Как правильно сформулировать проблему, чтобы успешно ее решить

В ходе работы по организации стратегических сессий и различных мозговых штурмов я обнаружил, что большая часть энергии команды уходит впустую, если сама проблема сформулирована неправильно. Более того, некорректно сформулированная проблема, в большинстве случаев — источник неконструктивных споров, обид, конфликтов и выбора неправильного направления решения, что, в конечном счете, ведет к провалу любой инициативы.

Большинство руководителей, с которыми мне приходилось работать, не имеют навыка правильного формулирования проблемы. И, чтобы не объяснять каждый раз в начале очередной сессии, что мы будем считать «проблемой», требующей внимания, пришлось сделать небольшую методичку, по мотивам которой и написана эта статья.

Основные признаки неправильной формулировки проблемы

Перейдем сразу к сути и рассмотрим наиболее часто встречающиеся неправильные формулировки проблем, которые заведут нас не туда, куда мы хотим прийти. Прошу обратить внимание, что «неправильная формулировка проблемы» это не то же самое, что «неправильное высказывание». Например, если человек очень хочет кого-то послать куда-то далеко, то это его право выразить свои эмоции, но нам понятно, что это не имеет отношение к теме данной статьи.

Итак, основные виды неправильных формулировок:

  1. Персональная критика и оценка личных качеств конкретных людей. Человек так устроен, что первой реакцией на проблему является поиск виноватого и самым простым решением будет обвинение кого-то в некомпетентности, скверном характере и т. п. Но на практике к проблемам и ошибкам приводит конкретное демонстрируемое поведение и реальные действия, а не личные качества. Как говорят японцы, неправильные действия людей в конкретной ситуации на 80% определяется системой организации процесса работы, а оставшаяся часть является следствием решения руководителя о назначении на должность не того сотрудника. Думаю все замечали, как одни и те же наши люди резко начинают соблюдать правила дорожного движения за границей, независимо от компетенций и характера.
  2. Наличие общих и абстрактных слов, за которыми много различных смыслов: «недостаточно престижный автомобиль», «не спортивная управляемость», «неэффективная корпоративная культура», «устаревшая система управления».
  3. Гипотезы и предположения, которые требуют отдельного исследования, чтобы их подтвердить или опровергнуть. «Мне кажется, что автомобиль имеет плохую управляемость, потому что у него высокий центр тяжести», «продажи снижаются из-за плохой погоды».
  4. В формулировке присутствует сразу несколько проблем. Распознать тот факт, что формулировка содержит в себе несколько проблем можно по словам «потому что…» или «для того, чтобы»: «Машина имеет плохую динамику из-за отсутствия турбонаддува», «Посещаемость магазина ниже ожидаемого, потому что там не сделан ремонт».
  5. Наличие в формулировке проблемы оценочных суждений: хороший/плохой, низкий/высокий, сильная/ слабая. Насколько сильная? Хороший, по сравнению с чем? «Новый дизайн салона автомобиля откровенно плохой», «все предложения нового маркетолога пустые и оторванные от реальности», «у нас низкий уровень клиентского сервиса», «у нас плохое качество режущего инструмента».

Простые правила: как формулировать проблему правильно

Во-первых: стараемся формулировать проблему в виде факта, а лучше цифры, которые будут очевидны для других людей или могут быть подтверждены «методами объективного контроля».

Но бывают же ситуации когда без оценочных суждений не обойтись? Например, про оценку дизайна изделия или качества работы HR-департамента. Да, бывают такие ситуации, но здесь главное уйти от собственной оценки и применять давно известные методы «объективизации», когда субъективное мнение одного индивида трансформируется в объективный социальный эффект для конкретной целевой аудитории. В случае с дизайном это фокус-группы на нескольких сотнях потенциальных покупателей, которые в итоге дают весьма объективную картину. Например, то, что в США считается хорошим дизайном и пользуется спросом, в Европе может восприниматься как дешевка и примитив. В случае же с HR департаментом это невыполнение каких-то конкретных нормативов, либо несоответствие ожиданиям по конкретным функциям и решаемым задачам, которые другие подразделения — внутренние клиенты, зафиксируют в виде оценки в откалиброванной анкете.

Во-вторых, всегда понимаем относительность проблемы. Нельзя понять, что какая-то ситуация является проблемой до тех пор, пока она или ее последствия не отклоняются от чьих-то ожиданий или требований. Если нет ожиданий или требований — то нет и проблемы.

    • Лада «Девятка» была пределом мечтаний, пока не появились иномарки. Ожидания изменились и в «Девятке» сразу появилось масса проблем.
    • «Жить на 10 долларов в день — трагедия для одних, и предел мечтаний для других».

В-третьих, всегда точно определяем, для кого это является проблемой. То есть чьи требования или ожидания не удовлетворяются? Здесь мы переходим к выявлению и анализу заинтересованы сторон.

    • Если Иван Иванович является покупателем отечественного автомобиля, работником завода или владельцем завода он совершенно по-разному оценивает проблемы автомобиля.
    • Валун на дороге — это проблема для дачников, но не для лесовозов и т. п.

В-четвертых, все ли высказанные проблемы нужно постараться решить? Нужно ли менеджерам ВАЗа ориентироваться на проблемы исходящие от человека, которые ездит на Бентли? Любая успешная система (фирма, департамент, проект, процесс, сотрудник) должна удовлетворять ожидания/требования только тех заинтересованных сторон, которые непосредственно оказывают влияние на ее жизнедеятельность.

    • Для автозавода это: целевые покупатели, дилеры, рабочие, менеджмент, инвесторы, государство. Если ожидания этих сторон существенно нарушены, то это несет большие риски для будущего компании. Если владелец Бентли что-то имеет против Лады, то и бог с ним.

В-пятых, правильно сформулированная проблема — это измеряемое отклонение от ожиданий/требований одной из заинтересованных сторон. Чтобы отклонение от ожиданий было измеряемым, то сами ожидания должны быть очень четко сформулированы, а это порой намного сложнее сделать, чем кажется. Как в предыдущем случае, гораздо проще сказать, что HR-департамент плохо работает, чем сформулировать, что конкретно мы от него ожидаем и считаем хорошей работой и по каким критериям будем оценивать соответствие нашим ожиданиям.

Но как только вам удастся это сделать, проблема заиграет новыми красками! Правильно сформулированная и измеренная проблема в значительной степени уже будет содержать в себе решение. Хороший пример — проблема, которая сформулирована для инженеров: что конкретно нужно устранить или улучшить на какую-то определенную величину, чтобы соответствовать требования ТЗ.

    • Покупатели автомобиля ожидают, что первые три года эксплуатации они ни разу не поедут в сервис, поэтому инженерам поставлена задача устранить проблему: «по статистике частота поломки конкретного узла автомобиля в течение первых 3 лет эксплуатации составляет 5%, что существенно выше допустимого значения в 0,5%»

Ну и напоследок самая сложная, важная и творческая задача во всем этом «проблемном» вопросе: насколько обоснованы требования? Есть ли один единственный правильный ответ, где поставить планку? Как решить, насколько обоснованы требования, из-за несоответствия которым появилась данная проблема.

    • Для предыдущего руководителя привычная работа офиса не казалось проблемой, пришел новый с другими ожиданиями и сразу все то, что 10 лет считалось нормой, вдруг стало проблемой. Вопрос — является ли это проблемой для заинтересованных сторон (клиентов, инвесторов и т. п.), либо его просто бесит, что здесь все не так, как он привык.

Вам самим придется выбирать, что будет мерилом обоснованности этих требований и ожиданий: «не хуже, чем всегда», «средние показатели по рынку», «лучшие показатели в отрасли», «прорывные показатели мировых лидеров». Либо же это может быть Ваше собственное видение того, как должно быть, даже если никто до вас не осмелился представить это.

Для тех, кто любит визуализацию, есть небольшая схема, которая показывает основные шаги, которые необходимо сделать, чтобы идентифицировать и точно сформулировать проблему.

Причем последовательность того, как мы приходим к конечной «правильной» формулировке проблемы может быть любая: справа-налево или слева-направо.

Переформулируем некоторые «неправильные» проблемы

Итак, проблема не в том, что «конкретный сотрудник — ленивый, тупой, алчный урод», а в том, «почему он до сих пор продолжает демонстрировать неэффективное для организации поведение, отклоняющееся от ожидаемых требований, норм и стандартов компании». Согласитесь, при такой постановке вопроса стрелка, которая указывает направление решения, поворачивается совершенно в другую сторону.

