Что востребовано в мировом консалтинге?

Сдвиги в мировом консалтинге

Хочу поделиться с участниками Сообщества менеджеров E-xecutive.ru наблюдениями о трендах в мировом консалтинге, которые я сделала я ходе конгресса ICMCI в Милане в конце 2018 года.

ICMC – это Международный совет институтов по управленческому консультированию, который действует уже более 40 лет. Его участники и эксперты – самые компетентные аналитики консалтингового рынка.

На Конгрессе было представлено несколько исследований, выполненных различными консалтинговыми группами из Италии, Великобритании… Смысл большинства из них – уловить сигналы рынка:

  • Какие из направлений управленческого консультирования будут наиболее востребованы в ближайшее время и почему?
  • Какая проблематика в ближайшее время будет беспокоить наших потенциальных заказчиков, и как мы сможем им помочь?

Обычно данные для этих исследований собираются консультантами не холодным статистическим обзвоном, а интервьюированием «своих» клиентов, что предполагает высокую степень достоверности этих исследований. Про намечающиеся тренды и состоявшиеся изменения в сфере бизнеса и консалтинговых услуг – в этой статье.

Что будет востребовано в консалтинге завтра

В начале конференции принимающая сторона, Ассоциация консультантов Италии презентовала исследование ASSOCONSULT, которое показало, что на рынке в ближайшее время вырастут запросы на проекты по направлениям:

  • стратегия;
  • корпоративные финансы;
  • финансы и контроллинг;
  • риск-менеджмент;
  • организационное проектирование;
  • управление изменениями;
  • продажи и рынки;

В ближайшее время сократятся запросы, по направлениям:

  • разработка программного обеспечения;
  • аутсорсинг;
  • связи с общественностью;
  • коммуникации;
  • юридические и налоговые консультации.

Очень любопытно сопоставление трендов с фактической статистикой за 2016-2017 гг. Так, чемпионом по приросту консалтинговых услуг стал сектор IT-услуг (+29,3%) и операционный консалтинг (+24,1%), а наиболее значительный спад в управлении изменениями (-21,3%) и маркетинге (-13,2%). Мое давнее предположение о том, что проект по управлению изменениями обречен на провал, если он не привязан к реальным артефактам изменений, например, организационной структуры, системы управления финансами, IT-инфраструктуры, бизнес-процессов, для меня нашел подтверждение в этих цифрах.

В исследовании были названы вызовы будущего, с которыми консалтинговое сообщество и бизнес столкнутся в ближайшее время и предпосылки к этому видны уже сегодня. Бизнес-ландшафт и ключевые возможности были представлены в виде очень лаконичной и емкой схемы:

Актуальные направления
в консалтинге как ответ на вызовы

Вызовы будущего

1. Стратегическое мышление,
совмещенное с реинжинирингом
процессов

1. Индустриализация 4.0/
Автоматизация.

Аналитика на основе
обработки больших данных

2. Управление проектами
и на этой базе проекты изменений

2. Облачные сервисы
Кибербезопасность

3. Развитие новых цифровых
продуктов и сервисов

3. Искусственный интеллект,
блокчейн

По данным, представленным IBM, 27% руководителей опрошенных компаний утверждают, что отрасль, в которой находится их бизнес, разрушается и тем меньше они ощущают необходимость в изменениях. И только 22% руководителей считают, что преобразования имеют для них высокую актуальность из-за происходящих разрушений устоявшихся технологий. Исходя из этих данных можно сделать вывод, что нас ожидают кардинальная перекройка карт отраслей и структуры владения. Оставшихся респондентов (примерно 50%) можно отнести к неопределившимся, но времени у них все меньше и меньше.

В этом же исследовании приводится иллюстрация одной из наиболее ярко наметившихся тенденций: лидеры рынка развиваются за счет «коллаборации» – создания нового и востребованного в сотрудничестве с другими участниками рынка на гране отраслей, технологий. По-видимому, это сокращает время изменений и позволяет работать в парадигме «выиграл – выиграл», не растрачивая энергию творчества и созидания на «зачистку рынка» от конкурентов. Стремление к сотрудничеству в настоящее время я наблюдаю и в России, как на примере своего поведения, так и своих уважаемых заказчиков.

