Кому есть смысл платить от прибыли?

Стагнация российской экономики перешла в затянувшуюся фазу. Покупательская способность населения продолжает снижаться, и большинство компаний, работающих на открытом рынке, получили по итогам 2018 года спад продаж или, как минимум, замедление темпов роста. А вместе с этим и существенное снижение прибыли.

Увидев годовую отчетность, первые лица компаний начали бороться с издержками, зачастую делая это бессистемно. Пошли сокращения персонала, затрат на офис, попытки быстро и на все продукты или услуги поднять цены, отменить скидки клиентам и т. д.

Все эти меры, конечно, дадут эффект, но он будет краткосрочный. Через полгода вы получите прежнюю печальную картину, поскольку в одиночку не сможете контролировать затраты, и они снова начнут расти. И так будет всегда, пока вы не вовлечете свой ключевой персонал в процесс зарабатывания прибыли.

Для этого надо создать систему и постепенно менять сознание ваших подчиненных. Так с чего начать?

1. Наладить достоверный и прозрачный учет 

Поставить достоверный управленческий учет и считать себестоимость в разрезе ассортимента, подразделений, сотрудников. В программе 1С все эти настройки есть либо их можно донастроить. Тут важно учесть все затраты и правильно разнести их по продуктам и отделам. Тогда легко будет посчитать точку безубыточности каждого менеджера по продажам и отдельного подразделения или цеха. Составить годовой план продаж и на основе него рассчитать  годовую себестоимость и прибыль помесячно.

2. Определить перечень менеджеров, влияющих на прибыльность 

Определить перечень ключевых сотрудников, которые по своему функционалу и компетенциям реально влияют на прибыльность компании. Сегодня чаще всего в компании от прибыли платят только генеральному директору и, в лучшем случае, коммерческому директору. Это неправильно, хотя бы потому, что все остальные ключевые сотрудники либо получают фиксированную оплату либо их KPI зависит только от выполнения плана по объемам продаж. И рассчитывать при таком подходе на инициативу от подчиненных по сокращению издержек и росту прибыльности — полная утопия. В продвинутой компании от прибыли должны быть замотивированы еще и все менеджеры среднего звена в продажах, менеджеры по ключевым клиентам, директор по маркетингу, финансовый директор, директор по производству, начальники цехов и ведущий экономист. Если этого не делать, то вы по-прежнему будете продавать много и дешево, у вас будут дорогие и малоэффективные рекламные компании, «золотое» сырье и запчасти, а ставки по кредитам самые высокие.

3. Рассчитать KPI от прибыли направления  

Рассчитать KPI в виде процента от прибыли для каждого сотрудника, которых вы определили в п. 2. Если это коммерческий директор, то у него процент от прибыли всей компании, если руководитель сетевого направления – то только от прибыли по сетям, соответственно. Конечно, процент от прибыли должен быть не единственным KPI у менеджера, но уж точно – основным по весу в доходе. Период расчета бонуса от прибыли должен быть ни годовым, ни квартальным, а ежемесячным. Это важно для измерения результата работы. Далее экономистам нужно смоделировать заработок ключевых сотрудников от прибыли на год вперед. Чтобы показать им возможность заработка. Желательно в виде графика. Наглядность – важная составляющая в восприятии информации. При этом при перевыполнении плана по прибыли ни в коем случае нельзя снижать премию (наши руководители часто грешат этим, убивая на корню у подчиненных веру в возможность заработать). Помните, что в абсолютном выражении компания зарабатывает всегда больше, ведь вы платите сотрудникам сдельно, то есть процент.

4. Настроить систему обучения и отчетности 

Повторю: учет  должен быть достоверным, прозрачным, открытым. Важно провести обучение подчиненных основам экономики (состав постоянных и переменных затрат, маржинальная прибыль, точка безубыточности) и разъяснить как ваши менеджеры могут влиять на них. На ежемесячных отчетах перед собственником (либо генеральным директором) руководители подразделений должны включать в регламент своего отчета обязательным пунктом отчет о прибыльности подразделения, и что конкретно ими было сделано по снижению издержек или повышению доходности. Ключевому персоналу надо прививать экономическое мышление. Каждое решение в компании должно приниматься от экономической целесообразности — будь то отгрузка новому клиенту, запуск нового направления бизнеса или защита рекламной компании.