Проблема не в «неэффективной системе управления», а в том, что «сложившаяся система принятия решений и используемые инструменты по управлению запасами не позволяют нам выйти на требуемый уровень удовлетворения заказов клиентов (80% вместо 98%), при условии, что оборачиваемость наших товарных запасов даже выше, чем у конкурентов», либо «сложившаяся система управления закупками капусты дает себестоимость на 30% выше обычной цены в продуктовом магазине» и т. п.

«Продажи снижаются из-за плохой погоды»: «Анализ статистики посещаемости розничных магазинов говорит, что при падении температуры ниже -20ºС количество посетителей торговых центров надает на 30%», но нужно выяснить почему мы потеряли в конкретном регионе с аномальной погодой 50% продаж, а не 30%.

«Посещаемость магазина ниже ожидаемого, потому что там не сделан ремонт» — «Посещаемость магазина ниже ожидаемого», то есть нужно провести анализ и установить причины. «В магазине не сделан ремонт», то есть давайте проведем опрос среди покупателей, чтобы оценить, насколько фактор «ремонта» влияет на решение о посещении магазина и решение о покупке.

«У нас плохое качество режущего инструмента». Может быть: «среднее время работы инструмента на станке № 2 и № 3 на 30% ниже, чем на всех остальных при одинаковом сменном задании», либо «среднее время работы режущего инструмента от нового поставщика в 2 раза ниже, чем раньше, при том, что экономия от снижения цен на данный инструмент составила всего 20%». Согласитесь, вроде одна и та же проблема — инструмент стал меньше работать, но от формулировки принципиально зависит, в какую сторону нужно двигаться дальше.

Комментарии
Директор по продажам, Санкт-Петербург
Михаил Трофименко пишет:
Валерий Андреев пишет:
Если же, всё-таки мы рассматриваем ситуацию, когда с проблемой сталкиваешься как с новым явлением, то целесообразнее с начала оценить - является ли это явление преградой и нужно ли его расценивать, как преграду?

Валерий, если Вы употребляете слово "проблема", то уже определились. "Расценивать" уже не надо. Но с самим замечанием я согласен. Хотелось бы только добавить, что на производстве, если это живая, развивающаяся производственная система, всегда "цепь" из задач. Вы сами говорите, что, цитата: "когда с проблемой сталкиваешься". Если сидишь на попе ровно, то и "столкнуться" с проблемой невозможно. Пряпятствие возникает всегда в движении. Иногда ошибочно считают будто проблема может возникнуть на ровном месте. Но если Вы квалифицируете явление как проблему, значит она мешает Вашим целям.

Даже если умерла производственная система, производственные интересы никому не нужны, остаются интересы конкретных людей. Любое предприятие, это организация людей со своими интересами. Мы часто об этом забываем. По большому счёту, нет производственных интересов. Есть только интересы конкретиных субъектов принятия решений на различных уровнях управления.

Уважаемый Михаил! Согласен. Однако, я имел в виду немного другое. Но вы мне ответили примерно так же, только "с другой стороны".

Аналитик, Нижний Новгород
Валерий Андреев пишет:
Но вы мне ответили примерно так же, только "с другой стороны".

Вообще, мне хотелось "глубже". Например, Владимир Скитяев поделился ценными наблюдениями, в основном, касательно определения критериев оценки процессов, товаров, явлений в процессе решения нестандартных задач. Но не звучит что это "нестандартные" задачи которые имеют свои инструменты решения. Не звучит, что "система" принятия решений, о которой говорит автор, что она отсутствует, это определённый алгоритм. И коли некоторые задачи превращаются в проблемы, значит что-то не так с Системой принятия нестандартных решений.

Возможно я тяну одеяло в свою сторону, в ту область в которой я считаю себя компетентным, но по этому я и выбрал тему для обсуждения. Ваши замечания, Валерий, ценны тем, что Вы осознанно или не задумываясь особо задаёте верное направление. Например, Вы упоминаете о цепочках задач, говорите о логике. Копая глубже мы можем не просто отметить верные замечания и мысли автора, но и попытаться их использовать на других предприятиях и в других условиях с большей эффективностью.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Михаил Трофименко пишет:
Валерий Андреев пишет:
Но вы мне ответили примерно так же, только "с другой стороны".

Вообще, мне хотелось "глубже". Например, Владимир Скитяев поделился ценными наблюдениями, в основном, касательно определения критериев оценки процессов, товаров, явлений в процессе решения нестандартных задач. Но не звучит что это "нестандартные" задачи которые имеют свои инструменты решения. Не звучит, что "система" принятия решений, о которой говорит автор, что она отсутствует, это определённый алгоритм. И коли некоторые задачи превращаются в проблемы, значит что-то не так с Системой принятия нестандартных решений.

