Какая польза от планирования проекта

Agile: оценка и планирование проектовМайк Кон, «Agile: оценка и планирование проектов». – М.: «Альпина Паблишер», 2018.

Оценка и планирование критически важны для успеха любого проекта. Однако процесс планирования сложен, и наши планы часто оказываются далекими от реальности. На помощь приходит Agile-подход, который применяют как стартапы, так и компании-гиганты вроде Yahoo! и Siemens. Благодаря Agile вы научитесь создавать реалистичные планы, которые сможете корректировать по ходу работы, при этом выполняя проекты в срок и в рамках бюджета. Майк Кон, гуру в области Agile, дает инструменты, необходимые для оценки, планирования и управления agile-проектами любого масштаба. В книге нет теоретических рассуждений, она полна конкретных примеров, методов, графиков, рецептов, а главное – аргументированных рекомендаций.

Цель планирования

Оценка и планирование критически важны для успеха проекта по разработке программного обеспечения любого размера и значимости. Планы определяют наши инвестиционные решения: мы можем взяться за проект, на выполнение которого, по нашим оценкам, потребуется полгода и $1 млн, и отказаться от этого же проекта, если на него потребуется два года и $4 млн. Планы помогают нам понять, кого нужно привлечь к работам по проекту в течение определенного периода. Планы помогают нам понять, как продвигается создание функциональности, которая нужна пользователям и получения которой они ожидают. Без планов мы открываем ворота для целого ряда проблем.

Процесс планирования, однако, сложен, а планы нередко получаются далекими от реальности. Как результат, команды зачастую впадают в одну из двух крайностей: они либо полностью отказываются от планирования, либо тратят столько сил на составление планов, что начинают верить в их правильность. Команды, которые отказываются от планирования, не могут ответить на такие фундаментальные вопросы, как «Когда это должно быть выполнено? и «Можем ли мы ожидать выпуск продукта в июне?». Команда, затратившая слишком много сил на планирование, обольщает себя уверенностью в том, что план в принципе может быть «Правильным». Ее план может быть тщательно проработанным, но вовсе необязательно отличаться высокой точностью или полезностью.

Тот факт, что оценка и планирование — дело непростое, не является открытием. Это известно давным-давно. В 1981 году Барри Боэм построил первую версию того, что Стив Макконнелл (Steve McConnell, 1998) позднее назвал «конус неопределенности».

На рис. 1.1 показаны первоначальные диапазоны неопределенности Боэма в разных точках в процессе последовательного развития («каскадный процесс»).

Конус неопределенности говорит о том, что на этапе оценки осуществимости проекта оценка обычно отклоняется от истины на 60-160%. Иначе говоря, на проект, который, как ожидается, должен занять 20 недель, может потребоваться от 12 до 32 недель. После формулирования требований в письменном виде оценка может отклоняться на 15% в любом направлении. То есть, плановый срок 20 недель может сократиться до 17 недель или вырасти до 23 недель.

Конус неопределенности сужается по мере выполнения проекта

выполнение проекта

Институт управления проектами (Project Management Institute — PMI) имеет сходную точку зрения на постепенное повышение точности оценок, однако он считает, что конус неопределенности должен быть асимметричным. PMI предлагает принимать начальный уровень отклонений оценки в диапазоне от +75% до –25%.

Следующий этап — бюджетные предположения — предполагает диапазон отклонений от +25% до –10%, за ним следует этап окончательной бюджетной оценки с диапазоном отклонений от +10% до –5%.

Зачем это нужно

Если оценка и планирование настолько трудны и если точную оценку невозможно получить вплоть до последней фазы выполнения проекта, то зачем этим заниматься? Конечно, очевидной причиной является то, что в организациях, где мы работаем, от нас нередко требуют предоставления оценок. Планы и графики могут требоваться для таких вполне понятных целей, как планирование маркетинговых кампаний, планирование релизов продукта и обучение внутренних пользователей. Это очень важные потребности, и трудность оценки проекта не может служить основанием для отказа от составления плана или графика, который организация может использовать для их удовлетворения. Вместе с тем помимо этих номинальных потребностей существует значительно более фундаментальная причина не жалеть сил на оценку и планирование.