Как KPI в виде процента от управленческой прибыли увеличил ее на 30%

По итогам 2013 года компания Х при отсутствии спада продаж зафиксировала существенное снижение прибыли. Анализ себестоимости показал, что относительно предыдущего года более, чем на 15% выросли затраты на сырье, запчасти, персонал, рекламу, выросли потери в производстве, и при этом снизилась средняя отпускная цена за счет предоставления необоснованных скидок клиентам.

На совете директоров после презентации финансовых итогов года владелец компании объявил топ-менеджерам, что в корне меняет систему мотивации и теперь ключевым KPI для них будет процент от управленческой прибыли компании.

В течение недели планово-экономический отдел разработал методику расчета ежемесячной управленческой прибыли для расчета мотивации. К тому времени в корпоративной системе SAP R-3 уже работал блок «Управленческая себестоимость». Эти отчеты позволяли директорам отслеживать прибыльность цехов, продуктов, клиентов, оценивать эффективность менеджеров и оперативно принимать управленческие решения.

Отдел мотиваций разработал шкалу процента для каждого директора в зависимости от его вклада в прибыль компании (исполнительный директор, коммерческий директор, директор по производству и финансовый директор) и составил график роста дохода каждого из них при условии выполнения плана по прибыли.

Теперь каждый директор начинал свой ежемесячный отчет на совете директоров с отчета по прибыли своего направления, делал совместно с экономистом план-факторный анализ статей затрат, и что конкретно им было сделано по сокращению убытков и росту прибыли. Деятельность каждого направления стала предельно оцифрована и прозрачна. Так складывалась персональная ответственность руководителей за финансовый результат своего направления.

В 2014 году относительно предыдущего, компания «Х» увеличила прибыль на 30%, а доходы директоров выросли прямо пропорционально росту прибыли. В этот период я работал в этой компании коммерческим директором и в 2015 году аналогичный подход к мотивации внедрил среднему звену службы продаж и менеджерам по ключевым клиентам.


Сознание менеджеров постепенно должно перестраиваться из сознания сотрудников, получающих зарплату, в сознание сотрудников, зарабатывающих деньги. Но приготовьтесь к тому, что это небыстрый процесс. Первое время после внедрения новой мотивации со стороны подчиненных будет протест и даже саботаж. Но как только хоть один из менеджеров станет по новой мотивации зарабатывать больше, чем прежде, и остальные об этом узнают (здесь тайны быть не должно), тогда и у остальных придет вера в возможность зарабатывать больше. И уже сами руководители отделов, работая с отчетом по себестоимости, будут убирать неэффективных людей, не давать скидки впустую, инициировать повышения цен, ротацию дешевых продуктов на маржинальные, следить за транспортными расходами и т. д.

Да, это большая менеджерская работа первого лица и ведущих директоров компании, но она того стоит. Только так вы сможете говорить с подчиненными на одном языке, и они будут понимать ваши сложные решения. Только так компания в длительной перспективе сможет зарабатывать в условиях затянувшегося кризиса.

Фото: pixabay.com

Комментарии
IT-консультант, Украина

Когда в компании кризис, то сотрудникам предлагается затянуть пояса потуже и подумать о лояльности

Когда в компании огромная прибыль, то собственник покупает себе ништяки и не думает о сотрудниках

 

 

Генеральный директор, Москва
Марат Бисенгалиев пишет:

Наёмный сотредник не обязан участвовать в убытках - это "привилегия" учредителя

Без сомнения. Так и должно быть. В случае с убытками наёмный сотрудник должен получать только фиксированную чать оговоренную в трудовом договоре. И, кстати, работадатель может перевести сотрудника на не полный рабочий день или сократить в конце концов. Но убытки в 99,99% случаев это ошибки в управлении. Собственника ли, управляющего ли, но всегда ошибки. А в наших реалиях порой сами сотрудники платят за ошибки руководителей, за их неграмотное планирование, за отсутствие тактики и стратегии, за блажь и так далее. Из таких компаний нужно как можно скорее уходить. Беда лишь в том, что сотрудник понимает истиное положение вещей как правило через пол года - год работы в компании. И вот тут начинаются сюрпризы

Директор по продажам, Самара

Главное в экспериментах с мотивацией помнить одно: переменную/бонусную часть сотруднику надо платить лишь за те показатели, но которые он может своей работой влиять напрямую, и четко видит это влияние. Попытки "замотивировать" сотрудника на KPI, на которые он не может повлиять, или влияет очень опосредованно - приведут к мощнейшей демотивации и, как минимум, к снижению результативности труда работника. А чаще всего - к его уходу из компании.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Дмитрий Чуркин пишет:

Главное в экспериментах с мотивацией помнить одно: переменную/бонусную часть сотруднику надо платить лишь за те показатели, но которые он может своей работой влиять напрямую, и четко видит это влияние. Попытки "замотивировать" сотрудника на KPI, на которые он не может повлиять, или влияет очень опосредованно - приведут к мощнейшей демотивации и, как минимум, к снижению результативности труда работника. А чаще всего - к его уходу из компании.

Не могу согласиться с этим утверждением.

Во-первых, за ним стоит неявная убежденность в том, что работники - это винтики, каждый их которых крутится в своей "гайке" и ни на что больше не влияет. А это не так. Не все из них винтики, и даже "винтики" по должности частенько радеют за дело в достаточной степени, чтобы интересоваться состоянием дел компании за пределами своей ответственности. Это называется "вовлеченность", а культивирование вовлеченности вполне себе в тренде управленческих практик. 

Во-вторых, как говаривал один из моих прежних начальников, "когда лодка даёт течь - ноги становятся мокрыми у всех". По-моему, это справедливо. Равно как справедливо наградить частью общей добычи каждого участника похода, даже если он всего лишь кок на нашем судне и во время абордажа чистил картошку для праздничного банкета. Кстати, говорят, в пиратской практике был раздел добычи поровну, вне зависимости от вклада (за исключением капитана, который получал двойную долю). Впрочем, в пиратах я не специалист, спорить не стану. Но обратите внимание, в цитированном мною посте речь идёт о демотивации с последующим уходом. Здесь опять слегка подмена понятий. Если компания успешна, и сотрудник вдруг получает премию за успех, к которому он не причастен - с чего бы ему демотивироваться и увольняться? Он будет только рад. Цитируемый пост в неявной форме содержит предположение, что "делиться на всех" будет только неудача, и на совесть поработавший человек огребет за чужие косяки. Это очень характерный для российской практики симптом, демонстрирующий распространённое отношение к системе мотивации как к совокупности штрафов, депремирований и наказаний. Но это не единственный возможный подход. И на мой взгляд, не самый лучший. 

Ну, и, наконец, не всегда можно легко определить, где заканчивается это "влияет очень опосредованно". Я, как обычно, о своём, о сетевой рознице. Типичный кейс - на что в плане прибыли по своей категории влияет категорийный менеджер. Должны ли в его системе мотивации учитываться списания и недостачи, ведь за условия хранение товара (в том числе скоропортящегося) отвечают магазины, а за предотвращения воровства - служба безопасности? Но ведь это категорийщик завёл в матрицу товар, который не продаётся, а гниёт на полке, или бьётся по дороге из-за неудачной упаковки, или систематически крадётся, ибо место для его сохранной выкладки в магазине не предусмотрено. Это категорийщик поставил в матрицу Архангельска питьевую воду и уголь из Екб, доставка которых через полстраны заведомо убыточна, так должен ли он отвечать за логистические расходы, на которые впрямую не влияет? Должен ли он думать о том, сколько стОит сотрудник за рыбным прилавком, или к его KPI мы отнесем только маржу с продаж этого прилавка? Проблема не только в неочевидности ответственности, она ещё и в том, что маржа с продаж считается легко и быстро, а вот разносить покатегорийно (тем более поартикульно) затраты мало кто умеет, и как правило такое разнесение весьма приблизительно. Тем не менее, я за то, чтобы для управленческих должностей учитывать в системе мотивации все "опосредованное", иначе на практике это сплошь и рядом приводит к тому, что ответственных за очевидную глупость просто нет. 

Резюмирую. Не надо бояться использовать в качестве KPI показатели, на которые сотрудник имеет только опосредованное влияние, и даже те, на которые он вообще не влияет. Даже уборщица может получать премию за выполнение предприятием плана по прибыли. Вопрос только в том, какова будет доля переменной части в общем вознаграждении сотрудника на каждой должности, и каков будет вес в ней каждого  KPI - персонального или коллективного. 

Директор по продажам, Самара
Татьяна Лапшина пишет:

Но ведь это категорийщик завёл в матрицу товар, который не продаётся, а гниёт на полке.  

Татьяна, в том, что товар не продаётся, виноваты не категорийщики, а мерчи, которые на планограмме засунули скоропорт в "дальний угол", где покупатель его днем с огнем не найдет. А за поставку гнилого товара в магазин отвечает РЦ, который должен заворачивать такой товар на входе. Мне так видится.

Татьяна Лапшина пишет:

... или систематически крадётся, ибо место для его сохранной выкладки в магазине не предусмотрено.  

То есть категорийщик должен ещё и место для сохранной выкладки товара определять? - опять же, не мерчендайзеры, не безопасники, а категорийщик???

Вы дали мне совершенно новый опыт в практике организации торговли. Причем, не доверять Вам - профессионалу в категорийном менеджменте - оснований у меня нет. Буду думать над этим.

Директор по продажам, Самара
Татьяна Лапшина пишет:

и даже "винтики" по должности частенько радеют за дело в достаточной степени, чтобы интересоваться состоянием дел компании за пределами своей ответственности. Это называется "вовлеченность", а культивирование вовлеченности вполне себе в тренде управленческих практик.  

 

Действительно, есть такие сотрудники, душой болеющие не только за своё узкое направление, но и за компанию в целом, за её достижения. Но "радение", не подкрепленное реальными результатами в том, за что радеют, не повод делиться с радетелями этими самыми результатами. А вот чтобы поддерживать и культивировать лояльность таких сотрудников, у меня есть практика включения их в межведомственные проектные рабочие группы: то есть, разрабатываем что-то новое, внедряем новый инструмент - пожалуйста, можешь поучаствовать, независимо от должности и статуса. Но опять же - если сотрудник активно генерит идеи в такой проектной группе, это одно - по итогам внедрения проекта сотрудник получит премию, не предусмотренную его основной мотивацией, а если он просто восторженный воздыхатель про ситуацию в компании - пусть вздыхает "на кухне".

Генеральный директор, Москва

Но боюсь получится вот так:

Консультант, Москва

Теперь каждый директор начинал свой ежемесячный отчет на совете директоров с отчета по прибыли своего направления

 

Вот очень любопытно будет посмотреть на отчет HR и IT - директоров по прибыли их направления.. 

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Михаил Шепелёв пишет:
Но убытки в 99,99% случаев это ошибки в управлении

В неких идеальных условиях - наверное. но в условиях нынешней даже не только российской но и мировой экономики - прочентов 70 убытков просто неизбежны. 

Директор по производству, Украина

Помнится прочел я в интернете воспоминание о профессоре математики мехмата МГУ. Вспоминающий восхищался тем, что она по названию догадывалась о содержании и результатах публикации. Но, математиков и физиков-теоретиков эта способность не удивляет. Потому что, в доинтернетовские времена жестко придерживались требования соответствия названия статьи её содержанию. Что позволяло следующее:

  • Представить себе, какая проблема рассматривается в статье;
  • Применить к проблеме системный подход, называемый «из первых принципов».

 .

Комментарий Дмитрия Чуркина (22 апреля 2019, 10:05) как раз и относится к системному подходу «из первых принципов». А «первые принципы» выглядят в рассматриваемой теме следующим образом:

  • Источник зарплаты – выручка от продаж.
  • Зарплаты должны определяться распределением выручки, основанном на финансовой структуре бизнес-процесса.

 .

В качестве дополнения к вышеупомянутому комментарию сошлюсь на Е-хе-статью «Арифметика строительства фирмы» (https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1118748-kak-postroit-rezultativnuu-organizatsionnuu-strukturu). В ней показано следующее:

  1. Каждый элемент структуры предприятия должен соответствовать только одному элементу финансовой структуры (либо выручке, либо затратам, либо прибыли).
  2. Целевое назначение центра продаж – максимизация выручки, при утверждённой смете затрат.
  3. Целевое назначение центра затрат – минимизация затрат, при утверждённом плане выпуска продукции/товара.
  4. Целевое назначение центра прибыли – максимизация прибыли, путём координации деятельности центров продаж и центров затрат.

А чтобы не нарушать персоналу покой его сна, зарплаты следует определять на основании нормативов деятельности по п.2-п.4. И эти нормативы должны прямо-просто-очевидно связывать зарплаты с конкретными целевыми результатами работы персонала; результатами, которых они достигают личным трудом. А всякие способы определения зарплат «из общего котла» – это маскировка понятно чего.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
ПФР оцифровал трудовые книжки

Оцифровка проведена в рамках подготовки законопроекта об электронных трудовых книжках.

Задолженность по зарплатам – 2,9 млрд       

На 1 апреля задолженность по зарплатам в РФ составляла почти 2,9 млрд руб.

Крепкий алкоголь – только после 21 года

ФАС не против запрета на продажу крепкого алкоголя лицам младше 21 года.

МЭР: виртуальная зона для IT

Минэкономразвития предложило создать свободную экономическую зону для IT-компаний.