Возможно я тяну одеяло в свою сторону, в ту область в которой я считаю себя компетентным, но по этому я и выбрал тему для обсуждения. Ваши замечания, Валерий, ценны тем, что Вы осознанно или не задумываясь особо задаёте верное направление. Например, Вы упоминаете о цепочках задач, говорите о логике. Копая глубже мы можем не просто отметить верные замечания и мысли автора, но и попытаться их использовать на других предприятиях и в других условиях с большей эффективностью.

Благодарю за развёрнутый ответ! Говоря о цепочке, я имею ввиду прежде всего последовательность и соблюдение заложенных взаимосвязей, не прерывая их при появлении той же проблемы. Наткнулся,оценил, выбрал решение, сделал, пошёл дальше. Считаю, что это вполне рабочий подход.

Аналитик, Нижний Новгород
Валерий Андреев пишет:
Считаю, что это вполне рабочий подход.

Добавил бы, что система принятия решений должна быть готова учитывать проблемы или не планируемые нестандартные задачи. Всё стратегическое управление состоит практически исключительно из нестандартных задач появляющихся всегда неожиданно и всегда в неподходящий момент. Критерии оценки параметров задач требующих решения - лишь этап. Предлагаемые автором варианты работы очень субъективны и сильно зависят от человеческого фактора. Правильно выстроенные алгоритмы же позволяют снизить влияние разнонаправленных интересов. Автор очень верно указывает на необходимость выявления основного заказчика решения, подчёркивая именно интересы конкретного менеджера, а не пресловутых "интересов предприятия". 

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Михаил Трофименко пишет:
Валерий Андреев пишет:
Считаю, что это вполне рабочий подход.

Добавил бы, что система принятия решений должна быть готова учитывать проблемы или не планируемые нестандартные задачи. Всё стратегическое управление состоит практически исключительно из нестандартных задач появляющихся всегда неожиданно и всегда в неподходящий момент. Критерии оценки параметров задач требующих решения - лишь этап. Предлагаемые автором варианты работы очень субъективны и сильно зависят от человеческого фактора. Правильно выстроенные алгоритмы же позволяют снизить влияние разнонаправленных интересов. Автор очень верно указывает на необходимость выявления основного заказчика решения, подчёркивая именно интересы конкретного менеджера, а не пресловутых "интересов предприятия". 

Опять раскрыли тему)) Думаю, что для людей, которые понимают о чём идёт речь и те, кто этим постоянно занимаются, вы пишите о понятных и элементарных вещах.

Аналитик, Нижний Новгород
Валерий Андреев пишет:
Думаю, что для людей, которые понимают о чём идёт речь и те, кто этим постоянно занимаются, вы пишите о понятных и элементарных вещах.

Думаете? Всё гораздо печальней. Если Вы попробуете проанализировать имеющиеся материалы на этом ресурсе и на любом другом, окажется, что системно практически никто не решает, например, такие задачи, как управление и контроль ресурсов. Всё понимается с точки зрения основного производственного процесса, а не предприятия, как бизнеса. Понятно, что маркетинг привязан к ОПП. И именно ему посвящено подавляющее количество материалов. Маркетинг определяет потенциал предприятий. Но успех, реализацию потенциала уже не маркетинг. Казалось бы, должны увидеть и материалы посвящённые той стороне жизнедеятельности предприятия которая отвечает за успех. Ан нет. Материалов по управлению и контролю ресурсов Вы практически не найдёте. Понимания тоже.

Если рассматривать предприятие не статично, а в развитии, то очевидны две стороны бизнеса: Получение выгод путём обеспечения потребителей товарами и расширение возможностей получения выгод путём управления имеющимися ресурсами. Другими словами: маркетинг и стратегический менеджмент. Другими словами: поставки и управление ресурсами

Управление ресурсами практически никогда не обсуждается, потому что для многих нет точного определения этого понятия. Большинство понимают под ресурсами то, что необходимо для поддержания производства. Это тможет быть сырьё и комплектующие, энергообеспечение, финансы. Если спросить относительно самой технологической линии или зданий и сооружений, или инфраструктуры, то это выходит за систему координат парадигмы менеджмента замешенного почти исключительно на маркетинге. А нестандартные задачи лежат как раз там и оказывается, судя по статье, их называют "проблемами". Для нас всё проблема, что нестандартно. По этому очень дельный опыт автора воспринимается нами положительно, так как открывает нам некое зазеркалье, к кторому мы не привыкли.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Михаил Трофименко пишет:
Если рассматривать предприятие не статично, а в развитии, то очевидны две стороны бизнеса: Получение выгод путём обеспечения потребителей товарами и расширение возможностей получения выгод путём управления имеющимися ресурсами. Другими словами: маркетинг и стратегический менеджмент. Другими словами: поставки и управление ресурсами Управление ресурсами практически никогда не обсуждается, потому что для многих нет точного определения этого понятия. Большинство понимают под ресурсами то, что необходимо для поддержания производства. Это тможет быть сырьё и комплектующие, энергообеспечение, финансы. Если спросить относительно самой технологической линии или зданий и сооружений, или инфраструктуры, то это выходит за систему координат парадигмы менеджмента замешенного почти исключительно на маркетинге.

Согласен с вами! Думаю, что это сделано потому, что многие только туда и смотрят - на меркетинг. Он важен - это безспорно, а об основных фондах и их управлении забывают. Их почему-то "относят" сразу в бухгалерию, где исправно считают амортизацию.

Михаил Трофименко пишет:
Материалов по управлению и контролю ресурсов Вы практически не найдёте. Понимания тоже.

Михаил, а вы, как специалист, напишите об этом. Уверен, что дискуссия будет активной,много инф-ии и интересных,полезных вопросов появится.

Аналитик, Нижний Новгород
Валерий Андреев пишет:
Согласен с вами!

Вы меня, Валерий, просто поражаете. Тут матёрые производственники не всегда понимают о чём речь, когда разговор касается темы управления ресурсами. А Вы, "продажник", соглашаетесь и даже показываете что в теме, говоря о деталях.

Валерий Андреев пишет:
Михаил, а вы, как специалист, напишите об этом. Уверен, что дискуссия будет активной,много инф-ии и интересных,полезных вопросов появится.

Вообще-то вышло уже шесть статей за год. К сожалению, крайняя статья не вызвала практически никакого обсуждения. Никто не понимает о чём идёт речь. Гораздо проще с практикой. Результат наглядней, чем слова.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Михаил Трофименко пишет:
Вы меня, Валерий, просто поражаете. Тут матёрые производственники не всегда понимают о чём речь, когда разговор касается темы управления ресурсами. А Вы, "продажник", соглашаетесь и даже показываете что в теме, говоря о деталях.

Надеюсь, что не смертельно)))

Я на самом деле имел отношение к предмету и к теме обсуждения. Не долго, но имел. Было это продовольственное предприятие. Посему, немного представляю о чём идёт речь)) Не так глубоко, как вы, конечно же. И, думается мне, что вы правы в том, что в корне надо понять практически всем, что надо выводить управление активами из привычной сферы ПЭО в полноценное управление. То, о чём вы и пишите. Так же, уверен, что многие об этом думают, а занимаются этим и уделяют полноценное внимание только те, кто непосредственно связан с управлением недвижимостью и пр.активами, имеющимися в бизнесе.

 

Михаил Трофименко пишет:
Гораздо проще с практикой. Результат наглядней, чем слова.

Я видел ваши публикации и думаю, что может вам сосредоточиться на конкретных кейсах из разных сфер? Так сказать, предметное изложение.

Аналитик, Нижний Новгород
Валерий Андреев пишет:
Я видел ваши публикации и думаю, что может вам сосредоточиться на конкретных кейсах из разных сфер? Так сказать, предметное изложение.

И кейсы готовы, и материалы для семинаров и лекций. Ищу площадку для организации обучения и передачи опыта. Опубликованные статьи, по сути, видоизменённые лекционные материалы. По три на тему. Готовится ещё один блок посвящённой командообразованию. Пошаговый алгоритм формирования команды без политики вне производственной логики. Может упею в этом году, если загрузка станет поменьше. Буду рад Вас видеть участником дискуссий.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Больше половины жителей России работали в новогодние праздники

Сервис Работа.ру выяснил, как россияне относятся к необходимости трудиться в праздничные дни.

Как соискатели провели новогодние каникулы: итоги опроса

Во время праздников 14% соискателей работали постоянно, 34% — время от времени. Но есть и другие любопытные цифры.