Оценка и планирование — это не просто определение сроков или календарных графиков. Планирование, особенно непрерывное планирование итераций, — это поиск стоимости. Планирование представляет собой попытку найти оптимальное решение всеобъемлющего вопроса разработки продукта: что мы должны создать?

Для ответа на этот вопрос команда анализирует функциональность, ресурсы и сроки. Ответ на данный вопрос нельзя найти одномоментно. Его ищут итерационно, шаг за шагом. В начале проекта мы, например, можем решить, что продукт должен иметь определенный набор функций, а его выпуск должен состояться 31 августа. Однако в июне оказывается, что лучше выпустить продукт немного позднее, но с более полным набором функций. А может наоборот: лучше сократить набор функций, но выпустить продукт чуть раньше.

Хороший процесс планирования поддерживает такой подход, обеспечивая:

  • Сокращение риска.
  • Снижение неопределенности.
  • Создание условий для принятия более качественных решений.
  • Формирование доверия.
  • Распространение информации.

Сокращение риска

Планирование повышает вероятность успеха проекта, обеспечивая идентификацию проектных рисков. Одни проекты настолько рискованны, что лучше не браться за них. Другие могут содержать функциональности, риски которых, если к ним подойти должным образом с самого начала, поддаются ограничению.

На обсуждениях, происходящих в процессе оценки, поднимаются вопросы, которые позволяют выявить подводные камни проекта. Допустим, вас просят оценить, сколько времени потребуется на интеграцию нового проекта со старой, построенной на основе мейнфрейма системой, о которой вы ничего не знаете. Это заставляет смотреть на функцию интеграции как на потенциальный риск.

Проектная команда может устранить этот риск сразу, потратив определенное время на знакомство со старой системой. Альтернативно риск можно идентифицировать и учесть его в работе как отдельную величину или в виде диапазона и включить в общую неопределенность и риск.

Снижение неопределенности

В процессе реализации проекта команда создает новые функциональные возможности продукта, а также генерирует новые знания о продукте, используемых технологиях и своих собственных квалификациях. Крайне важно идентифицировать эти знания и учитывать их при итеративном планировании, которое должно помогать команде улучшать ее представления о продукте. Самым серьезным риском большинства проектов является риск создания несоответствующего продукта. Этот риск, однако, чаще всего полностью игнорируется. Agile-подход к планированию позволяет кардинально уменьшить (а в идеале устранить) такой риск.

Нередко цитируемые исследования Chaos Report (Standish Group, 2001) определяют успешный проект как такой, который выполнен в срок и в рамках бюджета и имеет все изначально предусмотренные функциональности. Это опасное определение, поскольку оно не учитывает того, что функциональность, казавшаяся хорошей до начала проекта, может оказаться не стоящей вложений, когда команда реально возьмется за дело. Если бы меня попросили дать определение неудачному проекту, то в числе прочего я бы назвал «Проект, в котором никто не высказал более удачных идей, чем включенные в исходный перечень требований».

Мы приветствуем такие проекты, в которых инвестиции, календарные графики и решения по функциональностям периодически переоцениваются. Проект, имеющий все предусмотренные в первоначальном плане функциональности, необязательно успешен. Пользователи продукта и клиент вряд ли будут довольны, если хорошие новые функциональности будут принесены в жертву средненьким просто потому, что те заложены в первоначальный план.

Условия для принятия более качественных решений

Оценки и планы помогают нам принимать решения. Как организации определить, стоит ли браться за тот или иной проект, не имея оценки стоимости и затрат по проекту? Помимо поддержки решений относительно принятия проектов оценки позволяют гарантировать, что мы работаем над самыми ценными проектами.

Предположим, что организация рассматривает два проекта, один из которых оценивается в $1 млн, а другой в $2 млн. Во-первых, календарные графики и оценки затрат нужны организации для того, чтобы определить, есть ли смысл заниматься этими проектами; не окажутся ли они настолько продолжительными, что не уложатся в рыночное окно? Не окажутся ли они настолько затратными, что потеряют смысл? Во-вторых, оценки и план нужны организации, чтобы решить, за какой проект взяться. Может оказаться, что у организации есть возможности реализовать один проект, оба проекта или ни один из них, если затраты слишком высоки. Оценки необходимы организации для принятия и других решений, помимо решения о том, браться за проект или нет.

В некоторых случаях штат исполнителей проекта более важен, чем календарный график. Так, реализация проекта может потерять смысл, если она требует участия ведущего разработчика организации, который полностью занят в другом проекте. Вместе с тем если удастся составить план, показывающий, как обойтись без участия ведущего разработчика, то за реализацию проекта, возможно, стоит взяться.

Многие решения, принимаемые в процессе планирования проекта, являются компромиссными. Например, в любом проекте неизбежно приходится искать компромисс между временем разработки и затратами. Нередко наименее затратный путь разработки системы — это нанять одного хорошего программиста и позволить ему работать над созданием продукта 10 или 20 лет с возможностью отвлекаться на освоение соответствующей профессиональной сферы, совершенствование в области администрирования баз данных... Очевидно, однако, что возможность ждать появления готового продукта 20 лет редко когда выпадает, поэтому мы поручаем работу команде. Команде из 30 человек, возможно, потребуется год (30 человеко-лет) на разработку, с которой один программист мог бы справиться за 20 лет. Стоимость разработки при этом возрастает, однако стоимость, создаваемая при получении продукта на 19 лет раньше, покрывает увеличение затрат.

Нам постоянно приходится принимать компромиссные решения в отношении функциональности, трудозатрат, издержек и времени. Стоит ли из-за той или иной функции откладывать выпуск версии продукта? Следует ли нам привлечь к проекту еще одного разработчика, чтобы включить конкретную функцию в ближайший релиз? Следует ли выпустить версию в июне или стоит отложить выпуск до августа и включить в нее дополнительную функцию? Следует ли нам купить данное средство разработки? Для принятия решений нам необходимы оценки как затрат, так и выгод.

Доверие

Частая надежная поставка обещанной функциональности рождает доверие между разработчиками и заказчиками продукта. Достоверные оценки обеспечивают надежность поставки. Оценки нужны клиенту для распределения приоритетов и принятия компромиссных решений. Оценки также помогают клиенту решить, сколько функций разрабатывать. Вместо того чтобы потратить 20 дней и получить все, может быть, лучше ограничиться 10 днями и получить 80% выгод. Клиенты с неохотой идут на принятие подобных компромиссных решений на начальной стадии осуществления проекта, если оценки разработчиков не внушают доверия.

Достоверные оценки позволяют разработчикам двигаться в стабильном темпе. Результатом является высококачественная программа и снижение количества ошибок. Это, в свою очередь, повышает достоверность оценок, поскольку на такую во многом непредсказуемую работу, как устранение ошибок, приходится тратить меньше времени.

Распространение информации

План дает представление об ожиданиях и показывает, что может произойти в процессе выполнения проекта. План не гарантирует получения точного набора функций в точно определенную дату по заданной стоимости. Он содержит информацию и устанавливает набор базовых ожиданий. Планы, к сожалению, зачастую сводятся к определению конкретной даты, а все допущения и ожидания, которые привели к появлению на свет этой даты, забываются.

Допустим, вы спрашиваете меня, когда будет завершен проект. Я говорю вам, что через семь месяцев, однако не объясняю, каким образом у меня получился именно такой срок. Вы, конечно, скептически отнесетесь к моей оценке. Без дополнительной информации вам не удастся определить, хорошо ли я продумал этот вопрос и реалистична ли моя оценка.

Теперь представьте, что я представляю вам план, который оценивает срок завершения работ в семь-девять месяцев, показывает, какая работа будет выполнена в первые один или два месяца, содержит перечень ключевых допущений и обрисовывает наш совместный подход к оценке прогресса. В этом случае вы можете проанализировать мой план и понять, насколько ему можно доверять.

Что делает план хорошим

Хорошим считается такой план, который, по мнению заинтересованных сторон, является достаточно надежным, чтобы на его основе принимать решения. На начальном этапе осуществления проекта это может быть указание на то, что продукт будет выпущен скорее в третьем квартале, а не во втором и что он будет иметь примерно обрисованный набор функций. На более позднем этапе работ этот план, чтобы оставаться по-прежнему полезным для принятия решений, должен быть более точным.

Предположим, вы оцениваете и планируете новый релиз флагманского продукта компании. По вашим расчетам, новая версия будет готова к выпуску через шесть месяцев. Вы составляете план с описанием набора функций, которые определенно будут иметься в новой версии продукта, и еще одного набора функций, которые могут быть включены в продукт в зависимости от успешности процесса разработки.

Другие сотрудники компании могут использовать этот план для принятия решений. Они могут готовить маркетинговые материалы, планировать рекламную кампанию, выделять ресурсы на переобучение ключевых клиентов... Этот план полезен до тех пор, пока он реально предсказывает, что будет происходить в процессе работы над проектом. Если разработка займет 12 месяцев вместо запланированных шести, то план нельзя назвать хорошим.

Вместе с тем если проект займет семь месяцев вместо шести, то план в определенной мере полезен. Да, он неточен и мог привести к принятию не совсем правильных решений. Однако поставка продукта через семь месяцев при осуществлении проекта с расчетным сроком шесть месяцев вовсе не конец света и определенно укладывается в пределы допустимой погрешности PMI для бюджетных оценок. План, несмотря на его неточность, был бы еще полезнее, если бы он регулярно корректировался по мере выполнения проекта. В этом случае задержка поставки на один месяц не стала бы неожиданностью ни для кого.

Эта книга посвящена agile-подходу к планированию, а не гибким планам. Планы — это документы и цифры, статическое описание наших представлений о развитии проекта в неопределенном будущем. Планирование — это вид деятельности. Agile-подход предполагает перенос акцента с планов на процесс планирования.

Agile-подход позволяет сбалансировать вкладываемые в планирование усилия и трудозатраты с учетом того, что план будет пересматриваться в процессе осуществления проекта. Никто не собирается менять план ради изменений, изменения вносятся потому, что мы получаем новую информацию или исправляем ошибки. Мы можем получить информацию, например, о том, что пользователи хотят расширить конкретную функцию или, наоборот, урезать ее, или узнать, что простота использования продукта значительно важнее, чем казалось вначале, или обнаружить, что программирование на новом языке занимает больше времени, чем ожидалось. Финансовые последствия каждого такого изменения можно оценить и, если это целесообразно, изменить план и календарный график.

Вновь выясненные обстоятельства влияют на наши планы. Это означает, что нам нужны такие планы, которые можно легко изменять. Именно поэтому процесс планирования становится более важным, чем сам план. Знания и представления, которые мы получаем в процессе планирования, продолжают существовать и после того, как от старого плана отказываются и заменяют его новым. Таким образом, под гибким понимают такой план, который легко поддается изменениям.

Изменение плана само по себе не означает изменение дат. Мы можем сделать это, а можем и не делать. Однако, если оказывается, что мы заблуждались в отношении определенного аспекта целевого продукта и нужно устранить ошибку, в план необходимо внести изменения. Существуют разные способы корректировки плана без изменения даты. Можно отказаться от функции, можно сократить ее объем, можно увеличить численность работников, занятых в проекте...

Поскольку мы признаем, что не можем с абсолютной точностью определить все аспекты проекта с самого начала, нам не нужно пытаться запланировать все и вся на начальном этапе. При agile-подходе планирование осуществляется более или менее равномерно на протяжении всего срока реализации проекта. Вслед за планированием релиза, закладывающим фундамент, выполняется серия раундов планирования, и весь процесс многократно повторяется по мере осуществления проекта.

Итак, при определении agile-подхода к планированию мы установили, что он:

  • Фокусируется на планировании, а не на плане.
  • Поощряет изменения.
  • Приводит к составлению планов, легко поддающихся изменению.
  • Распределяет процесс планирования по всему сроку осуществление проекта.

Резюме

Оценка и планирование критически важны, однако сложны и подвержены ошибкам. Так или иначе, отказываться от них просто из-за трудности нельзя. Оценки, данные в начале проекта, значительно менее точны, чем оценки, полученные позднее. Графическое представление процесса постепенного повышения точности оценок называют конусом неопределенности.

Цель планирования — получение оптимального ответа на глобальный вопрос разработки продукта — вопрос о том, что именно создавать. Ответ включает в себя описание функций, ресурсов, а также календарный график. Ответ на этот вопрос, подкрепленный снижающим риск процессом планирования, сокращает неопределенность, дает основу для объективного принятия решений, устанавливает доверие и обеспечивает распространение информации.

Хорошим является такой план, который достаточно надежен, чтобы на его основе принимать решения относительно продукта и проекта. Agile-подход к планированию сфокусирован больше на планировании, а не на создании плана, поощряет изменения, приводит к составлению планов, легко поддающихся изменению, и распределяет процесс планирования по всему сроку осуществления проекта.

Фото: mountaingoatsoftware.com

Комментарии
Консультант, Москва

Планы определяют наши инвестиционные решения: мы можем взяться за проект, на выполнение которого, по нашим оценкам, потребуется полгода и $1 млн, и отказаться от этого же проекта, если на него потребуется два года и $4 млн. Планы помогают нам понять, кого нужно привлечь к работам по проекту в течение определенного периода. Планы помогают нам понять, как продвигается создание функциональности, которая нужна пользователям и получения которой они ожидают. Без планов мы открываем ворота для целого ряда проблем.


Впечатляет - особенно то, что есть ЗАКАЗЧИК, есть конкретная ЦЕНА проекта, и главное есть ЦЕЛЬ, четко обозначенная заказчиком. Тогда можно определиться - брать или не брать проект в разработку.


Директор по производству, Украина

Сия статья – это обычная пустопорожняя трескотня Agile-«специалиста», который реальных проектов в глаза не видел. Вот, к примеру, он заявляет:

>>> Цель планирования — получение оптимального ответа на глобальный вопрос разработки продукта — вопрос о том, что именно создавать.

И какой нормальный бизнесмен станет слушать эту ахинею? – Инвестиция в проект начинает приумножаться после срока её окупаемости. Поэтому, бизнесмена в первую очередь интересуют ответы на следующие вопросы

  1. Сколько денег надо вбросить в проект?
  2. Когда эти деньги вернуться?

А что именно будет создаваться в проекте – бизнесмену «до лампочки».

И таких контрпримеров для обсуждаемой статьи немало. Лень на них тратить время.

Консультант, Москва
Владимир Зонзов пишет:
Сколько денег надо вбросить в проект?
Когда эти деньги вернуться?

А что именно будет создаваться в проекте – бизнесмену «до лампочки».

С первым утверждением можно согласиться, именно это интересует бизнес сколько денег надо вложить и когда они вернуться, и еще добавить к этому - какая будет прибыль?

А второе спорно - вряд ли "продукт", который будет создаваться в проекте бизнесу безразличен, ведь этот бизнес ждет от "продукта" отдачи.

Скорее ему безразлично каким способом, с какими затратами и какими усилиями проект будет приведен в рабочее состояние - главное для бизнеса конечный результат, то есть та ПРИБЫЛЬ , которую он от этого проекта получит!

Аналитик, Москва
Владимир Зонзов пишет:
Сия статья – это обычная пустопорожняя трескотня Agile-«специалиста», который реальных проектов в глаза не видел.

Вы знаете, я был ярым поклонником и поборником Agile, да вообще гибких методик, экстремального программирования. Когда нет времени и возможности понять задачу заказчика, то это даёт хорошую возможность сузить этот конус неопределённости. Для разработки программных решений в этих методиках есть большая доля смысла.

Но когда пошла мода, именно мода на эту методологию и её стали "внедрять" везде, где можно и нельзя, не сообразуясь с этой неопределённостью, прикрутив часть от других методологий, замешав это на типичных мобильных интернет-продуктах, я вдруг просто стал бояться этого слова Agile.

Хотя автор тоже об этом пишет:

Как результат, команды зачастую впадают в одну из двух крайностей: они либо полностью отказываются от планирования, либо тратят столько сил на составление планов, что начинают верить в их правильность.

Тем не менее, я стал подозревать, что навязывание этой, вроде бы безобидной методологии, устраняет нас, как конкурента на внешних рынках. И сам не знаю? шучу я сейчас или пишу горестную правду. Но видел такое количество проваленных проектов и распиленных бюджетов с использованием Agile, что и правда стало очень печально.

Директор по производству, Украина
Валентина Путилина пишет:
и еще добавить к этому - какая будет прибыль?

Прибыль тривиальным образом определяется по сумме инвестиции и сроку окупаемости. Так что никаких "добавок" не нужно.

Подумайте также о следующих абзацах своего комментария. Они пустые, как и первый абзац.

Так что, прежде чем рассуждать о проектах, надо бы практически в них поработать. И именно в роли ГИП-а и руководителя проектов. А перед этим надо наработать опыт ведущего специалиста. Об этом я написал в своей статье "Руководители инвестпроектов -- кто они". А шагнуть в консультирование из-за парты ...

Директор по производству, Украина

>>> команды зачастую впадают в одну из двух крайностей: они либо полностью отказываются от планирования, либо тратят столько сил на составление планов, что начинают верить в их правильность.

Команды, осуществляющие проект, тратят деньги заказчика-застройщика. Если они эти деньги получают на условиях обеспеченного ими кредита, тогда -- вперёд и с песнями. Но, они же, как правило, получают деньги не на условиях кредита. Поэтому, заказчику нужен хотя бы рабочий проект - что и как будет делать подрядчик, осуществляя проект. И вот здесь Agile-подрядчики начинают рассуждать об изменчивости, о чрезмерных затратах на планирование и т.д.. То есть, они этими словесами прикрывают свою безграмотность, отсутствие квалификации, желание избавиться от ответственности.

Руководитель проекта
Владимир Зонзов пишет:
Команды, осуществляющие проект, тратят деньги заказчика-застройщика. Если они эти деньги получают на условиях обеспеченного ими кредита, тогда -- вперёд и с песнями. Но, они же, как правило, получают деньги не на условиях кредита. Поэтому, заказчику нужен хотя бы рабочий проект - что и как будет делать подрядчик, осуществляя проект. И вот здесь Agile-подрядчики начинают рассуждать об изменчивости, о чрезмерных затратах на планирование и т.д.. То есть, они этими словесами прикрывают свою безграмотность, отсутствие квалификации, желание избавиться от ответственности.

Сорри, гибкие подходы не применяются для строительных проектов ) Гибкие технологии управления проектами предназначены для в основном для ИТ- продуктов, исследовательских, научных прикладных или маркетинговых проектов, когда результат проекта не может быть однозначно определен при инициации проекта.

Строительные проекты имеют точный результат строительства - объект должен быть построен в соответствии с какой - либо ПСД или аналога ПСД (проектно - сметной документации).

Так что там не может быть "Agile-подрядчиков"

Директор по производству, Украина
Людмила Апраксина пишет:
... гибкие подходы не применяются для строительных проектов...

Да, конечно, это так. Но, здесь уже несколькими статьями надудели, что без скрама и эгайла на стройплощадку или в цех лучше не заходить.

Руководитель проекта
Владимир Зонзов пишет:
Да, конечно, это так. Но, здесь уже несколькими статьями надудели, что без скрама и эгайла на стройплощадку или в цех лучше не заходить.

Они еще и название PMBoK с ошибкой пишут ))) Без начального знакомства с предметом пытаются о нем рассуждать ))) ) Забавно - пишут на публичном ресурсе, в статьях или коментах, не заботясь элементарно о репутационном риске ))) Видимо с ними надо "понятьипростить" , и пожалеть, больше ничем не поможешь )))

Директор по производству, Украина
Людмила Апраксина пишет:
Они еще и название PMBoK с ошибкой пишут...

Мне до лампочки название того, что бесполезно в реальной работе.

ПМБук я считаю образцом терминологического мракобесия. 30 лет его тужатся впарить в проектную деятельность. А кто видел, чтобы в промышленных проектах разговаривали на языке ПМБук-а? Сии буки изучают бяки, которые морочат голову своим заказчикам. Например, ИТ-мыцци. Также их изучает обманутая молодёжь, для получения "международных сертификатов". Наверняка знаете, по какой причине лет 10 назад московское отделение ПМИ погрызлось с центральной конторой за бугром. Да-да, за долю от доходов сертификации. Но, из-за бугра им строго указали на ГЗМ (губозакаточный механизм).

15-10 лет назад были весьма толковые книги ФИДИК-а. И где они теперь? Наверное, ПМИ-"бизнесмены" забили их, как конкурентов.

Аналогично, другие шайки 40 лет впаривают проектировщикам компьютерные "программы управления проектами" (всякие: гарвард.проджекты, мс.проджекты, примевы, спайдеры, ...).

Посмотрел я в 1990-м году на Гарвард.проджект; -- примитивная рисовалка блок-схем. Проще рисовать карандашом на милиметровке.

В 2005-м, с помощью знатока мс.проджекта.2003, я за пару часов слепил укрупнённый график Ганта для строительства торгово-развлекательного центра. И что? Кто-нибудь детализировал его; применял его; модифицировал его? -- Ничего подобного. Этот график висел на стене как достижение, как факт того, что в департаменте умеют пользоваться мс.проджектом.

И остальные пакеты -- это тоже сервисы для рисования графиков Ганта. Кстати, реально, на стройках применяются графики Ганта, построенные Эксел-ем.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
В Президентской академии состоялась презентация книги «Виртуозное лидерство»

Автор книги «Виртуозное лидерство» профессор Рон Мейер провел презентацию и мастер-класс о лидерстве в стиле Agile и дал полезные советы для управленцев.

Ольга Голодец и Андрей Шаронов вручили премию SKOLKOVO Trend Award 2018

Московская школа управления СКОЛКОВО вручила премию SKOLKOVO Trend Award 2018 победителям среди лучших корпоративных и государственных проектов развития.

Бизнес-школа СКОЛКОВО вместе с ВЭБ будет развивать городскую экономику

Бизнес-школа присоединится к программе «Городская экономика», направленной на развитие современной городской среды по всей России.

В НИУ ВШЭ стартует программа «Директор по коммуникациям»

Шестимесячная программа повышения квалификации для специалистов по управлению коммуникациями стартует 14 ноября.

Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Пожар во Владикавказе

ЧП дня: на заводе «Электроцинк» во Владикавказе произошел крупный пожар.

Саудовская Аравия признала убийство

Аравийский генпрокурор подтвердил, что журналист Джамаль Хашкаджи был убит в консульстве в Стамбуле.

Бюджетный прогноз изменен

Цифра дня: Минфин повысил прогноз профицита бюджета в 4,4 раза.

​«Тинькофф» создал свою биометрию

Банк дня: «Тинькофф банк» предоставит свой алгоритм распознавания голоса.