Альтернатива бюджетированию: не рано ли внедрять Beyond Budgeting?

На одной конференции, на заседании секции, посвященной вопросам планирования, один из участников упрекнул докладчика: что вы нам предлагаете бюджетирование, когда за рубежом уже от него отказываются? Да, действительно, есть такие подходы. Например, BBRT – Beyond Budgeting Round Table или методика BB. Есть целое сообщество компаний Round Table, практикующее эту методику. Но насколько такая альтернатива бюджетированию применима к российским условиям?

БИ-БИ для взрослых

Сначала давайте разберемся, почему на Западе оказываются от бюджетирования. Эта тема поднимается в статье Джона Смита Invigorate your Planning with Rolling Forecasts, посвященной улучшению планирования. Она переведена и опубликована компанией Intersoft Lab, и в ней есть ссылка на исследование, проведенное известной консалтинговой и исследовательской организацией Hackett Benchmarking and Research. А именно на следующие данные: 66% финансовых директоров заявили, что бюджет их фирмы зависет больше от текущей политики руководства, а не от ее стратегии; 60% сказали, что между бюджетом и стратегией не было вообще никакой связи; и почти 90% опрошенных финансовых директоров не были удовлетворены своим бюджетным процессом.

Далее Джон Смит приводит причины этого неудовлетворения: «Для бизнеса, оперирующего в постоянно меняющейся среде, традиционные бюджеты быстро устаревают, что заставляет задуматься об их реальной ценности и необходимости. В большинстве организаций бюджет слабо связан со стратегией компании, поэтому внимание и действия менеджеров направлены на краткосрочные оперативные детали, а не на выполнение долгосрочной стратегии. Многие компании начинают подвергать ревизии свои показатели, особенно в случае изменения валютных курсов, циклического колебания цен, высоких темпов роста и значительной инфляции. Бюджеты приводят к торгу вокруг планируемых показателей дохода и другим действиям, которые могут привести к снижению ценности бизнеса».

Действительно, такие проблемы заставляют задуматься. И в ответ на них в Англии в 1998 году родилась методика безбюджетного управления – Beyond Budgeting. Она предполагает создание (или модернизацию) компаний, основных на парадигме изменения не только подхода к бюджетированию, но и в целом изменения управления бизнесом. Это выражается в следовании ряду принципов:

  • Создание на предприятии климата, ориентированного на успех.
  • Мотивация персонала через передачу ему ответственности за обеспечение прибыльности.
  • Делегирование полномочий менеджерам филиала, которые непосредственно сами могут принимать решения.
  • Расширение прав менеджеров филиала с предоставлением им возможности доступа к денежным ресурсам.
  • Создание команды, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов.
  • Создание на предприятии открытой и прозрачной информационной системы.
  • Корректировка целей, основанная на адаптации к условиям внешнего рынка.
  • Мотивация и поощрения, основанные на общем успехе команды в условиях конкуренции.
  • Планирование стратегии и мер по ее реализации, носящие непрерывный характер.
  • Использование ресурсов, основанное на прямом доступе к денежным средствам (в пределах согласованных параметров).
  • Использование средств в зависимости от динамики внутренних бизнес-процессов.
  • Оценка результатов, обеспечивающая быструю и открытую информацию о качественных характеристиках работы системы «многоуровневого контроля».

БИ-БИ не едет

Отличные принципы. И даже удивляешься: а что, разве все прочие организации не нацелены на успех? Или их команды не ориентированы на удовлетворение потребностей клиентов? Если так, то даже страшно становится, как они еще существуют без этих ориентиров?

Но это, в первую очередь, идеологические установки. А вот конкретные действия, которые следует совершить, очень даже понятны. Например, передача ответственности персоналу за обеспечение прибыльности. Что это, как не использование финансовой структуры, где есть центры прибыли? Туда же относится два следующих принципа: «Делегирование полномочий менеджерам филиала» и «Расширение прав менеджеров филиала с предоставлением им возможности доступа к денежным ресурсам».

Надо только дать им реальную ответственность. Но… тут сразу могут возникнуть проблемы, о которых я писал в своей статье «Как бюджетирование процессов обеспечивает результат». В одном многопрофильном холдинге, где царит жесткая централизация, нам сказали, что попробовали децентрализовать управление в одном из бизнес-направлений. И это привело к печальным результатам: прибыли не получили, а дисциплину расшатали. И потому сделали вывод: децентрализация не работает.

Ответ неверный. Надо отвечать: у НАС децентрализация не работает. Да и как же ей заработать, когда людей, выросших и привыкших работать в централизованной системе отношений, вдруг взяли и выпустили на свободу? Это все равно, что отпустить узников из заключения на прогулку, и надеяться, что они сами вернутся обратно. Поэтому метод ни при чем. Вопрос всегда в компетенции тех, кто его применяет. А это сложная компетенция – управлять децентрализовано. И вопрос опять же упирается в контроль: что будем контролировать?

На заре приватизации одно бывшее советское производственное объединение стало материнской компанией со 100% владением почти трехстами дочерними обществами. И все побежали к «маме» просить денег. Созданная управляющая компания (кстати, очень маленькая) всем отказала. И с деньгами было негусто, и непонятно, что такое рынок, кто как к нему приспособится.

Казалось бы, наоборот надо было поддержать «дочек». Но вот прошло около десяти лет. Обществ осталось порядка семидесяти. Какие-то объединились, а какие-то (таких оказалось большинство) утонули в рыночной стихии. К примеру, ну как было выжить бывшей службе снабжения на конкурентном рынке, где надо было не снабжать, а продавать? Если бы этим ребятам дали денег, они бы все равно утонули, но при этом еще и деньги зря бы потратили. Зато тот, кто уцелел, доказал свою рыночную состоятельность. И УК перешла к новой модели отношений: предложила «дочкам» деньги!

Все радостно кинулись их получать, но… оказалось, что деньги можно было получить только под бизнес-план. Народ пошел разбираться и учиться бизнес-планированию. И долгожданные инвестиции получил тот, кто осилил, и обосновал перед УК свой бизнес-план. Но… не на руки! А целевыми платежами через централизованное казначейство – на закупку или модернизацию оборудования, на строительство, и т. д. То есть согласно пунктам бизнес-плана и заключенным договорам. А в обмен на инвестиции «дочки» (в лице своих генеральных директоров) вынуждены были взять на себя ответственность за результат использования инвестиций. Не добиваешься согласованного показателя – теряешь место гендиректора. Как говорится, вот тебе пряник, а вот и кнут!

Бонусы самой УК зависели от успехов «дочек». Поэтому она контролировала их показатели, но не вмешивалась в их операционную деятельность, что кажется странным для структуры, имеющей 100% долю в капитале каждой из проинвестированных компаний. Ведь могли бы просто приказать! Но приказать стать эффективными невозможно. Можно только заинтересовать и через заинтересованность управлять поведением «дочек». Что УК и сделала, то есть задала правила игры и контролировала соблюдение правил.

Блеск и нищета управления

Но таких примеров в российской практике немного, может 10-20% от силы, или меньше. Большинство же компаний, то есть процентов восемьдесят, управляются централизованно. Сидит УК, имеющая немалый штат, и управляет деятельностью подчиненных бизнес-единиц на уровне оперативного планирования. А затем контролирует исполнение этих планов. Ответственности за результаты подчиненных бизнесов УК при этом на себя не берет. Но зато рулит! Словом, управляем, как умеем. А умеем, как осталось от прошлых времен, то есть централизовано. Ощущение, что таково следствие национального менталитета. Ведь так управлять проще!

Отсюда понятно, что самое сильное конкурентное преимущество – это владение компетенцией. Ибо ее за деньги не купишь. И моментальным решением не приобретешь.

Таким образом, понятно, почему за рубежом отказываются от бюджетирования: там достигли пределов его использования. А вот почему у нас должны от него отказаться? Что компании получат взамен, если на это решатся?

Глядя на нашу ситуацию с бюджетированием, задаешься вопросами. Кому тут предложить ответственность за прибыль? Кому тут предложить децентрализованное управление? Кому тут предложить отказаться от бюджетов? Если мы еще не научились работать в более простой системе, дадут ли эффект новомодные зарубежные методы? Примеры перехода из феодализма в социализм мы уже видели.

Может, лучше не делать революций (тоже, кстати, компетенция), а поискать способы эволюционного пути?

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Аналитик, Ростов-на-Дону

Смысла строгого бюджетирования я не понимаю, но и этот beyond budgeting описан в ру.нете как-то невнятно (вернее, я пока не нашел внятное описание).
А вообще то, что бюджеты в количестве нужно заменять планами относительных показателей - это я давно замечаю

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Цитата из статьи: ... что бюджет их фирмы зависет больше от текущей политики руководства, а не от ее стратегии; 60% сказали, что между бюджетом и стратегией не было вообще никакой связи; и почти 90% опрошенных финансовых директоров не были удовлетворены своим бюджетным процессом.

здесь требуется уточнение, что понимается под стратегией, например, стратегический бюджет может быть меньше чем бюджет компании, и связан с инновациями, экспансией - захватом новых рынков, участием в партнёрских отношениях.

Исполнительный директор, Минск

Жаль, что приводя результаты подобных опросов не указывают размер выборки и её состав. В среднем бизнесе " там" процент малограмотных менеджеров в разных функциях, особенно в финансах, потрясающе высокий. Возможно, поэтому эти недотепы и "не были удовлетворены бюджетным процессом".

Кстати, "неудовлетворенность процессом" не обязательно равно "неудовлетворенность результатом", а речь, похоже, идёт именно о результате.

Невнятность описания подходов видимо проистекает из того, что концепция больше основана на идее, нежели чем на экономике или математике. И надо сначала очиститься и воспарить, потом только внедрять. Наверно надо подождать лет 10-15, возможно тогда станет понятно где и что надо подредактировать в бизнесе и в себе, чтобы внедрение методов имело успех.



Консультант, Москва
Александр Соловьев пишет:
Цитата из статьи: ... что бюджет их фирмы зависет больше от текущей политики руководства, а не от ее стратегии; 60% сказали, что между бюджетом и стратегией не было вообще никакой связи; и почти 90% опрошенных финансовых директоров не были удовлетворены своим бюджетным процессом.здесь требуется уточнение, что понимается под стратегией, например, стратегический бюджет может быть меньше чем бюджет компании, и связан с инновациями, экспансией - захватом новых рынков, участием в партнёрских отношениях.

Александр, если я правильно понимаю автора статьи, то здесь речь идет не о "стратегическом бюджете", а о "бюджете стратегии". Условно говоря, если компания заявляет, что она "стремится стать лучшим поставщиком "бухгалтерского" софта", но при этом бюджеты показывают, что расходы по зарплате программистов составляют 10% бюджета, а расходы на аренду помещений - все 70%, то понятно, что фактически такая компания, возможно, будет являться игроком на рынке арендуемого имущества (хотя, вряд ли - значимым), а вот значимым игроком на рынке заявленного софта (что является заявленной стратегической целью компании) такая компания точно не будет. Другими словами, стратегия компании определяется не теми заявлениями, которые делаются СЕО, а тем, на что компания уже сегодня тратит деньги (а это как раз видно по отчетности за прошлые годы и по бюджетам - на предстоящие).

Партнер, Красноярск

"Или лыжи не едут...", или что-то другое. Вот интересно, бюджет - дисциплина действий деньгами, стратегия - дисциплина действий руками. Если эти две дисциплины в компании не дружат, то или менеджмент менять надо или вообще пора лавочку закрывать, не?

А уж как при этом назвать процесс управления деньгами, "бюджетирование", "финансовое планирование" или "гадание на кофейной гуще", дело десятое.

Директор по R&D, Москва
Андрей Силивончик пишет:
Жаль, что приводя результаты подобных опросов не указывают размер выборки и её состав. В среднем бизнесе " там" процент малограмотных менеджеров в разных функциях, особенно в финансах, потрясающе высокий. Возможно, поэтому эти недотепы и "не были удовлетворены бюджетным процессом".

Думаю, вряд ли такой "контингент" смог бы сгененирировать идеи ВВ (:-)) Но в чём правы, что провозгласив принципы, которые объединияют участников сообщеcтва RT, не дали технологию их применения. Предполагаю, что поэтому сообщество не стало массовым - реализовать эти принципы - задачи не для слабого ума. А у нас, как всегда, услышали новенькое (кстати, уже и не такое оно новенькое), и давай хулить "старенькое" (:-))

Директор по R&D, Москва
Олег Севодин пишет:
"Или лыжи не едут...", или что-то другое. Вот интересно, бюджет - дисциплина действий деньгами, стратегия - дисциплина действий руками. Если эти две дисциплины в компании не дружат, то или менеджмент менять надо или вообще пора лавочку закрывать, не?
А уж как при этом назвать процесс управления деньгами, "бюджетирование", "финансовое планирование" или "гадание на кофейной гуще", дело десятое.

Вот-вот, если бюджет и стратегия не дружат, абсолютно верно, надо закрывать лавочку. Или что-то менять "в консерватории" как говорил Жванецкий (:-)) Вот для того, чтобы их подружить, и придумали BB. А дальше всё уже зависело от того, кто как смог реализовать эти принципы. А как называется, конечно неважно, только чтобы обозначить объект обсуждения (:-))

Директор по R&D, Москва
Андрей Панахов пишет:
Смысла строгого бюджетирования я не понимаю, но и этот beyond budgeting описан в ру.нете как-то невнятно (вернее, я пока не нашел внятное описание).
А вообще то, что бюджеты в количестве нужно заменять планами относительных показателей - это я давно замечаю

Справедливо замечено, только предложил бы не заменять, а дополнять, поскольку без количественных не сделать относительных. Например, сумма бюджета расходов на ремонты и поддержание сети трубопроводов в ЖКХ за период никак не вычисляема, кроме как просто умножением факта прошлого периода на индекс. И непонятно, как биться за его соблюдение. А взяв хотя бы средний удельный расход на 1 км. трубы, всё сразу становится ясно, и сравнимо. И понятно, чего следует добиваться (его снижения!), поскольку относительный показатель лучше просто суммы.

Что касается бюджетирования, то в следующей статье попробую показать его правильное место в системе управления.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Елена Басалаева пишет: Александр, если я правильно понимаю автора статьи, то здесь речь идет не о "стратегическом бюджете", а о "бюджете стратегии".

Сомневаюсь, что по смыслу есть разница. Если бы сказали как проявляется стратегия компании в её бюджете, тогда описание подходит.

В принципе, Beyond Budgeting в переводе с английского будет звучать как "за рамками бюджета" , тогда если попытаться найти смысл :) термина "стратегический бюджет" в подобном контексте - "за рамками бюджета" - > то это финансирование и контроль за исполнением определённого стратегического изменения.

.

Аналитик, Ростов-на-Дону
Борис Карабанов пишет:
Андрей Панахов пишет:
Смысла строгого бюджетирования я не понимаю, но и этот beyond budgeting описан в ру.нете как-то невнятно (вернее, я пока не нашел внятное описание).
А вообще то, что бюджеты в количестве нужно заменять планами относительных показателей - это я давно замечаю
Справедливо замечено, только предложил бы не заменять, а дополнять, поскольку без количественных не сделать относительных. Например, сумма бюджета расходов на ремонты и поддержание сети трубопроводов в ЖКХ за период никак не вычисляема, кроме как просто умножением факта прошлого периода на индекс. И непонятно, как биться за его соблюдение. А взяв хотя бы средний удельный расход на 1 км. трубы, всё сразу становится ясно, и сравнимо. И понятно, чего следует добиваться (его снижения!), поскольку относительный показатель лучше просто суммы.
Что касается бюджетирования, то в следующей статье попробую показать его правильное место в системе управления.

Ладно, согласен, что вообще без суммовых показателей многое планировать пока трудно. В принципе, я и написал не заменить, а заменять, так что все сходится

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Цифры и факты
iPhone vs Samsung: кто больше?

Связь дня: Владельцы последних моделей iPhone тратят на связь в 1,5 раза больше, чем пользователи Samsung.

Промсвязьбанк займется оборонкой

Факт дня: Промсвязьбанк станет опорным банком для исполнения гособоронзаказа.

«Ростех» инвестирует в стартапы 1 млрд

Факт дня: «Ростех» завершает создание венчурного фонда для IT стартапов.

Госдума утвердила обязательную «звездность»

Факт дня: Госдума приняла в окончательном чтении законопроект о классификации объектов гостиниц по уровню сервиса.