«Чемодан без ручки» – что делать с нерентабельным бизнесом

Статья о практическом применении элементарного стратегического анализа. О разработке антикризисных решений в такой узкоспециализированной отрасли как гостиничный бизнес.

Постепенное снижение доходности бизнеса

В 2008 году группой физлиц был куплен парк-отель. Отель находится в 150 км к Западу от Москвы и включает в себя около пятидесяти номеров эконом-класса с максимальным размещением до трех человек. Среди несомненных преимуществ отеля – большая территория с лыжной трассой, правда, частично освещенной, территория с небольшой горкой для лыж и тюбинга, веревочный лагерь и спортзал под надувной крышей (футбол, теннис, боксерский ринг). Также есть прокат собственных квадроциклов и катание на лошадях от подрядной организации. В непосредственной близости к объекту находятся охотничьи угодья.

До 2012 года бизнес приносил достаточно высокую прибыль, поэтому внимание собственников к управлению отелем было минимальным. Начиная с 2013 года доход начал снижаться, а с 2016 года с учетом амортизационных отчислений прибыль стала умеренно отрицательной. Отель стал этаким «чемоданом без ручки» – и нести тяжело и бросить жалко. В 2017 году акционеры приняли решение провести анализ и разработать стратегию развития бизнеса. Значимым ограничением был отказ собственников инвестировать в проект. Среди возможных решений были также «Продажа отеля» и «Ничего не делать».

Еще одно естественное ограничение – отсутствие у акционеров достаточных управленческих компетенций, бизнес строился больше на интуиции, поэтому предложенные варианты решения проблемы и их обоснования требовалось сформулировать максимально лаконично и просто, без специального сленга.

Анализ внешней среды

Решение проблемы, как обычно, было начато с анализа, а анализ – с определения ожиданий собственников, что, собственно говоря, они хотят получить от данного проекта. Как и предполагалось, никакого целеполагания по SMART не было, а разброс ожиданий был существенный: от «чтобы денег не просил» до «30% от выручки в виде дивидендов». Так как контрольным пакетом никто не владел, первым решением было проведение сессии по целеполаганию с собственниками отеля.

Несмотря на долгосрочность как проекта, так и проблемы, анализ внешней среды менеджментом не проводился, то есть, определить, какие услуги востребованы и у какого целевого потребителя – было сложно. Если ретроспективно портрет целевого потребителя восстановить было сложно, то с оказанными услугами было проще – из управленческого учета были получены данные, на основании которых рабочая группа провела анализ, сегментацию выручки по виду услуг и сезонным колебаниям дохода. К сожалению, расходы не разносились по видам услуг, поэтому маржинальность приходилось определять субъективно, анализируя в ручном режиме крупные расходы за анализируемый период (три года).

Получить объективную информацию о качестве и полноте услуг также не представлялось возможным, потому что кроме отзывов на booking.com и жалоб клиентов, которые доходили до руководства отеля, информации не было. Поэтому на этом этапе консультант рекомендовал генеральному директору проводить экспресс-анкетирование. В анкете было три вопроса:

  • Оценить качество услуг, предоставляемых в отеле (по пятибалльной системе).
  • Что еще хотелось бы видеть в качестве услуг?
  • Рекомендовали бы вы отдых в нашем отеле своим друзьям?

Стоимость получения этой информации практически нулевая, цена этой информации на этом этапе анализа и развития компании является высокой.

Также при анализе внешней среды руководство отеля провело опрос как постоянных гостей (по телефону) так и персонала на предмет «Какие еще услуги могут быть востребованы, и как могут быть улучшены существующие услуги?». Эти данные по факту также оказались ценными.

Далее группа консультантов провела мозговой штурм с персоналом отеля на тему: «Какие еще целевые группы могут быть охвачены услугами отеля, стать гостями отеля?». Так родились идеи о проведении вечеринок, свадеб, корпоративных мероприятий и тренингов. Большая территория, небольшой номерной фонд позволяли создать атмосферу семейственности, анклава, замкнутости, в том числе при проведении нескольких форматов мероприятий одновременно.

На том же мозговом штурме провели анализ конкурентных преимуществ отеля. Консультанты построили обсуждение данной темы вокруг вопроса: «Почему гости едут именно к нам?».

При встрече с консультантами персонал предложил ввести мотивацию в зависимости от количества и качества предоставляемых услуг. Поэтому параллельно с решением основной задачи рабочая группа разработала проект мотивационной программы, учитывающей, в том числе, пожелания акционеров не инвестировать средства в развитие своей компании.

Несмотря на недостаточную загрузку номерного фонда и инфраструктуры отеля, активными продажами никто помимо генерального директора не занимался. Сам гендиректор занимался продажами в свободное от текучки время, что составляло, с его слов, не более 10% от общего количества рабочего времени. Данная информация послужила рекомендацией закрепить за отдельным сотрудником приоритетную задачу по привлечению новых клиентов, работы с существующими клиентами и увеличению выручки от продажи услуг. Данный функционал генеральный директор решил закрепить за своим заместителем.

Выводы по результатам проведенного аудита

После проведенного анализа рабочая группа свела полученную информацию и свои предложения в единую таблицу, которая и была презентована акционерам.

Кликните, чтобы посмотреть таблицу

Из таблицы следует, что основная проблема по загрузке отеля приходилась на «незимний» период, поэтому при мозговом штурме особое внимание уделялось развитию и заполняемости именно в это время года. Также стало возможным определить приоритетные (по марже и доходу) услуги и целевые группы. Данная информация стала основой для принятия стратегических решений.

Формат данной таблицы может использоваться и в дальнейшем. Например, к руководству поступает предложение по удалению из перечня той или иной услуги или, наоборот, введению новой услуги. Дополнив новой строкой данную услугу и спрогнозировав ее потребление существующими целевыми группами, можно с большой точностью определить целесообразность реализации новой инициативы.

Со временем названия строк и столбцов исходной таблицы существенно изменились, что говорит об ее практическом использовании менеджментом в качестве рабочего инструмента.

Основные рекомендации

  • Получать обратную связь от гостей через анкетирование при выезде из отеля.
  • Составить полный перечень услуг. При проведении расходов относить расходы на тот или иной вид услуг, ввести необходимую аналитику в управленческий учет.
  • Внедрить разработанную систему мотивации.
  • Закрепить функционал по продаже услуг (в первую очередь – новым клиентам) за отдельным сотрудником (не генеральным директором).
  • Использовать полученную таблицу при разработке новых целевых групп и/или при анализе предложений по развитию новых/существующих услуг.

***

Эффективные антикризисные стратегические решения не являются прерогативой людей с уникальными компетенциями из крупных и дорогих консалтинговых компаний. При соблюдении простой и доступной методики и наличии внутренней мотивации менеджмента и акционеров такие эффективные решения может принимать руководство практически любого малого и среднего бизнеса.

Фото: freepik.com

Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Борис Васильев пишет:
Мы морскую воду в загородные бассейны поставляем регулярно.

В смысле? То есть её не бодяжат на месте растворяя соль в водопроводной воде а прямо в цистернах везут??? очень сильно удивлён. Если не сложно - скажите сколько кубометров воды объём такого среднего бассейна.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Борис Васильев пишет:
А я лично в Ханты-Мансийске в отеле 4* стрелял из лука еще 10 лет назад, во французском клубе Медитерани - 35 лет назад.

Я же согласился с тем что лук и арбалет - это вполне бюджетное, но с моей точки зрения рискованное развлечение. Возможно я и неправ, не стану спорить.

Директор по маркетингу, Москва
Борис Васильев пишет:
Добавлю; луки и арбалеты есть в сервисе десятков-сотен отелей; тиры с мелкашками - едва ли не на каждом шагу в городе, а в загородном отеле, с поселением по паспорту - риски гораздо ниже

Сейчас же шариками стрелять клевые есть стенды. Там с разными программами. Мы в Минске с сыном так увлеклись, что пару тыс рублей простреляли. Но это сотни выстрелов. В разных вариантах мишеней. Мишени электроникой проецируются. Экран активный.

Директор по маркетингу, Москва
Марат Бисенгалиев пишет:
Я имел в виду нормальный пистолет. Мелкашка - это банально

Я думаю что это все не нужно. Людям просто выехать из Москвы, сменить обстановку на пару дней. Им это нужно. Куда нибудь поехать. Особенно сильно их там удивлять не требуется. Просто создать предсказуемый и ненапряжный уровень комфорта. Хороший чистый номер, еда и минимальный набор развлечений. Потому что люди сами себя в таких поездках развлекают в основном. На это и надо полагаться. Они либо едут семьями, либо с любовницами.

Директор по маркетингу, Москва
Марат Бисенгалиев пишет:


Борис Васильев пишет:
Мы морскую воду в загородные бассейны поставляем регулярно.
В смысле? То есть её не бодяжат на месте растворяя соль в водопроводной воде а прямо в цистернах везут??? очень сильно удивлён. Если не сложно - скажите сколько кубометров воды объём такого среднего бассейна.

Да мне кажется вообще странное и ненужное выкаблучивание. Потому что морская вода никому не в диковинку. Люди гоняют на моря настоящие. Вот у них там бассейн. И че? Да ниче. Всем плевать. Лучше бы сделали экскурсии на какие то объекты исторические или природные. Что нибудь, что обеспечит как бы причину посещения именно этого места. Усадьба какая нибудь старая дворянская или

Директор по маркетингу, Москва

Помнится в Египте взяли тур на квадроциклах. Инструктаж три минуты. Где газ, где тормоз. Жена в первый раз в жизни за руль. Я с ребенком шести лет. Поехали. Доехали до стоянки бедуинов. Все хорошо покатались на верблюдах поели лепешки и обратно. А еще по дороге туда одна девочка перевернулась на квадроцикле, ушибла коленку и дальше поехала.

Обратно ночь, пустыня, камни. Я понимаю, что быстро ехать нельзя. Еду аккуратно. Но из всех русских понимаю только я это. Все уехали вперед. Жена и я отстали от всей группы. Приезжают египтяне и начинают на меня наезжать, чтобы ехал быстрее и не задерживал группу. Отвечаю ему очень грубо, чтобы он понял, что по лицу получит в случае конфликта. Он обижается и уезжает. Но другой садится к жене ссади на квадроцикл и начинает ее подгонять. Газу газу газу.

В общем доехали кое как. Все нормально. Мне было плевать что думают по поводу меня другие бесшабашные русские. Потому что ночью по пустыне с ребенком я быстро ехать не собирался.

Я это к тому, что чем бы не увлекались наши подмосковные отели, удивить русского туриста не получится. У них нет возможности наплевать на все правила безопасности, как это делают в Египте и других странах.

Значит надо исходить из реальности и предлагать просто отдых с обычным набором развлечений. Не пытаясь из кожи вон лезть. Это не сработает.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Борис Васильев пишет:
Мы морскую воду в загородные бассейны поставляем регулярно.

Прочитал вашу карточку - теперь понял как устроен Ваш бизнес. Хотя как именно вы решаете вопросы с санэпидстанцией не понял всё равно.

Системный аналитик, Санкт-Петербург

Хотелось бы уточнить у автора: какие задачи ставились перед управленческим учетом, какие метрики оцениваются при принятии управленческих решений, какими средствами он(управленческий учет) реализован?

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Антон Врублевский пишет:
Хотелось бы уточнить у автора: какие задачи ставились перед управленческим учетом, какие метрики оцениваются при принятии управленческих решений, какими средствами он(управленческий учет) реализован?

Антон, ответить на Ваш вопрос можно известным анекдотом:

«— Товарищ прапорщик, Ваш приказ выполнен!
— Так я ничего не приказывал!
— Так мы ничего и не делали!»

В начале статьи собственниками были озвучены две альтернативные цели:
а) «Продать бизнес»;
б) «Ничего не делать» (не работать и не инвестировать).

Поскольку первое, видимо, было слишком хлопотно, реализовали пункт б).

Всё остальное — ИБД (имитация бурной деятельности) консалтерами.

Владельцы сделали вид, что заплатили. Консалтеры — что сработали.

Какие метрики? Какой учёт? Не считать же в самом деле SWOT «анализом»?

Однако, в статье действительно налицо грандиозный консалтинговый успех. Владельцы хотели НИЧЕГО не делать? И при этом ЧТО-ТО получили? Вложили 0, получили копейку? Идеальность ЗАШКАЛИВАЕТ!

Ну, а если серьёзно, то сильные решения действительно существуют. Нестандартным, творческим подходом действительно можно получать отдачу на порядки больше привычной — использованием скрытых ресурсов. Однако…

Из ничего ничего и не получишь. Вкладывать всё равно надо. Если не деньги, то время и усилия. В том числе (в первую очередь) интеллектуальные. Заведомо превышающие пятиминутное заполнение SWOT-таблицы, почему-то упорно называемое «анализом».

1 13 15
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Роскомнадзор проверит VPN

Роскомнадзор заказал разработку системы автоматической проверки качества VPN-сервисов.

Китай: взрыв на химзаводе

В Китае на химзаводе «Цзянсу Тяньцзяи» произошел мощный взрыв.

​Государство уходит в цифру

Правительство определилось с планом работ по оптимизации и цифровой трансформации госуслуг.

МТС повышает дивиденды

МТС повышает дивиденды на 7,6%.