Бюджетирование – как футбол: а вы играть умеете?

Часто бюджет считают негибким инструментом – с одной стороны, он нужен, но с другой, будучи утвержденным, застывает как бетон. А жизнь течет, условия меняются, и бюджету бы под это подстроиться – ан, нет! Стоит, как скала! Изменить – не моги! И тогда его актуальность начинает теряться... И что прикажете делать?! Да ничего особенного – просто надо сделать его гибким! Ведь мы же хотим, чтобы он был эффективным!

Гнется, но не ломается

Мы уже пришли к выводу, что бюджет предназначен для управления расходом ресурсов. А что является драйвером величины расхода ресурсов? Конечно же, номенклатура и объем создаваемого результата! В рассматриваемом примере это был урожай зерновых (в центнерах с одного гектара).

Все просто – какого и сколько результата мы планируем создать для удовлетворения потребностей наших клиентов, таких и столько нам потребуется ресурсов. И вот их стоимость мы и фиксируем в бюджете расходов. Все вроде хорошо!

Как вдруг что-то меняется! Например, требуется изменить выпуск (объем результата или номенклатуру). И надо бы тогда пересчитать бюджет... Затем пересогласовать... Потом переутвердить... Далее исправить замечания... Затем опять пересогласовать... Жуть! Долго, трудоемко и, главное, пока эта процедура идет, жизнь может опять поменяться! И откорректированный бюджет, давшийся таким трудом, летит в корзину!

Кому надоедает такая жизнь, применяют методологию flexible budget – переводится как «гибкое бюджетирование», или просто «гибкий бюджет».

Освоение объема = освоение бюджета?

Логику гибкого бюджета попробую объяснить на примере решения аналогичной задачи в области управления проектами (УП). Метод освоенного объема (МОО) связывает сроки, стоимость, и результаты (объемы выполненных работ). Поэтому, взглянув на несколько цифр, становится понятно, что происходит с проектом в целом – он идет по плану, или отстает, бюджет в норме, или наблюдается перерасход?

Основная идея МОО – при изменении объемов работ не пересчитывать плановый бюджет проекта заново, а считать фактический объем по плановой стоимости. Это означает, что у нас есть плановый норматив стоимости объема работ. И фактический объем просто проверяют, соответствует ли он этому нормативу? Проверяют на соответствие плану: отклонился или нет? И насколько? Что и нужно менеджеру проекта для понимания ситуации и принятия решений.

Все возможности МОО мы здесь описывать не будем, не в том сейчас цель. А пока продолжим про гибкий бюджет.

Результат = Работа + Бюджет

Главный вывод из МОО – пока бюджет расходов не соотнесен с результатом работы, он у нас железобетон – просто цифра, изменить которую нельзя, ибо непонятно, в честь чего? Соотнося же расходы ресурсов с результатом, для создания которого они расходуются, мы начинаем управлять изменением бюджета расходов в связке с изменяющимся результатом. Который, кстати, для непосвященных, тоже есть бюджет, только не стоимостный, а натуральный.

Производственные переделы растениеводства и бюджеты

гибкий бюджет

Возьмем опять тот же пример из агробизнеса, где этапы основного бизнес-процесса растениеводства – подготовка земли, посевная, выращивание культуры, сбор урожая – образуют технологическую воронку растениеводства, которая выделена на схеме зеленым цветом.

Каждый этап – это производственный передел основного бизнес-процесса предприятия – создания ценности для потребителя. На каждом переделе профильные специалисты (агрономы, механизаторы, снабженцы) выполняют положенный перечень работ, с получением требуемого результата. Отсюда, зная: кто, сколько, по каким расценкам и какой объем работ выполняет, и сколько и по каким ценам расходуется различных материалов (посадочный материал, удобрения, гербициды, вода…), рассчитывается бюджет расходов на каждый этап (передел).

То есть, бюджеты необходимо составлять не только функциональные, но и попередельные. Чтобы каждый сотрудник, выполняя порученную ему работу, видел свою ответственность не только за результат, но и за соблюдение бюджета, выделенного на эту работу. И тогда бюджет легко связывается с результатами через работы воронки, что хорошо видно на схеме, где каждой стадии воронки соответствует свой бюджет расходов ресурсов.

При этом бюджеты, как и сами работы, должны вестись в разрезе агрономов, культур, полей, а также бригад/механизаторов. Почему? А потому, что сваленные в «котел» затраты, например, просто сумма ГСМ, ничего нам не объясняет. Хотя знать сумму, конечно же, надо.

А вот посмотрев, сколько ГСМ было потрачено при выполнении работы на стадии «Посевная» по культуре «А» на поле №13, которую выполнял механизатор Сидоров из бригады №2 на многоцелевом агрегате «С», то все понятно. В смысле, можно оценить, выполнена ли работа в соответствии с заданием, или с нарушениями? Как это повлияет на прогноз урожая (конверсию воронки)? Кому и сколько вознаграждения (или депремирования) должно быть назначено?

Главное – все цифры понятны и взаимосвязаны: не надо спрашивать: «откуда такая з/п?», «на что потратили столько ГСМ?», или «а почему так мало собрали?».

Два показателя – не мало?

Теперь можно легко объяснить, как бюджет становится гибким. Когда на каждом переделе запланированы результат и бюджет расходов ресурсов на его создание, можно не смотреть на абсолютную величину бюджета. Она нам неинтересна. Гораздо важнее норматив, ибо объем результата может измениться, и пересчитывать за ним бюджет будет занудно, да и не нужно.

Имея объем результата, и бюджет расходов по плану, мы теперь можем получить величину расхода на единицу результата (как на каждом переделе, так и для всего урожая). По сути, устанавливаем плановую норму расхода. И тогда становится неважным, как меняется объем результата по факту – мы плановый бюджет оставляем в покое, и по факту следим только за соблюдением норматива!

Эка невидаль – нормативы! Кто же этого не знает, скажет мне любой грамотный специалист. Только у меня вопрос – а у вас они есть? И когда мне в ответ раздается звонкая тишина, мне с неохотой отвечают – а зачем? Не знаете? Читайте дальше.

Норматив расхода ресурсов называется «Затратность»:

Затратность = Ресурсы/Результат

В формуле «Ресурсы» – это величина бюджета расходов, а «Результат» – количество (физический объем) продукции, товаров, работ, услуг – всего того, на создание чего тратится данный бюджет. Это будет у нас плановая затратность.

А по завершении работы по такой же формуле мы получим фактическую затратность. Где и бюджет, и объем результата уже будут фактическими. Но мы не будем смотреть абсолютное отклонение факта от плана, мы возьмем их отношение:

Затратность факт/Затратность план Х 100%

Если величина этого отношения будет <=100%, то мы либо выдерживаем бюджет, либо вообще экономим. А если эта величина >100%, это значит, что бюджет перерасходуется. Таким образом, как бы не менялся выпуск, мы не пересчитываем за ним статичный плановый бюджет – он остался ориентиром, и базой для расчета затратности (норматива).

Далее, следим только за соотношением затратности по факту к плановой. И если оно всегда будет соответствовать критерию <=100%, то неважно, насколько у вас в итоге бюджет по факту будет отличаться от бюджета по плану – он всегда будет соответствовать плановому нормативу расходов, независимо от того, как меняется объем результатов.

Именно это нам и нужно – мы же бьемся за то, чтобы не перетратить бюджет! А не все время пересчитывать его! При этом получить требуемый (в идеале – запланированный) результат. Вот он и становится гибким – точно подстраивается под изменение объема результата.

Тогда управленцы получают всего два показателя:

Так величина бюджета меняется вслед за изменением объема результата через норматив. Бюджет становится гибким!

Бюджетный футбол

Чтобы иметь возможность считать гибкий бюджет, надо перенастроить (или донастроить) системы планирования и учета (если ранее в таких разрезах информация не собиралась). Тогда, собирая результаты по воронке в интегральный результат – урожай, а параллельно – бюджет расходов ресурсов, мы получаем возможность получить экономический результат труда – например, маржинальный доход (МД), как показано в примере на схеме. Далее МД пойдет на покрытие косвенных расходов, налогов, и получения чистой прибыли.

Поэтому, чем больше МД, тем эффективней проект по выращиванию урожая. А драйверами его величины мы управляем через целевую воронку – количеством центнеров, и через бюджет – расходами. Но кроме планирования и учета надо иметь еще и систему ответственности – финансовую структуру. Ведь в чем проблема?

Выполнение работы и создание результата осуществляют одни подразделения (в данном примере – производство), которые, как правило, в глаза бюджета не видят. И потому обычно не в курсе, что перерасходовали его. А составляют и контролируют бюджет другие подразделения финансово-экономического блока, которые на драйверы урожая никак не влияют, зато знают, что бюджет перерасходован. Да и сам бюджет составляют в собственных интересах ведения учета, а не для поддержки производства.

В итоге во многих компаниях, где составляют бюджет, он становится вещью в себе – статичный, не гибкий, не актуальный – неэффективный, как инструмент управления. И вот эти люди, научившиеся считать бюджет, но не научившись им пользоваться как инструментом управления, начинают рассуждать, что бюджетирование неэффективно, и устарело.

Причина такого положения – неспособность компаний овладеть коллективным организационным навыком. Как и не получается играть в командную игру в футболе, чего мы насмотрелись на ЧМ-2018. Ну, это давно известно: как играть в футбол, у нас все знают, хотя, лучше бы все знали, как управлять своим бюджетом! От футбола ничем не отличается – и там, и там нужна команда!

Комментарии
Директор по развитию, Москва

Вот только не футбол. Иначе мы до финала никогда не дойдем)

Бюджет уже давно является гибким. И нет константы, про которую Вы написали. Бюджет на предстоящий период - свод плановых показателей к которым надо стремиться. В ходе реализации исполнения идет анализ план/факт. И на основе анализа вносятся коррективы. Даже в Госбюджет вносят изменения ежемесячно, а это утверждается федеральным законом.

Пример про ГСМ показателен. В конце мая-начале июня за неделю стоимость топлива выросла на 10-15%, а где то даже больше. Это существенная величина пересмотра бюджета в Вашем примере? Конечно! А для транспортный компаний такой резкий скачек вообще как удар под дых.

В крупных компаниях цены только сейчас поползли вверх, а в мелких уже больше месяца шатает.

Примите мои ремарки к сведению.

Директор по R&D, Москва
Александр Воротовов пишет:

Бюджет уже давно является гибким. И нет константы, про которую Вы написали. Бюджет на предстоящий период - свод плановых показателей к которым надо стремиться. В ходе реализации исполнения идет анализ план/факт. И на основе анализа вносятся коррективы.

Совершенно верно, идут изменения, бюджет коректируется. Вопрос - как часто? Как долго? Как затратно?
Если на все эти вопросы ответ - редко, быстро, незатратно, то всё действительно ОК!
Но когда на пересёт уходит 3-4 месяца, и люди стоят при этом на ушах, то и начинаются жалобы - а зачем это всё нужно?

Директор по R&D, Москва
Александр Воротовов пишет:

Бюджет уже давно является гибким.

От того, что бюджет коректируется, он не становится "гибким" - он просто пересчитывается. "Гибкий бюджет" - это не это (:-)) Судя по вашему ответу, идею гибкого бюджета я до вас не донёс (:-((

Директор по R&D, Москва
Александр Воротовов пишет:

Вот только не футбол. Иначе мы до финала никогда не дойдем)

А вот это и есть самое главное - когда результаты создают одни, а бюджет ведут другие, там в бюджет не укладываются никогда. Все с этим смирились, и живут, как получается. И ещё при этом бюджетировангие, как инструмент, ругают!
Вот они до финала никогда и не доходят!

Директор по развитию, Москва
Борис Карабанов пишет:
"Гибкий бюджет" - это не это (:-)) Судя по вашему ответу, идею гибкого бюджета я до вас не донёс (:-((

Зря Вы расстроились. Я практик. Поэтому у меня для консультаций всегда есть к кому обратиться (фин.директора, экономисты, расчетчики).

Значит Ваш "гибкий бюджет" не настолько гибок.

Пример ЖКХ. Все ругают, все недовольны. Но тарифы и ставки там утверждаются региональными уполномоченными органами по тарифам и ценам на основе утвержденной Постановлением Правительства РФ методике. То есть тарифы и цены, введенные в действие с 1 июля, были разработаны до 1 июня прошлого года и утверждены соответствующим решением регионального органа до нового года. Кто мог предположить, что топливо подскочит в цене на 15% за неделю? Или кто мог предвидеть рост НДС до 20%? А тарифы имеют жесткое государственное регулирование, включая рентабельность. А ведь сейчас уже никак цифирь не исправить, чтобы просто в перерасчет свести.

Директор по R&D, Москва
Александр Воротовов пишет:


Борис Карабанов пишет:
"Гибкий бюджет" - это не это (:-)) Судя по вашему ответу, идею гибкого бюджета я до вас не донёс (:-((
Зря Вы расстроились. Я практик. Поэтому у меня для консультаций всегда есть к кому обратиться (фин.директора, экономисты, расчетчики).
Значит Ваш "гибкий бюджет" не настолько гибок.

Я всегда расстраиваюсь в таких случаях, потому что клиент (а читатель - это клиент) не смог извлечь из сказанного пользы. Значит, время потрачено зря (:-(( неэффективно, однако!

А бюдждет гибок независимо от того, стал он кому-либо понятен, или нет. Просто, как и любой интсрумент, он требует умения с ним работать. Без этого - безжизненный кусок железа.

В свою очередь, не понимаю приведённый пример с ЖКХ - это к чему?

Консультант по корп. финансам
Александр Воротовов пишет:Бюджет уже давно является гибким. И нет константы, про которую Вы написали. Бюджет на предстоящий период - свод плановых показателей к которым надо стремиться. В ходе реализации исполнения идет анализ план/факт. И на основе анализа вносятся коррективы. Даже в Госбюджет вносят изменения ежемесячно, а это утверждается федеральным законом.
Пример про ГСМ показателен. В конце мая-начале июня за неделю стоимость топлива выросла на 10-15%, а где то даже больше. Это существенная величина пересмотра бюджета в Вашем примере? Конечно! А для транспортный компаний такой резкий скачек вообще как удар под дых.

Гибкий бюджет - это когда задается не количественный план, а формула (показатель от фактора). Например, Затраты ГСМ = километраж * нормативный расход бензина на километр * цена за литр. Это гибкий бюджет. Тут по сути бюджетируется литраж на км - коэффициент, а не сумма. Цена за литр и километраж не бюджетируются - в эти цифры всегда подставляется факт, поэтому сумма затрат всегда считается по факту, а не назначается при планировании, это переменная.

А периодическая корректировка суммового плана - это не гибкий бюджет, это корректировка статического бюджета

Директор по R&D, Москва
Андрей Панахов пишет:
А периодическая корректировка суммового плана - это не гибкий бюджет, это корректировка статического бюджета

Андрей, в самую точку! Я уже было подумал, что сильно затупил в статье, раз человке ничего не понял, но теперь вижу, что нефинансовые менеджеры традиционно не сильны в методологии финансов. Что подтверждает мою мысль про отсутсвие команды - одни бьются за результат, другие - за бюджет, и эти 2 линии - параллельны! Увы! Футбол пока не получается.

Директор по развитию, Москва
Андрей Панахов пишет:
Гибкий бюджет - это когда задается не количественный план, а формула (показатель от фактора). Например, Затраты ГСМ = километраж * нормативный расход бензина на километр * цена за литр. Это гибкий бюджет. Тут по сути бюджетируется литраж на км - коэффициент, а не сумма. Цена за литр и километраж не бюджетируются - в эти цифры всегда подставляется факт, поэтому сумма затрат всегда считается по факту, а не назначается при планировании, это переменная.А периодическая корректировка суммового плана - это не гибкий бюджет, это корректировка статического бюджета

Спасибо.

Вся статья после слива "воды" )

Директор по R&D, Москва
Александр Воротовов пишет:
Андрей Панахов пишет:
Гибкий бюджет - это когда задается не количественный план, а формула (показатель от фактора). Например, Затраты ГСМ = километраж * нормативный расход бензина на километр * цена за литр. Это гибкий бюджет. Тут по сути бюджетируется литраж на км - коэффициент, а не сумма. Цена за литр и километраж не бюджетируются - в эти цифры всегда подставляется факт, поэтому сумма затрат всегда считается по факту, а не назначается при планировании, это переменная.А периодическая корректировка суммового плана - это не гибкий бюджет, это корректировка статического бюджета

Спасибо.

Вся статья после слива "воды" )

Александр, это вам объяснили разницу между гибким и статичным бюджетами. Рад, что стало ясно! Но цель статьи - не разницу объяснять между ними, а показать, как управлять через гибкий бюджет своими расходами для достижения результата. Судя по комментам, таким образом управлять в вашей компании еще не пробовали!

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии