Как правильно сформулировать проблему, чтобы успешно ее решить

В ходе работы по организации стратегических сессий и различных мозговых штурмов я обнаружил, что большая часть энергии команды уходит впустую, если сама проблема сформулирована неправильно. Более того, некорректно сформулированная проблема, в большинстве случаев — источник неконструктивных споров, обид, конфликтов и выбора неправильного направления решения, что, в конечном счете, ведет к провалу любой инициативы.

Большинство руководителей, с которыми мне приходилось работать, не имеют навыка правильного формулирования проблемы. И, чтобы не объяснять каждый раз в начале очередной сессии, что мы будем считать «проблемой», требующей внимания, пришлось сделать небольшую методичку, по мотивам которой и написана эта статья.

Основные признаки неправильной формулировки проблемы

Перейдем сразу к сути и рассмотрим наиболее часто встречающиеся неправильные формулировки проблем, которые заведут нас не туда, куда мы хотим прийти. Прошу обратить внимание, что «неправильная формулировка проблемы» это не то же самое, что «неправильное высказывание». Например, если человек очень хочет кого-то послать куда-то далеко, то это его право выразить свои эмоции, но нам понятно, что это не имеет отношение к теме данной статьи.

Итак, основные виды неправильных формулировок:

  1. Персональная критика и оценка личных качеств конкретных людей. Человек так устроен, что первой реакцией на проблему является поиск виноватого и самым простым решением будет обвинение кого-то в некомпетентности, скверном характере и т. п. Но на практике к проблемам и ошибкам приводит конкретное демонстрируемое поведение и реальные действия, а не личные качества. Как говорят японцы, неправильные действия людей в конкретной ситуации на 80% определяется системой организации процесса работы, а оставшаяся часть является следствием решения руководителя о назначении на должность не того сотрудника. Думаю все замечали, как одни и те же наши люди резко начинают соблюдать правила дорожного движения за границей, независимо от компетенций и характера.
  2. Наличие общих и абстрактных слов, за которыми много различных смыслов: «недостаточно престижный автомобиль», «не спортивная управляемость», «неэффективная корпоративная культура», «устаревшая система управления».
  3. Гипотезы и предположения, которые требуют отдельного исследования, чтобы их подтвердить или опровергнуть. «Мне кажется, что автомобиль имеет плохую управляемость, потому что у него высокий центр тяжести», «продажи снижаются из-за плохой погоды».
  4. В формулировке присутствует сразу несколько проблем. Распознать тот факт, что формулировка содержит в себе несколько проблем можно по словам «потому что…» или «для того, чтобы»: «Машина имеет плохую динамику из-за отсутствия турбонаддува», «Посещаемость магазина ниже ожидаемого, потому что там не сделан ремонт».
  5. Наличие в формулировке проблемы оценочных суждений: хороший/плохой, низкий/высокий, сильная/ слабая. Насколько сильная? Хороший, по сравнению с чем? «Новый дизайн салона автомобиля откровенно плохой», «все предложения нового маркетолога пустые и оторванные от реальности», «у нас низкий уровень клиентского сервиса», «у нас плохое качество режущего инструмента».

Простые правила: как формулировать проблему правильно

Во-первых: стараемся формулировать проблему в виде факта, а лучше цифры, которые будут очевидны для других людей или могут быть подтверждены «методами объективного контроля».

Но бывают же ситуации когда без оценочных суждений не обойтись? Например, про оценку дизайна изделия или качества работы HR-департамента. Да, бывают такие ситуации, но здесь главное уйти от собственной оценки и применять давно известные методы «объективизации», когда субъективное мнение одного индивида трансформируется в объективный социальный эффект для конкретной целевой аудитории. В случае с дизайном это фокус-группы на нескольких сотнях потенциальных покупателей, которые в итоге дают весьма объективную картину. Например, то, что в США считается хорошим дизайном и пользуется спросом, в Европе может восприниматься как дешевка и примитив. В случае же с HR департаментом это невыполнение каких-то конкретных нормативов, либо несоответствие ожиданиям по конкретным функциям и решаемым задачам, которые другие подразделения — внутренние клиенты, зафиксируют в виде оценки в откалиброванной анкете.

Во-вторых, всегда понимаем относительность проблемы. Нельзя понять, что какая-то ситуация является проблемой до тех пор, пока она или ее последствия не отклоняются от чьих-то ожиданий или требований. Если нет ожиданий или требований — то нет и проблемы.

    • Лада «Девятка» была пределом мечтаний, пока не появились иномарки. Ожидания изменились и в «Девятке» сразу появилось масса проблем.
    • «Жить на 10 долларов в день — трагедия для одних, и предел мечтаний для других».

В-третьих, всегда точно определяем, для кого это является проблемой. То есть чьи требования или ожидания не удовлетворяются? Здесь мы переходим к выявлению и анализу заинтересованы сторон.

    • Если Иван Иванович является покупателем отечественного автомобиля, работником завода или владельцем завода он совершенно по-разному оценивает проблемы автомобиля.
    • Валун на дороге — это проблема для дачников, но не для лесовозов и т. п.

В-четвертых, все ли высказанные проблемы нужно постараться решить? Нужно ли менеджерам ВАЗа ориентироваться на проблемы исходящие от человека, которые ездит на Бентли? Любая успешная система (фирма, департамент, проект, процесс, сотрудник) должна удовлетворять ожидания/требования только тех заинтересованных сторон, которые непосредственно оказывают влияние на ее жизнедеятельность.

    • Для автозавода это: целевые покупатели, дилеры, рабочие, менеджмент, инвесторы, государство. Если ожидания этих сторон существенно нарушены, то это несет большие риски для будущего компании. Если владелец Бентли что-то имеет против Лады, то и бог с ним.

В-пятых, правильно сформулированная проблема — это измеряемое отклонение от ожиданий/требований одной из заинтересованных сторон. Чтобы отклонение от ожиданий было измеряемым, то сами ожидания должны быть очень четко сформулированы, а это порой намного сложнее сделать, чем кажется. Как в предыдущем случае, гораздо проще сказать, что HR-департамент плохо работает, чем сформулировать, что конкретно мы от него ожидаем и считаем хорошей работой и по каким критериям будем оценивать соответствие нашим ожиданиям.

Но как только вам удастся это сделать, проблема заиграет новыми красками! Правильно сформулированная и измеренная проблема в значительной степени уже будет содержать в себе решение. Хороший пример — проблема, которая сформулирована для инженеров: что конкретно нужно устранить или улучшить на какую-то определенную величину, чтобы соответствовать требования ТЗ.

    • Покупатели автомобиля ожидают, что первые три года эксплуатации они ни разу не поедут в сервис, поэтому инженерам поставлена задача устранить проблему: «по статистике частота поломки конкретного узла автомобиля в течение первых 3 лет эксплуатации составляет 5%, что существенно выше допустимого значения в 0,5%»

Ну и напоследок самая сложная, важная и творческая задача во всем этом «проблемном» вопросе: насколько обоснованы требования? Есть ли один единственный правильный ответ, где поставить планку? Как решить, насколько обоснованы требования, из-за несоответствия которым появилась данная проблема.

    • Для предыдущего руководителя привычная работа офиса не казалось проблемой, пришел новый с другими ожиданиями и сразу все то, что 10 лет считалось нормой, вдруг стало проблемой. Вопрос — является ли это проблемой для заинтересованных сторон (клиентов, инвесторов и т. п.), либо его просто бесит, что здесь все не так, как он привык.

Вам самим придется выбирать, что будет мерилом обоснованности этих требований и ожиданий: «не хуже, чем всегда», «средние показатели по рынку», «лучшие показатели в отрасли», «прорывные показатели мировых лидеров». Либо же это может быть Ваше собственное видение того, как должно быть, даже если никто до вас не осмелился представить это.

Для тех, кто любит визуализацию, есть небольшая схема, которая показывает основные шаги, которые необходимо сделать, чтобы идентифицировать и точно сформулировать проблему.

Причем последовательность того, как мы приходим к конечной «правильной» формулировке проблемы может быть любая: справа-налево или слева-направо.

Переформулируем некоторые «неправильные» проблемы

Итак, проблема не в том, что «конкретный сотрудник — ленивый, тупой, алчный урод», а в том, «почему он до сих пор продолжает демонстрировать неэффективное для организации поведение, отклоняющееся от ожидаемых требований, норм и стандартов компании». Согласитесь, при такой постановке вопроса стрелка, которая указывает направление решения, поворачивается совершенно в другую сторону.

Проблема не в «неэффективной системе управления», а в том, что «сложившаяся система принятия решений и используемые инструменты по управлению запасами не позволяют нам выйти на требуемый уровень удовлетворения заказов клиентов (80% вместо 98%), при условии, что оборачиваемость наших товарных запасов даже выше, чем у конкурентов», либо «сложившаяся система управления закупками капусты дает себестоимость на 30% выше обычной цены в продуктовом магазине» и т. п.

«Продажи снижаются из-за плохой погоды»: «Анализ статистики посещаемости розничных магазинов говорит, что при падении температуры ниже -20ºС количество посетителей торговых центров надает на 30%», но нужно выяснить почему мы потеряли в конкретном регионе с аномальной погодой 50% продаж, а не 30%.

«Посещаемость магазина ниже ожидаемого, потому что там не сделан ремонт» — «Посещаемость магазина ниже ожидаемого», то есть нужно провести анализ и установить причины. «В магазине не сделан ремонт», то есть давайте проведем опрос среди покупателей, чтобы оценить, насколько фактор «ремонта» влияет на решение о посещении магазина и решение о покупке.

«У нас плохое качество режущего инструмента». Может быть: «среднее время работы инструмента на станке № 2 и № 3 на 30% ниже, чем на всех остальных при одинаковом сменном задании», либо «среднее время работы режущего инструмента от нового поставщика в 2 раза ниже, чем раньше, при том, что экономия от снижения цен на данный инструмент составила всего 20%». Согласитесь, вроде одна и та же проблема — инструмент стал меньше работать, но от формулировки принципиально зависит, в какую сторону нужно двигаться дальше.

Комментарии
Руководитель группы, Германия
Михаил Трофименко пишет:
И кейсы готовы, и материалы для семинаров и лекций.

Успехов Вам, Михаил!  Вперед идущему - идти!

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Михаил Трофименко пишет:
Валерий Андреев пишет:
Я видел ваши публикации и думаю, что может вам сосредоточиться на конкретных кейсах из разных сфер? Так сказать, предметное изложение.

И кейсы готовы, и материалы для семинаров и лекций. Ищу площадку для организации обучения и передачи опыта. Опубликованные статьи, по сути, видоизменённые лекционные материалы. По три на тему. Готовится ещё один блок посвящённой командообразованию. Пошаговый алгоритм формирования команды без политики вне производственной логики. Может упею в этом году, если загрузка станет поменьше. Буду рад Вас видеть участником дискуссий.

Командообразование - тема избитая... А вот найти КА через описание конкретных кейсов - это, как мне кажется, самая лучшая презентация своего предложения и отличный ЛИД-магнит.

Аналитик, Нижний Новгород
Андреас Штоль пишет:

Успехов Вам, Михаил!  Вперед идущему - идти!

Кстати, Андреас, по первому из предложенных Вами адресов отправил запрос. Жду. Если получится контакт, обязательно Вам сообщу. Если вообще всё получится, навяжусь с "бутылочкой".

Аналитик, Нижний Новгород
Валерий Андреев пишет:
Командообразование - тема избитая...

Да Вы любую тему возьмите. Все будут с фингалами. Мы истоптанными дорожками не ходим. Нам подавай девственную, непроходимую чащёбу, экстрима. Системы контроля ресурсов замешаны на психологии отношений между людьми. У нас же часто производственные системы рассматриваются механистически, без учёта разнонаправленных интересов участников. Но я не только буду обращать на это внимание, но и предлагать использовать новые методы работы в таких коллективах, где много политики, где суммирующий вектор интересов совсем не совпадает с вектором на эффективность. Например, вся прикладная психология ориентируется на воздействе на человека. Долго и с непонятным результатом, т.к. человек действует в своих интересах в той мере, в которой ему позволяет среда. Так вот, мои предложения касаются формирования среды в которой человек не может действовать никак иначе, как правильно. Предлагал некоторым профессионалам в области психологии добавить в инструментарий такой подход, но безуспешно. А мне такой подход помогает устраивать революционные изменения в любой среде, даже в среде противожействия и саботажа.

Помните работы Ленина? «Неравномерность экономического и политического развития, есть безусловный закон капитализма. Отсюда следует, что возможна  победа социализма первоначально в немногих или даже в одной, отдельно  взятой, капиталистической стране...". Вот и методы воздействия на среду позволяют создать условия, отличные от прочих предприятий. Хотя они обуславливаются общими факторами сложившихся производственных отношений. Вот спросите у Андреаса насколько отличаются отношения на производстве у нас и в Германиии. Он очень хорошо знает. Так вот можно без длительных воспитательных мер постоить маленькую Японию на отдельно взятом предприятии используя простые и понятные алгоритмы действий. В результате, без кнута и пряника, персонал будет работать в бешеном ритме, самообучаться и саморазвиваться. У меня, по крайней мере, получалось на обеспечивающих процессах.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Михаил Трофименко пишет:
Мы истоптанными дорожками не ходим. Нам подавай девственную, непроходимую чащёбу, экстрима. Системы контроля ресурсов замешаны на психологии отношений между людьми.

Вы всё правильно разложили. Однако, я к тому, что если вы в своём КП первый абзац начнёте со слова "командообразование", и не важно на каких подходах оно основано, то думаю, что очень большое кол-во ваших адресатов останется в молчании. Михаил, вам конечно же решать, как построить продвижение ваших услуг и предложений, но думаю, что целесообразнее всё-таки начать  КП с предоставлением конкретных бизнес-кейсов, по сути адаптированным к адресату, и в том числе уже потом с описанием и таких  инструментов, как командообразование. Подумайте, возможно вам это покажется интересным?

Аналитик, Нижний Новгород
Валерий Андреев пишет:
Михаил, вам конечно же решать, как построить продвижение ваших услуг и предложений, но думаю, что целесообразнее всё-таки начать  КП с предоставлением конкретных бизнес-кейсов, по сути адаптированным к адресату, и в том числе уже потом с описанием и таких  инструментов, как командообразование.

Командообразование не инструмент, а направление работы руководителя. Инструментами принято называть какие-либо алгоритмы и методы обладающие общепринятыми стандартами. Но не суть. Начинать с кейса, мне кажется, ещё более нецелесообразно. Надо же сначала объяснить "что и для чего", как "работает". И уже потом рассматривать кейс как вариант работы. Хотя, Вы наверно это и имели ввиду. Предложение интересное.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Михаил Трофименко пишет:
Надо же сначала объяснить "что и для чего", как "работает". И уже потом рассматривать кейс как вариант работы.

Верно. И показать и объяснить. Михаил, а вы тоже самое, только уже в виде кейса и на основе кейса. И  попробуйте составить две формы КП, те о которых мы пишем и   отправьте на пробу. Как по-вашему, какая будет реакция?

Адм. директор, Белгород

"Во-первых: стараемся формулировать проблему в виде факта, а лучше цифры, "

не понятно почему факт или цифра является проблемой.

Например, такой факт:

в автомобиле Жигули нет кондиционера.

Факт? факт. А в чем проблема?

Аналогично с "«среднее время работы инструмента на станке № 2 и № 3 на 30% ниже, чем на всех остальных при одинаковом сменном задании"

 станки 2и 3 старые, например. Еще из германии в 1945 г вывезены.

Где проблема?

и где определение в статье что такое проблема?

каждый может понимать по своему?

Директор по развитию, Москва
Сергей Мамин пишет:

"Во-первых: стараемся формулировать проблему в виде факта, а лучше цифры, "

не понятно почему факт или цифра является проблемой.

Например, такой факт:

в автомобиле Жигули нет кондиционера.

Факт? факт. А в чем проблема?

Аналогично с "«среднее время работы инструмента на станке № 2 и № 3 на 30% ниже, чем на всех остальных при одинаковом сменном задании"

 станки 2и 3 старые, например. Еще из германии в 1945 г вывезены.

Где проблема?

и где определение в статье что такое проблема?

каждый может понимать по своему?

Доброго времени суток. Вы статью прочитали?

(1)Заинтересованная сторона->(2)её ожидания-> (3) факт, который однозначно показывает несоотвествие ожиданиям.

Правильная проблема=(1)+(2)+(3)

Если известно только (3) - это не проблема, Вы совершенно правы.

Адм. директор, Белгород

Добрый день, Владимир!

Статью прочитал и даже процитировал в своем сообщении выдержки.

Почему считаю, что нет определения проблемы....То есть оно есть,  но неудачное, на мой взгляд.

Поясню на примере.

Менеджер организовал мини корпоратив и ожидал, что будет солнечная погода. Поэтому планировал столы накрыть на воздухе. Но ожидания не оправдались. Пошел дождь. Факт? Факт. 

Проблема? Нет. Столы накрыли в помещении.

Проблемы нет. Хотя все 3 Ваших фактора налицо:

"(1)Заинтересованная сторона->(2)её ожидания-> (3) факт, который однозначно показывает несоотвествие ожиданиям."

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии