Стагнация российской экономики перешла в затянувшуюся фазу. Покупательская способность населения продолжает снижаться, и большинство компаний, работающих на открытом рынке, получили по итогам 2018 года спад продаж или, как минимум, замедление темпов роста. А вместе с этим и существенное снижение прибыли.
Увидев годовую отчетность, первые лица компаний начали бороться с издержками, зачастую делая это бессистемно. Пошли сокращения персонала, затрат на офис, попытки быстро и на все продукты или услуги поднять цены, отменить скидки клиентам и т. д.
Все эти меры, конечно, дадут эффект, но он будет краткосрочный. Через полгода вы получите прежнюю печальную картину, поскольку в одиночку не сможете контролировать затраты, и они снова начнут расти. И так будет всегда, пока вы не вовлечете свой ключевой персонал в процесс зарабатывания прибыли.
Для этого надо создать систему и постепенно менять сознание ваших подчиненных. Так с чего начать?
1. Наладить достоверный и прозрачный учет
Поставить достоверный управленческий учет и считать себестоимость в разрезе ассортимента, подразделений, сотрудников. В программе 1С все эти настройки есть либо их можно донастроить. Тут важно учесть все затраты и правильно разнести их по продуктам и отделам. Тогда легко будет посчитать точку безубыточности каждого менеджера по продажам и отдельного подразделения или цеха. Составить годовой план продаж и на основе него рассчитать годовую себестоимость и прибыль помесячно.
2. Определить перечень менеджеров, влияющих на прибыльность
Определить перечень ключевых сотрудников, которые по своему функционалу и компетенциям реально влияют на прибыльность компании. Сегодня чаще всего в компании от прибыли платят только генеральному директору и, в лучшем случае, коммерческому директору. Это неправильно, хотя бы потому, что все остальные ключевые сотрудники либо получают фиксированную оплату либо их KPI зависит только от выполнения плана по объемам продаж. И рассчитывать при таком подходе на инициативу от подчиненных по сокращению издержек и росту прибыльности — полная утопия. В продвинутой компании от прибыли должны быть замотивированы еще и все менеджеры среднего звена в продажах, менеджеры по ключевым клиентам, директор по маркетингу, финансовый директор, директор по производству, начальники цехов и ведущий экономист. Если этого не делать, то вы по-прежнему будете продавать много и дешево, у вас будут дорогие и малоэффективные рекламные компании, «золотое» сырье и запчасти, а ставки по кредитам самые высокие.
3. Рассчитать KPI от прибыли направления
Рассчитать KPI в виде процента от прибыли для каждого сотрудника, которых вы определили в п. 2. Если это коммерческий директор, то у него процент от прибыли всей компании, если руководитель сетевого направления – то только от прибыли по сетям, соответственно. Конечно, процент от прибыли должен быть не единственным KPI у менеджера, но уж точно – основным по весу в доходе. Период расчета бонуса от прибыли должен быть ни годовым, ни квартальным, а ежемесячным. Это важно для измерения результата работы. Далее экономистам нужно смоделировать заработок ключевых сотрудников от прибыли на год вперед. Чтобы показать им возможность заработка. Желательно в виде графика. Наглядность – важная составляющая в восприятии информации. При этом при перевыполнении плана по прибыли ни в коем случае нельзя снижать премию (наши руководители часто грешат этим, убивая на корню у подчиненных веру в возможность заработать). Помните, что в абсолютном выражении компания зарабатывает всегда больше, ведь вы платите сотрудникам сдельно, то есть процент.
4. Настроить систему обучения и отчетности
Повторю: учет должен быть достоверным, прозрачным, открытым. Важно провести обучение подчиненных основам экономики (состав постоянных и переменных затрат, маржинальная прибыль, точка безубыточности) и разъяснить как ваши менеджеры могут влиять на них. На ежемесячных отчетах перед собственником (либо генеральным директором) руководители подразделений должны включать в регламент своего отчета обязательным пунктом отчет о прибыльности подразделения, и что конкретно ими было сделано по снижению издержек или повышению доходности. Ключевому персоналу надо прививать экономическое мышление. Каждое решение в компании должно приниматься от экономической целесообразности — будь то отгрузка новому клиенту, запуск нового направления бизнеса или защита рекламной компании.
Как KPI в виде процента от управленческой прибыли увеличил ее на 30%
По итогам 2013 года компания Х при отсутствии спада продаж зафиксировала существенное снижение прибыли. Анализ себестоимости показал, что относительно предыдущего года более, чем на 15% выросли затраты на сырье, запчасти, персонал, рекламу, выросли потери в производстве, и при этом снизилась средняя отпускная цена за счет предоставления необоснованных скидок клиентам.
На совете директоров после презентации финансовых итогов года владелец компании объявил топ-менеджерам, что в корне меняет систему мотивации и теперь ключевым KPI для них будет процент от управленческой прибыли компании.
В течение недели планово-экономический отдел разработал методику расчета ежемесячной управленческой прибыли для расчета мотивации. К тому времени в корпоративной системе SAP R-3 уже работал блок «Управленческая себестоимость». Эти отчеты позволяли директорам отслеживать прибыльность цехов, продуктов, клиентов, оценивать эффективность менеджеров и оперативно принимать управленческие решения.
Отдел мотиваций разработал шкалу процента для каждого директора в зависимости от его вклада в прибыль компании (исполнительный директор, коммерческий директор, директор по производству и финансовый директор) и составил график роста дохода каждого из них при условии выполнения плана по прибыли.
Теперь каждый директор начинал свой ежемесячный отчет на совете директоров с отчета по прибыли своего направления, делал совместно с экономистом план-факторный анализ статей затрат, и что конкретно им было сделано по сокращению убытков и росту прибыли. Деятельность каждого направления стала предельно оцифрована и прозрачна. Так складывалась персональная ответственность руководителей за финансовый результат своего направления.
В 2014 году относительно предыдущего, компания «Х» увеличила прибыль на 30%, а доходы директоров выросли прямо пропорционально росту прибыли. В этот период я работал в этой компании коммерческим директором и в 2015 году аналогичный подход к мотивации внедрил среднему звену службы продаж и менеджерам по ключевым клиентам.
Сознание менеджеров постепенно должно перестраиваться из сознания сотрудников, получающих зарплату, в сознание сотрудников, зарабатывающих деньги. Но приготовьтесь к тому, что это небыстрый процесс. Первое время после внедрения новой мотивации со стороны подчиненных будет протест и даже саботаж. Но как только хоть один из менеджеров станет по новой мотивации зарабатывать больше, чем прежде, и остальные об этом узнают (здесь тайны быть не должно), тогда и у остальных придет вера в возможность зарабатывать больше. И уже сами руководители отделов, работая с отчетом по себестоимости, будут убирать неэффективных людей, не давать скидки впустую, инициировать повышения цен, ротацию дешевых продуктов на маржинальные, следить за транспортными расходами и т. д.
Да, это большая менеджерская работа первого лица и ведущих директоров компании, но она того стоит. Только так вы сможете говорить с подчиненными на одном языке, и они будут понимать ваши сложные решения. Только так компания в длительной перспективе сможет зарабатывать в условиях затянувшегося кризиса.
Фото: pixabay.com
Не соглашусь с Вами Марат. Вы наверное имеете в виду затраты а не убытки. Их нужно разделять и различать. Убытки же, это почти всегда ошибки. На разных этапах, разными людьми, но ошибки. В прогнозах, в ёмкости, в маркетинге, в менеджменте (мне всё таки ближе слово управление), где угодно. И они суммируясь дают сокрушительный эффект порой. Ошибки в бюджетировании - те же по сути затраты, но затраты приводящие к убыткам
Михаил, есть такая хоршая ещё советска пословица - "знать бы прикуп жить бы в Сочи". В бизнесе не ошибаться и не нести убытков можно только предсказывая будущее - а таких людей очень мало. если они есть вообще. И если бы я сам так мог, то никакой бизнес был бы мне не нужен, хватало бы джек пота в лотереях. Есть и второй вариант - создавать своё будущее. Например - такая ситуация была на одном из рынков два года назад, каком абсолютно неважно - все его участники - 6-7 мировых игроков - сговариваются и подымают цены на свою продукцию вдвое. Потом конечно кто-то начинает демпинговать, покупатели находят замену - но в течение некоего срока все участники сговора гарантировано в прибыли. ну а в стандартном бизнесе работа без ошибок ничего не гарантирует. Хотя шансы не оказаться в убытках безусловно повышает.
"МАРКЕТИНГ ВСЕГДА ПОДЧИНЁН ПРОДАЖАМ". Вы озвучили стратегическую ошибку бизнеса. В аналогии с морплаванием она звучала бы так: " Капитан корабля подчинён матросу, который во время вахты держит в руках штурвал". МАРКЕТИНГ - это высший уровень управления в бизнесе, это разработчик политики компании на рынке! А не обслуга продаж. ЕСли политика грамотная - то и продажи будут идти хорошо, если неграмотная - то на низовом уровне ничего исправить не получится.