Что востребовано в мировом консалтинге?

Сдвиги в мировом консалтинге

Хочу поделиться с участниками Сообщества менеджеров E-xecutive.ru наблюдениями о трендах в мировом консалтинге, которые я сделала я ходе конгресса ICMCI в Милане в конце 2018 года.

ICMC – это Международный совет институтов по управленческому консультированию, который действует уже более 40 лет. Его участники и эксперты – самые компетентные аналитики консалтингового рынка.

На Конгрессе было представлено несколько исследований, выполненных различными консалтинговыми группами из Италии, Великобритании… Смысл большинства из них – уловить сигналы рынка:

  • Какие из направлений управленческого консультирования будут наиболее востребованы в ближайшее время и почему?
  • Какая проблематика в ближайшее время будет беспокоить наших потенциальных заказчиков, и как мы сможем им помочь?

Обычно данные для этих исследований собираются консультантами не холодным статистическим обзвоном, а интервьюированием «своих» клиентов, что предполагает высокую степень достоверности этих исследований. Про намечающиеся тренды и состоявшиеся изменения в сфере бизнеса и консалтинговых услуг – в этой статье.

Что будет востребовано в консалтинге завтра

В начале конференции принимающая сторона, Ассоциация консультантов Италии презентовала исследование ASSOCONSULT, которое показало, что на рынке в ближайшее время вырастут запросы на проекты по направлениям:

  • стратегия;
  • корпоративные финансы;
  • финансы и контроллинг;
  • риск-менеджмент;
  • организационное проектирование;
  • управление изменениями;
  • продажи и рынки;

В ближайшее время сократятся запросы, по направлениям:

  • разработка программного обеспечения;
  • аутсорсинг;
  • связи с общественностью;
  • коммуникации;
  • юридические и налоговые консультации.

Очень любопытно сопоставление трендов с фактической статистикой за 2016-2017 гг. Так, чемпионом по приросту консалтинговых услуг стал сектор IT-услуг (+29,3%) и операционный консалтинг (+24,1%), а наиболее значительный спад в управлении изменениями (-21,3%) и маркетинге (-13,2%). Мое давнее предположение о том, что проект по управлению изменениями обречен на провал, если он не привязан к реальным артефактам изменений, например, организационной структуры, системы управления финансами, IT-инфраструктуры, бизнес-процессов, для меня нашел подтверждение в этих цифрах.

В исследовании были названы вызовы будущего, с которыми консалтинговое сообщество и бизнес столкнутся в ближайшее время и предпосылки к этому видны уже сегодня. Бизнес-ландшафт и ключевые возможности были представлены в виде очень лаконичной и емкой схемы:

Актуальные направления
в консалтинге как ответ на вызовы

Вызовы будущего

1. Стратегическое мышление,
совмещенное с реинжинирингом
процессов

1. Индустриализация 4.0/
Автоматизация.

Аналитика на основе
обработки больших данных

2. Управление проектами
и на этой базе проекты изменений

2. Облачные сервисы
Кибербезопасность

3. Развитие новых цифровых
продуктов и сервисов

3. Искусственный интеллект,
блокчейн

По данным, представленным IBM, 27% руководителей опрошенных компаний утверждают, что отрасль, в которой находится их бизнес, разрушается и тем меньше они ощущают необходимость в изменениях. И только 22% руководителей считают, что преобразования имеют для них высокую актуальность из-за происходящих разрушений устоявшихся технологий. Исходя из этих данных можно сделать вывод, что нас ожидают кардинальная перекройка карт отраслей и структуры владения. Оставшихся респондентов (примерно 50%) можно отнести к неопределившимся, но времени у них все меньше и меньше.

В этом же исследовании приводится иллюстрация одной из наиболее ярко наметившихся тенденций: лидеры рынка развиваются за счет «коллаборации» – создания нового и востребованного в сотрудничестве с другими участниками рынка на гране отраслей, технологий. По-видимому, это сокращает время изменений и позволяет работать в парадигме «выиграл – выиграл», не растрачивая энергию творчества и созидания на «зачистку рынка» от конкурентов. Стремление к сотрудничеству в настоящее время я наблюдаю и в России, как на примере своего поведения, так и своих уважаемых заказчиков.

Тем не менее, возможности этих новых коллабораций не кажутся инвесторам убедительными, поскольку, исходя из исследований IBM, налицо тенденция резкого падения венчурного капитала (начиная с 2014 г., в 2017 г. – падение к предыдущему году в 2 раза) на фоне высокого уровня свободного капитала.

Услуги вместо товаров?

Даже на относительно стабильных рынках ситуация может резко и кардинально измениться. Например, в настоящее время много действующих розничных торговцев потребительскими упакованными товарами предлагают услуги по подписке (по результатам исследования IBM). По моему мнению, товар при этом превращается в услугу, тем самым, абсолютно конкретно иллюстрируя постулаты учебников по маркетингу в которых говорится, что покупатель приобретает не товар, а пользу, которая в этом товаре заключена. Вспоминаю недавно услышанную новость на радио «Бизнес FM» про стартап, который продает услугу «чистая рубашка на каждый день», когда клиент не покупает товар (рубашки ему не принадлежат, мало того, они могут переходить от клиента к клиенту, естественно, после химчистки), а покупает услугу. Таким образом, между производителем товара и конечным потребителем встает сервис – компания, которая по сути продает клиенту свободное время. А время – это ресурс, который пока не научились восполнять. Это очень дорогой и ценный ресурс!

Иллюзии топов

Особенные изменения в бизнесе рассмотрели Йорг Ниссинг и Роберт Шварц в своем докладе «Доверьтесь путешествию по пути к персонализации». Многие компании уверены, что они успешны в создании персонифицированного клиентского сервиса. По исследованию авторов 86% организаций понимают необходимость фокусировки на клиентских потребностях.

Тем более интересным было сопоставление Топ-10 потребностей клиентов с точки зрения руководителей компаний-поставщиков и, аналогичного списка, по мнению самих клиентов. Особенно поразившие меня несоответствия я здесь приведу:

  • Экономия времени занимала 5 место у руководителей поставщиков, у покупателей же она стояла на первом месте, с большим отрывом от всего прочего.
  • Быстрые результаты – 7 место по мнению руководителей поставщиков и 3 место у покупателей.
  • Дешевле – последнее место у поставщиков, но мнение покупателей ставит это требование на 4 место, в середину списка.

Также отмечу два важных требования со стороны покупателя, которых совершенно не было в списке поставщиков, а именно: улучшенное удобство и упрощение процессов, соответственно 2 и 3 место.

Подводя итоги, могу свести требования покупателей вот к такому тезису: «Быстрее – удобнее – проще – дешевле». Те, кто смогут укладываться в эту формулу, станут новыми лидерами рынка.

В связи с этим я вспомнила результаты маркетингового исследования, в котором принимала участие более пяти лет назад. Наша компания исследовала проблему падения продаж у производителя и поставщика продуктов питания (по понятным причинам название не привожу). Расхождение во мнении команды топов поизводителя и мнениях товароведов магазинов и сетей, с которыми они работали было таким, что топ-10 производителя не попал в топ-список клиента совсем. Ни на какое место!

Уверяю, это были очень грамотные, умные, опытные сотрудники. Но…Потребности рынка изменились, а представления об этих потребностях – нет. Результат сразу сказывается и на объеме продаж, и на финансовых показателях.

Для лучшего понимания потребностей клиента исследователи предлагают отказаться от шаблонных вопросов, а задавать исследовательские вопросы, которые помогут заказчику лучше осознать свои потребности и сформулировать их в сотрудничестве: поставщик-покупатель.