Тем не менее, возможности этих новых коллабораций не кажутся инвесторам убедительными, поскольку, исходя из исследований IBM, налицо тенденция резкого падения венчурного капитала (начиная с 2014 г., в 2017 г. – падение к предыдущему году в 2 раза) на фоне высокого уровня свободного капитала.

Услуги вместо товаров?

Даже на относительно стабильных рынках ситуация может резко и кардинально измениться. Например, в настоящее время много действующих розничных торговцев потребительскими упакованными товарами предлагают услуги по подписке (по результатам исследования IBM). По моему мнению, товар при этом превращается в услугу, тем самым, абсолютно конкретно иллюстрируя постулаты учебников по маркетингу в которых говорится, что покупатель приобретает не товар, а пользу, которая в этом товаре заключена. Вспоминаю недавно услышанную новость на радио «Бизнес FM» про стартап, который продает услугу «чистая рубашка на каждый день», когда клиент не покупает товар (рубашки ему не принадлежат, мало того, они могут переходить от клиента к клиенту, естественно, после химчистки), а покупает услугу. Таким образом, между производителем товара и конечным потребителем встает сервис – компания, которая по сути продает клиенту свободное время. А время – это ресурс, который пока не научились восполнять. Это очень дорогой и ценный ресурс!

Иллюзии топов

Особенные изменения в бизнесе рассмотрели Йорг Ниссинг и Роберт Шварц в своем докладе «Доверьтесь путешествию по пути к персонализации». Многие компании уверены, что они успешны в создании персонифицированного клиентского сервиса. По исследованию авторов 86% организаций понимают необходимость фокусировки на клиентских потребностях.

Тем более интересным было сопоставление Топ-10 потребностей клиентов с точки зрения руководителей компаний-поставщиков и, аналогичного списка, по мнению самих клиентов. Особенно поразившие меня несоответствия я здесь приведу:

  • Экономия времени занимала 5 место у руководителей поставщиков, у покупателей же она стояла на первом месте, с большим отрывом от всего прочего.
  • Быстрые результаты – 7 место по мнению руководителей поставщиков и 3 место у покупателей.
  • Дешевле – последнее место у поставщиков, но мнение покупателей ставит это требование на 4 место, в середину списка.

Также отмечу два важных требования со стороны покупателя, которых совершенно не было в списке поставщиков, а именно: улучшенное удобство и упрощение процессов, соответственно 2 и 3 место.

Подводя итоги, могу свести требования покупателей вот к такому тезису: «Быстрее – удобнее – проще – дешевле». Те, кто смогут укладываться в эту формулу, станут новыми лидерами рынка.

В связи с этим я вспомнила результаты маркетингового исследования, в котором принимала участие более пяти лет назад. Наша компания исследовала проблему падения продаж у производителя и поставщика продуктов питания (по понятным причинам название не привожу). Расхождение во мнении команды топов поизводителя и мнениях товароведов магазинов и сетей, с которыми они работали было таким, что топ-10 производителя не попал в топ-список клиента совсем. Ни на какое место!

Уверяю, это были очень грамотные, умные, опытные сотрудники. Но…Потребности рынка изменились, а представления об этих потребностях – нет. Результат сразу сказывается и на объеме продаж, и на финансовых показателях.

Для лучшего понимания потребностей клиента исследователи предлагают отказаться от шаблонных вопросов, а задавать исследовательские вопросы, которые помогут заказчику лучше осознать свои потребности и сформулировать их в сотрудничестве: поставщик-покупатель.

Вот в этом месте для наших российских поставщиков, по моему мнению, кроется большой сюрприз. Мы очень креативные, мы очень активные, умные и энергичные (я имею ввиду заказчиков, с кем мне доводилось сотрудничать), но, при отсутствии систематизации бизнес-процессов у подавляющего большинства российских компаний для проведения изменений нет фундамента: регламентов бизнес-процессов, которые нам необходимо быстро и точно изменять.

* * *

В середине 90-х годов рассчитанная мною как экономистом компании управленческая прибыль вызывала недоумение первых лиц компании в которой я работала: «Что она там рассчитывает? Ведь деньги на счете и в кассе всегда можно посмотреть!». Разрыв с тем, какие управленческие задачи решались консультантами в те годы в западных компаниях и у нас был колоссальным. Последние годы я этого разрыва практически не вижу. Мы, с нашими западными коллегами обсуждаем одинаковые проекты, одинаковые подходы, ищем решение схожих задач, что говорит о серьезном продвижении нашего бизнес-сообщества в развитии систем управления за последние годы. Скорей всего, те тенденции, которые были озвучены на конференции, коснутся и российского бизнеса.

Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Вспоминаю недавно услышанную новость ...про стартап, который продает услугу «чистая рубашка на каждый день», когда клиент не покупает товар (рубашки ему не принадлежат, мало того, они могут переходить от клиента к клиенту, естественно, после химчистки), а покупает услугу.

Я тоже случайно в это время слушал этот канал )речь о дорогих рубашках), но я понял иначе - что вероятность, что это в ближайшее время может быть востребовано мала (богатым не нужно, а кто хотел бы выглядеть богатым - это пока не очевидная услуга).

Цитата - А время – это ресурс, который пока не научились восполнять.

А что, есть прогноз, что смогут это делать?

Вопрос к автору серьезной публикации: есть ли подобный прогноз прошлых лет, чтобы сравнить? (у меня возникло ощущение что если был прогноз 10 лет назад - там были бы примерно те же самые пункты).

Партнер, Украина

А какая практическая польза для нас от "исследований, выполненных различными консалтинговыми группами из Италии, Великобритании…"?

В области менеджмента мы отстаем от этих стран на десятилетие, поэтому и "болезни" у компаний разные. Если применить аналогию с медициной, то у них "лечат взрослые" компании, а нас этап - педиатрия.

"Педиатрия есть наука об отличительных особенностях, отправлениях и болезнях детского организма и основанном на тех особенностях сохранении здоровья и лечении болезней у детей».

Пример: у нас часто с начинают с внедрения дресс - кода, а начинать нужно с того, что вначале многих сотрудников нужно приучить вовремя стричь ногти и не ходить с засаленными волосами.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Валентина Путилина пишет:
Новый термин "коллаборация" , интересно!

Не очень.

Есть книги (и море статей) по теме стратегического сотрудничества или делового партнерства (у меня есть 2 штуки в печатном виде переводных книг и один сборник статей). Но это по теме сотрудничества компаний. А для физлиц - быть может, новый термин больше подходит, чем слово сотрудничество?

Партнер, Украина
Владимир Токарев пишет:
И у нас много молодых и амбициозных консультантов, отлично владеющих иностранным языком (один мой знакомый, к примеру, успешный предприниматель из Чебоксар, выпускник переводческого факультета, сейчас занимается консалтингом).
Мне представляется (по разным источникам), что наши русскоязычные консультанты не отстают от западных коллег, в отличие от отмеченного Вами отставания. Почему бы им не консультировать западные компании?

Владимир, добрый день. У нас и в консалтинге присутствует "детская болезнь" развития.

1.В развитых странах консалтингом в основном занимаются "седые лисы" (в прошлом опытные и успешные бизнесмены), которые уже отошли от активной работы в реальном бизнесе - они прекрасно знают специфику и "болезни" компаний на Западе.

2. А у нас 99% "консультантов" не имеют достаточного практического опыта даже в "наших реалиях" и, тем более, в реалиях западного менеджмента. Кто же в здравом уме будет их привлекать для управленческого консалтинга в западной Европе???

Есть исключения, которые только подтверждают это правило - я лично знаю 2 консультантов, которых привлекают для консалтинга в развитых странах. Они не один год работали в западных компаниях и приобрели знание языка и необходимый опыт.

Консультант, Москва
Владимир Токарев пишет:
Не очень. Есть книги (и море статей) по теме стратегического сотрудничества или делового партнерства (у меня есть 2 штуки в печатном виде переводных книг и один сборник статей). Но это по теме сотрудничества компаний. А для физлиц - быть может, новый термин больше подходит, чем слово сотрудничество?

В принципе термин не имеет особого значения - просто дань моде! Сотрудничество конечно более понятно для широкого круга читателей, а деловое сотрудничество тем более не нуждается в особой расшифровке. Деловое сотрудничество я понимаю как ВЫГОДНОЕ для обеих сторон. Главное вовремя разглядеть выгоду для каждого и принять решение - нужно ли предлагаемое деловое партнерство.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Юрий Петров пишет:
Владимир, добрый день. У нас и в консалтинге присутствует "детская болезнь" развития.1.В развитых странах консалтингом в основном занимаются "седые лисы" (в прошлом опытные и успешные бизнесмены), которые уже отошли от активной работы в реальном бизнесе - они прекрасно знают специфику и "болезни" компаний на Западе.2. А у нас 99% "консультантов" не имеют достаточного практического опыта даже в "наших реалиях" и, тем более, в реалиях западного менеджмента. Кто же в здравом уме будет их привлекать для управленческого консалтинга в западной Европе???Есть исключения, которые только подтверждают это правило - я лично знаю 2 консультантов, которых привлекают для консалтинга в развитых странах. Они не один год работали в западных компаниях и приобрели знание языка и необходимый опыт.

1. У меня здесь иное наблюдение - есть и молодые консультанты, которые работают сразу в консалтинге и это нормально.

"они прекрасно знают специфику и "болезни" компаний на Западе". - на самом деле болезни меняются - под влиянием других внешних и внутренних изменений.

2. 99% "консультантов" не имеют достаточного практического опыта - В ЧЕМ? Консалтингу в нашей стране более 20 лет. Мне кажется, что 20 лет - опыт вполне достаточный, хватит и много меньше.

Я бы отметил иначе - западные бизнесмены, кто первый более активно будет привлекать наших консультантов (таких, допускаю, уже достаточно много) выиграет, а не проиграет.

Вон, говорят, в Италии леса нет, а деревянная мебель из Италии (где лучшие спецы по дизайну) пользуется спросом даже в России.

* * *

Самореклама автора поста удалена модератором.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Юрий Петров пишет:
Кто же в здравом уме будет их привлекать для управленческого консалтинга в западной Европе???

Вот одна моя цитата по ссылке - https://www.e-xecutive.ru/community/magazine/14617...

Наша сегодняшняя низкая конкурентоспособность товаров и услуг на мировом рынке связана с нашей вчерашней неконкурентоспособностью в области управления. Думаю, это многим уже стало понятно.

Возникает вопрос: кто первый увидит и сможет использовать достижения российской школы консультантов по управлению - российский бизнес или их более опытные конкуренты? Консультант работает на того клиента, который ему платит деньги. У российского бизнеса есть небольшое «временное окно», пока западный бизнес в силу сложившего стереотипа в отношении наших специалистов в области управления опасается инвестировать деньги в русский консалтинг.

Если первым спохватится российский бизнес, полагаю, что достаточно скоро мы начнем экспортировать российские товары; если раньше прочувствует ситуацию западный бизнесмен, тогда следует ожидать роста экспорта консультационных услуг, что, конечно, тоже неплохо, но... «за державу обидно!»

Генеральный директор, Москва

За рубежом консалтинг построен на новых методах, поэтому у нас все по-другому. Например, в финансах, маркетинге - ADRL моделирование, тестирование ADF, Грейнджер и многое другое в России даже не все слышали (кое-где на бирже только используют). Я применяю. Но наш бизнес слово "тестирование" не понимает. У нас это слово инженерное. На западе наука связана с практикой, поэтому все последние достижения, за которые дали нобелевскую по экономике внедрены в бизнес и соотвественно, в консалтинг. Мы отстали в России примерно также, как в производстве полупроводников - на десятки лет....Да у нас и рынок другой по устройству....Кроме того автор противоречит себе: в минусе стоит: Разработка программного обеспечения, а в плюсе Автоматизация.... Это как? Автор не понимает, что такое Индустриализация 4,0 - там без программирования под конкретные задачи никуда, в этом и смысл автоматизации... Не поленилась, зашла и на сайт ICMCI - не нашла, конечно, намеков на подобные заключения, но, на конгрессе не была)))

Генеральный директор, Нижний Новгород
Татьяна Сухадолец пишет:
Например, в финансах, маркетинге - ADRL моделирование, тестирование ADF, Грейнджер и многое другое в России даже не все слышали

Наверняка, даже по поиску эти инструменты не найти. И по поводу микроэлектроники соглашусь.

Но вот что такого появилось нового в управлении людьми, чего в книжках переводных не написали, и мы отстаем в менеджменте как в микроэлектронике?

Мне представляется иная картина - отставание в практике управления, те самые десятки лет, но не в теории. Скажем, курс по стратегическому маркетингу, что я слушал от американского спеца (выпускника Гарварда, консультанта Кока Колы в Москве в то время) вместе с моими студентами не отличался по содержанию от курсов моих коллег, но по форме проведения занятия тогда мы отставали, тоже самое - когда проходил обучение по маркетингу у французских конслуьтантов центра CEFRI, а когда я высказал претензии директору американской консалт-компании Райтер Инк (когда вели переговоры о сотрудничестве) - что его "контора" предлагает в России устаревшие подходы по стратегии, он мне ответил - Сначала вашим руководителям нужно освоить азы, - но это было просто иное мнение по поводу как овладевать современными знаниями - осваивать современное или устаревшее, я считал нужно знать устаревшее тоже, но применять современное.

IT-консультант, Москва

Коллеги, ну сколько можно об одном и том же? Не в инструментах дело, не в бизнес-процессах. У нас другая модель управления: не плохая американская, не хорошая чешская. Она просто другая. Изучайте дисциплину "сравнительный менеджмент". До тех пор, пока мы не отучимся сравнивать разные модели, так и будем топтаться на месте, обсуждая сравнение круглого с зеленым и тянуться за Европой или Америкой. Тем более за Японией и вообще Азией. Это – управленческий тупик. У нас свои особенности. У нас креатив, да. У нас классные стратеги – мечтатели, а без операционки никто никогда не мог существовать. Беда в том, что мы по природе слишком реактивны в операционной деятельности, а в тактике – дыра. Мы хотим «все хорошее», но КАК этого добиться – не задумываемся. Вот и парим в облаках. Вроде принимаем хорошие законы, но они почему-то не работают… Ответ понятен: надо не просто принимать законы «за все хорошее против всего плохого», а задумываться о том, насколько они реализуемы и в какой временной перспективе, в каком регионе, в какой последовательности. Не зря говорят, что у нас количество законов компенсируется необязательностью их исполнения. А это развращает. У нас же огромная страна, регионы имеют разные уровни зрелости, разные культурные особенности и т.п. И это надо учитывать. Тогда никто не станет ставить возле метро, до которого идти 10 минут, контейнеры для сбора мусора при наличии мусоропроводов в домах… Или возводить новые дома в переполненных районах, одновременно делая платными парковки. Глядишь, и очередь в метро войти сократиться, и междомовые пространства перестанут служить перехватывающими парковками, и тише станет по ночам, и дышать станет легче... Это я про Москву.

Я уверена, что у нас сейчас главенствует смесь из англо-саксонской и русской моделей. В 90-х привили. А это, на минуточку, смесь правового нигилизма со стремлением к получению максимальной прибыли. Первое – от нас, второе – от англо-саксов. Там-то получение прибыли компенсируется силой закона. Попробуйте поспорить с полицейским В Нью-Йорке – мало не покажется… Да и суд при любой возможности поволокут. Улавливаете разницу?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии