет» Вам. А сейчас обосную своё мнение.

Например, я сомневаюсь, что Вы многому научились в общении с «выдающимися экспертами». Поелику, в этой дискуссии от их комментариев – никакого толку. Ибо, они влезли в неё только с саморекламой; с комментариями, не имеющими отношения к теме статьи.

Для практика, обсуждаемая тема – интересная. Нужно только понимать, что в нынешние времена известные знания воруют и обосабливают перелицовкой новыми терминами. Далее, как в сказке с голым королём», все помалкивают, что (к примеру) канбан-доска – это всего лишь одно из средств показа, которое обозвали иноязычным термином. Подлог состоит не только в перелицовке; но и в обмане, что-де, канбан-доска содержит сакральные знания, доступные только консультантам. А заказчикам-то нужны не консультанты по содержанию канбан-доски, а её изготовители.

Евгений Фролов (в комментарии от 30 мая 2019, 19:22) приводит пример «настоящей Канбан-карточки». Такую же информативность может иметь фотография японского рабочего, показывающего экскурсантам «дулю».

В производстве, средством показа чаще является диаграмма Ганта. Реже применяется её доработка до сетевого графика. Понятно, что в средстве показа к большому количеству событий можно применить операции структурирования-агрегирования и упорядочивания отношением причина-следствие. Тогда, канбан-доска становится графиком производства. Последний может быть основой построения графиков снабжения.

Средство показа может иметь вид электронной таблицы. Техника её построения приведена в моей Е-хе-статье «Методика разработки план-графиков производства и обеспечения строительных работ». В статье отмечено, что техника построения план-графиков известна из советских времён по практике работы производственных отделов. В статье эта техника, всего лишь, перенесена в среду программы Excel. Конечно, есть «тонкости» переноса. Но, они малосущественны по сравнению с известностью идеи построения план-графиков.

Индикаторы событий в средстве показа можно структурировать с помощью цвета, формы, и т.д..

Но, в обсуждаемую (методическую) тему не надо тулить балаган о заводах Тойота.

Монографиями, написанными докторами технических наук, меня не напугать. Потому что, моё базовое образование – теоретическая физика. Это значит, меня научили применять метод «из первых принципов».

  • К примеру, читаю в монографии об электрогидродинамических течениях описание двух возможных вариантов рабочих элементов: игла – конус; и «расческа» – угловой конус. Автор не сообщает, какой из вариантов перспективнее для разработки ЭГД-насоса. А мне и не надо. Этим вариантам я ставлю в соответствие аналогию из двух конденсаторов: точка – сфера; и нить – цилиндр. Напряженность электростатического поля и её градиент больше для первого варианта. Значит, для него будет больше ток коронного разряда. А это значит, что напор ЭГД-течения в первом варианте будет больше чем во втором. Такая аналогия – обычное дело для инженера-физика. Важно, что она проверяется экспериментом на стенде.
  • Еще пример. Для ускорения работ, я предложил рук.НИРа помощь в изготовлении игл. Изготовление запараллелил: методом химического травления и испарением от луча лазера. Лазерщик сообщил, что острие игл получается только в виде капли. Я подумал, что площадь капли больше, чем площадь острия. Значит, поиграв двумя параметрами (напряженностью электростатического поля и диаметром капель, можно увеличить ток коронного разряда; а значит и напор ЭГД-течения. Действительно, эксперимент на стенде показал существенное увеличение напора.
  • Еще пример. При изучении литературы, я обратил внимание на статью «Границы существования электрогидродинамических течений». Знакомство с НИР-макетом подрядчика показало, что макет не учитывал важнейшего условия, необходимого для изготовления многоступенчатого ЭГД-насоса. По моему замечанию, подрядчики добавили в ячейки каждой ступени элемент, обеспечивающий реализацию вышеупомянутого условия. Кстати, их конструкция элемента была, мягко говоря, неоптимальной. А догадаться об оптимальной конструкции было нетрудно, исходя из «первых принципов».

Так что, мне ни к чему тушеваться перед докторами-кандидатами. Тем более, что я работал в среде, в которой ведущие специалисты не отвлекались на написание диссертаций-монографий. А подобная «проницательность» физиков-теоретиков в отношении «подробностей экспериментальных работ – не новость. К примеру, она заметна по реплике Тулина в фильме «Иду на грозу».

Но, вышеприведенные примеры – это «прошлые» дела. А в нынешние времена, жлобство-утаивание в публикациях быстро приучили меня к тому, что необходимые средства для работы надо придумывать самому. И делать это не так уж трудно. Это в физике элементарных частиц к новому продираются через три ступени абстракции. А в технике – вполне хватает одной ступени. Поэтому, основной метод технического творчества – это «правда жизни». Сначала изучается и формализуется предмет изучения в виде «как он есть». Затем модель изучается на предмет максимизации её показателей назначения и минимизации показателей её потребления. И наконец, полученные результаты проверяются экспериментально. Важно понимать, что такая работа имеет итерационный характер.

А то, что называется «государственным признанием», не так уж и редко, является сговором между заказчиками (директорами по развитию) и подрядчиками (специалистами по развешиванию лапши на уши). Что не так? -- А вспомним, что книги по математике-физике пишутся так, что после их прочтения можно самостоятельно применять их содержание. А, к примеру, "государственно признанную" монографию Р.Загиддулина, которую я пролистал по-диагонали, я вряд ли смогу применить. Чем продираться через её термины, мне проще-легче-быстрее придумать своё.

Вот так, Андреас. Комментарий получился длиннее. Мне надоели хамские комментарии профессоров по моему адресу. Пусть они напишут хотя бы пару статей-комментариев в стиле "прочти и применяй". Тогда состоятельность их дипломов и званий не будет сомнительной. И правда, коль их знания-умения "агромадные", почему бы им не сделать это.

Партнер, Москва
Евгений Фролов пишет: Неужели Sceduling Board, которую хитроумные самураи именуют часто словосочетанием Heijunka Box, - это и есть та самая "Канбан доска", о которой мы здесь говорим? ... 

Евгений, вы прямо разбушевались с вашими коллегами ... Лучше было просто сказать - мы ошиблись цитируя книгу Kanban-Controlled Manufacturing Systems
Authors: Krieg, Georg - автор пишет совсем о другом.

Могу посоветовать онлайн курсы научного английского, чтобы в следующий раз смогли разобраться в книгах, о которых будете писать в этом форуме ))) 

Партнер, Москва
Андреас Штоль пишет: ... но ставить под сомнение государственное признание нельзя .

вы ещё не читали последние страницы дискуссии???

Если уже прочли -  В контексте этой дискуссии слова "ставить под сомнение государственное признание нельзя" выглядят смешно ... когда ваши коллеги ставят под сомнение работы и слова известных во всём мире японских и западных практиков  ... и при этом размахивают книгой, написанной кабинетным учёным по поводу стохастических аналитических моделей  )))

Людвиг фон Мизес профессионально изучал подобную проблему "размахивают книгой " ))) ... Цитирую по памяти - более точно можете посмотреть в его книгах - "Бюрократия. Запланированный хаос ... " - здесь в дискуссии всё как по Мизесу  - 

... специалист может доказать свое утверждение. Но это бесполезно. Потому что его противник, воплощающий все величие своей должности или профессорского звания, крикнет ему в ответ: "Ошибочность доводов этого джентльмена уже давно вскрыта известными немецкими профессорами Майером, Мюллером и Шмидтом. ... специалист будет дискредитирован в глазах присутствующих, которые безгранично верят в профессиональную непогрешимость. Он не знает, как отвечать. Он никогда не слышал имен этих выдающихся немецких профессоров. Поэтому он не знает, что их книги -- это просто вздор и чепуха, и что они и не затрагивали поставленных им проблем.

Партнер, Москва

Очень подробное видео как работает Toyota Production System - TPS не только в Японии:

[VIDEO] TPS Lean Factory Tour

Kanban методология + разумный подход к Оцифровке и Цифровой трансформации производства.

Руководитель группы, Германия
Андрей Радионов пишет:
ставят под сомнение работы и слова известных во всём мире японских и западных практиков

... я имел в виду отношение к отечественным ученым и их признание государством :-)   

- Не каждого человека вносят в энциклопедию "Известные ученые России" (как в данном случае)

- Не каждый ученый имеет десятки изобретений (как в данном случае)

- Далеко не каждый ученый имеет по 150 - 200 научных работ (как в данном случае)

- Далеко не каждый ученый является  Заслуженным деятелем науки и техники (как в данном случае)

- Далеко не каждый ученый имеет практические внедренные разработки в виде программного продукта (как в данном случае)

Эти люди уже достаточно сделали для страны. Лично я не могу похвастаться подобными достижениями.  А Вы?

Равиль Загидуллин +723 Равиль Загидуллин Профессор, Уфа
Андрей Радионов пишет:

"Ошибочность доводов этого джентльмена уже давно вскрыта известными немецкими профессорами Майером, Мюллером и Шмидтом. ... специалист будет дискредитирован в глазах присутствующих, которые безгранично верят в профессиональную непогрешимость. Он не знает, как отвечать. Он никогда не слышал имен этих выдающихся немецких профессоров. Поэтому он не знает, что их книги -- это просто вздор и чепуха, и что они и не затрагивали поставленных им проблем.

Правильно, все книги надо сжечь! Кстати, Андрей, вы знакомы с теорией массового обслуживания?

Руководитель группы, Германия
Владимир Зонзов пишет:
Андреас, я не согласен с Вашим мнением. Со временем «жизнь это покажет» Вам. А сейчас обосную своё мнение. Например, я сомневаюсь, что Вы многому научились в общении с «выдающимися экспертами».

Ваше право иметь свое мнение. Только уж позвольте о ценности общения для меня судить мне. Я общаюсь с указанными экспертами не первый год. А вы, скорее всего, не знакомы ни с их работами, не посещали их семинаров, не пользовались их продуктами и т.п.  Я же знаком, посещал, пользовался!

Если же Вы предоставите мне возможность ознакомиться с Вашими научными разработками - буду признателен. Можете привести пару ссылок?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.