Вот в этом месте для наших российских поставщиков, по моему мнению, кроется большой сюрприз. Мы очень креативные, мы очень активные, умные и энергичные (я имею ввиду заказчиков, с кем мне доводилось сотрудничать), но, при отсутствии систематизации бизнес-процессов у подавляющего большинства российских компаний для проведения изменений нет фундамента: регламентов бизнес-процессов, которые нам необходимо быстро и точно изменять.

* * *

В середине 90-х годов рассчитанная мною как экономистом компании управленческая прибыль вызывала недоумение первых лиц компании в которой я работала: «Что она там рассчитывает? Ведь деньги на счете и в кассе всегда можно посмотреть!». Разрыв с тем, какие управленческие задачи решались консультантами в те годы в западных компаниях и у нас был колоссальным. Последние годы я этого разрыва практически не вижу. Мы, с нашими западными коллегами обсуждаем одинаковые проекты, одинаковые подходы, ищем решение схожих задач, что говорит о серьезном продвижении нашего бизнес-сообщества в развитии систем управления за последние годы. Скорей всего, те тенденции, которые были озвучены на конференции, коснутся и российского бизнеса.

Комментарии
Researcher, Москва
Оксана Ковтун пишет:
каждый раз сталкиваюсь в своей практике не с неправильным, или недостаточным образованием наших ТОПов,

Это извечная ЛЮБИМАЯ тема всех консультантов по темам бла-бла-бла (управления...).

Вы нас считаете "недостаточно образованными", а почему мы (ТОПы) должны вам (ничего личного) верить? Где гарантии, что следуя вашим советам "покрасить двери в зеленый цвет" мои проблемы будут решены?

А если станет еще хуже? Вы то "успеете добежать до канадской границы", а нам все расхлебывать!!

Как вам (собирательный образ) верить??

Researcher, Москва
Оксана Ковтун пишет:
Резюмирую: Есть ли у нас ЗАПРОС на изменение системы управления?

А вы готовы?

Я наблюдаю ваше (консультантов) отставаниеот жизни и непонимание процессов, происходящих в экономике и, как следствие, в производстве.

Конечно, я сужу только о том, что вижу. А вижу, наблюдаю и рассуждаю только о банковской сфере и о Информационных технологиях. В теме консалтинга буду говорить о консалтинге.

Наблюдаю как хорошее, так и плохое.

Начну с хорошего. Востребованность в консалтинговых услугах в наблюдаемых мною отраслях ЯВНО повысилась.

Причины в том что:

Современные бизнес-технологии и информационные технологии настолько усложнились что повлекло образование разных групп специалистов. И они не просто разные по знаниям, но, как и оказалось разные по менталитету, ценностям и целям своей деятельности. Здесь важно понимать, что происходит разделение как по личным целям, так и по целям компании.

Дополнительно к этому нужно еще учитывать влияние на это все внешней среды -макроэкономика, политика государства, экономические законы …. Это третья группа специалистов.

ПустОты, образовавшиеся от взаимодействия этих трех групп - есть бесконечное поле деятельности для консультантов.

Теперь о плохом (для консультантов)

Спрос максимально индивидуализируется. Пара товар-потребитель становятся уникальными. Каждому потребителю, который уникальный, требуется так же уникальны товар.

Это значит - нет конвейерного производства. Производительность труда на производстве уходит на второй план. На первое место выходит вариативность процессов производства, а с ней и универсальность… Где закон о разделении труда? Многие "законы" и принципы управления, работающие ранее, теряют свою актуальность. А вы с ними возитесь как "дурак с писанной торбой"

А теперь посмотрите на себя. Судя по тому что я читаю, то ваше(консультантов) отставание в понимании происходящего в экономике как минимум на 10 лет.

Директор по развитию, Екатеринбург
Валерий Овсий пишет:
Вы нас считаете "недостаточно образованными", а почему мы (ТОПы) должны вам (ничего личного) верить? Где гарантии, что следуя вашим советам "покрасить двери в зеленый цвет" мои проблемы будут решены?

Валерий! Я написала, что сталкиваюсь НЕ с недостатком образования, или знаний, а..." - далее по тексту. :)


Главный редактор, Москва
Валерий Овсий пишет:
А теперь посмотрите на себя. Судя по тому что я читаю, то ваше(консультантов) отставание в понимании происходящего в экономике как минимум на 10 лет.

Уважаемый Валерий Иванович,

Вы ведь в данном случае обращаетесь к отрасли, с которой у Вас сложились крайне сложные отношения, а не к конкретному лицу, я Вас правильно понял?

Researcher, Москва
Андрей Семёркин пишет:
не к конкретному лицу, я Вас правильно понял?

Конечно!! Мне кажется я сразу написал - ничего личного.

К автору, как к консультанту, претензии у меня нет и быть не может. Если меня поняли иначе, приношу свои извинения.

Я реагировал на собирательный образ, собранный из сообщений...

Аналитик, Нижний Новгород
Оксана Ковтун пишет:
Запрос - это когда ты хочешь что-то изменить и прилагаешь к этому усилия.

Вообще-то запрос это запрос, когда есть потребность и есть предложение. Вы наверно внутреннем запросе, настрое менеджера или СПР.

Оксана Ковтун пишет:
Что делает наш менеджер (в большинстве случаев), подставляет плечо и увеличивает скорость своих действий по решению оперативки. Вариант второй: проводит совещание, где кроет всех матом и народ начинает двигаться с удвоенной скоростью (этот вариант встречаю все реже).

Обратите внимание, Оксана, оба варианта подразумевают не достаточную мотивацию персонала. Вы очень наблюдательны. Почему так происходит я Поясню позже. Сейчас же скажу, что такова реакция на объективные свойства нашей бизнес - среды. Их просто нужно учитывать.

Директор по развитию, Екатеринбург
Михаил Трофименко пишет:
Обратите внимание, Оксана, оба варианта подразумевают не достаточную мотивацию персонала.

Да, Михаил, согласна! Система мотивации - это ЧАСТЬ системы управления. Приведу пример из практики. Разговариваю с фин. диром одной из ТОПовых компаний России. Обсуждаем их систему мотивации. На вопрос: "Действительно ли Вы считаете, что ваша система мотивации таковой является?" слышу ответ: "Для наших сотрудников мотивацией является то, что они здесь работают. Это главный мотиватор".

Что там у нас про эффективность? Мы о чем?

Так есть ли у нас запрос на повышение эффективности системы управления? :)

Аналитик, Нижний Новгород
Оксана Ковтун пишет:
Так есть ли у нас запрос на повышение эффективности системы управления? :)

Всё грожусь ответить. Вопросы подняты очень. Но с телефона за рулём сложно. Никуда не убегайте.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Михаил Трофименко пишет:
с телефона за рулём

Всё грожусь ответить. Вопросы сложны эти. В авто звонить опасно - В школу бегут дети.

Директор по производству, Украина
/// Юрий Петров пишет:
В области менеджмента мы отстаем от этих стран на десятилетие, поэтому и "болезни" у компаний разные. Если применить аналогию с медициной, то у них "лечат взрослые" компании, а нас этап - педиатрия ///

Юрий Петрович, я с вниманием и уважением отношусь к Вашему мнению. Но, в указанную Вами отсталость не верю. Ибо, западные управленцы вряд ли смогли бы успешно работать в наших условиях. Вот примеры якобы "отсталости":

  • В 1990-е годы монетизация экономики была на порядок меньше оной в "передовых" странах. И что? -- Выход нашли в многоколенных бартерных "цепочках".
  • Государство запретило учитывать НДС в закупках по бартеру. И что? -- Стали применяться "прогонки".
  • Во время кризиса 1998-99 гг, банки боялись выпускать "живые" деньги из своих хранилищ. И что? -- Прогонки стали делать векселями.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии