Увлечение Agile – это сиюминутная мода или долговременный тренд? Станет ли Agile корпоративным стандартом? Стоит ли учиться гибким методологиям или через пару лет эти знания уже не пригодятся? Эти темы Executive.ru обсуждает с экспертами международной тренингово-консалтинговой компании AgileLAB Владимиром Горшуновым и Антоном Ивановым.
Executive.ru: Насколько широко применяется Agile? Будет ли он внедряться повсеместно, или останется специфической методикой для IT?
Владимир Горшунов: Было три волны развития Agile. Первая волна началась с подписания манифеста Agile и продлилась 8-10 лет. В это время методы Agile применялись только в IT. Методики о том, как формировать небольшие команды в IT и что делать, чтобы небольшая команда эффективно общалась и достигала целей. Подписание Agile-манифеста состоялось в 2001 году. А сегодня считается, что Agile-манифест – один из самых важных документов всей IT-индустрии. Потому что, если бы он не был подписан в тот момент, в том виде, в котором был создан, вся наша индустрия выглядела бы немножко по-другому.
Executive.ru: Кем был подписан этот манифест?
В.Г.: Это длинный список людей. В основном – американцы, отцы-основатели Agile, например создатели Scrum Джефф Сазерленд и Кен Швабер. Там была смешная история, они собрались покататься на лыжах, и параллельно создали важнейший документ в IT-сфере. Они были евангелистами и проповедниками различных гибких подходов в разработке программного обеспечения. Сазерленд и Швабер попытались выделить, что у них есть общего. Из этого, собственно, и получился Agile-манифест.
Executive.ru: Что представляет собой этот манифест?
В.Г.: Это концепция, способ мышления. Как работать с командами, как должны мыслить команды и их участники, чтобы быть эффективными.
10 лет шел эксперимент и появилось понимание, что Agile – это коммуникационные фреймворки. Нельзя сказать, что они сформировались именно там, они существовали и до этого, но получили распространение под словом Agile. Сначала появился Scrum, потом Kanban, вариация Scrumban и множество других фреймворков, которые уже умерли. По сути, остались Scrum, Kanban, Scrumban, практики экстремального программирования, и, наверное, все.
А потом начались эксперименты в Nokia, где поняли, что не знают, как организовать работу множества scrum-команд. И оказалось, что подходы, которые использовались до этого, не работали при увеличении масштаба.
Началась вторая волна Agile под названием Agile at Scale. Появились новые фреймворки и новые подходы. Scaled Agile Framework (SAFe), Large Scaled Scrum (LeSS), на текущий момент это еще и Nexus, Scrum Scaled и еще некоторые фреймворки, которые достаточно успешно решают проблему Agile в масштабе.
Executive.ru: Это оказало воздействие на сам предмет Agile?
В.Г.: Тут произошла интересная метаморфоза. Если вначале Agile был про то, как эффективно коммуницировать внутри небольшой команды численностью от трех до девяти человек, то теперь это подходы, как эффективно взаимодействовать в группах от 50 до 1000 и более человек, работающих над одним продуктом. В этот момент слово «IT» стало отодвигаться на второй план. Оказалось, что, в принципе, эти же подходы применимы к любой продуктовой деятельности. По сути, в любом бизнесе. Производство, телеком, банковское дело, добыча...
А сейчас мы находимся в завершении второй волны и начале третьей волны Agile. Появляется новое слово «Agility» – гибкость. Здесь уже говорится о том, как быстро бизнес может реагировать на изменения рынка.
Executive.ru: Когда началась третья волна?
В.Г.: Эта волна началась с появлением понятия Business Agility, ставшего темой конференции в Нью-Йорке два года назад. И сейчас третья волна набирает обороты. Изначально Agile отвечал на вопрос, как эффективно общаться и работать в небольших группах, потом, как эффективно общаться и работать на масштабе. Теперь Business Agility отвечает на вопрос: как эффективно бизнес может развернуться для достижения своих целей. Тут оказалось, что слово «IT» вообще может отсутствовать. Потому что любой бизнес построен на коммуникации людей, а значит, методы Agile в нем применимы и способны помочь достигнуть результатов.
Бизнес-результаты, с точки зрения Agile, состоят из четырех доменов. Первый, так называемый time-to-market – время вывода продукта на рынок. Второй – уровень вовлечения людей в работу, то есть, сколько людей реально вовлечены в процесс создания ценности, а не просто ходят на работу и сидят там с девяти до шести. Третий – качество продукта. И четвертый домен – производительность, то есть, сколько надо людей, чтобы решить какую-то проблему.
Понятие Business Agility направлено на улучшение во всех четырех доменах. Поэтому я бы сказал так, Agile применим везде, где что-то можно назвать продуктом, или услугой, или сервисом.
Executive.ru: А насколько необходимо сейчас внедрять Agile в систему различных сфер деятельности?
В.Г.: На этот вопрос отвечает фреймворк Cynefin. Здесь говорится, что есть четыре типа деятельности. Simple – это деятельность, к которой можно написать пошаговую инструкцию выполнения задач. И это будет самый лучший способ достижения результата. То есть, мы уже знаем, как сделать идеально. Например, покраска забора. Понятно, какой забор, какой краской и как красить. Здесь Agile особенно не нужен, потому что вопрос коммуникации не стоит.
Второй тип называется complicated – это деятельность, в которой мы не можем точно предсказать, какие именно проблемы нас ждут, но у нас уже есть наработанные хорошие практики в этой области. Мы уже в ней работали и знаем, какие сложности потенциально могут возникнуть. Инструкцию мы написать не можем, но понимаем, как разбираться в этом домене.
Третий тип деятельности – complex, когда мы вообще не знаем, чего ждать. Например, запускаем абсолютно новый для нас или для всего рынка продукт. В этих сферах Agile очень помогает. С ускорением бизнеса и потребностей рынка Agile помогает быстрее договориться.
Есть в Cynefin еще один интересный домен, он называется chaotic processes. Здесь можно в принципе ничего не применять, потому что для нас, как для участников процесса и наблюдателей, нет повторяемости. Мы делаем одни и те же вещи и получаем абсолютно разные результаты, поэтому процесс коммуникации не сильно помогает.
Но если говорить про бизнес, даже самый тривиальный построен на коммуникации людей, а значит, Business Agility применим везде.
Executive.ru: За счет чего растет эффективность при внедрении Business Agility?
В.Г.: Очень коротко: за счет ускорения работы всей цепочки создания ценности в компании. А растет эта скорость благодаря правильному формированию небольших команд и организации эффективной коммуникации внутри и между ними.
Антон Иванов: Благодаря устранению потерь при коммуникации и ускорению принятия решений. Agile at Scale также работает благодаря децентрализации и возможности принимать решения быстро.
Executive.ru: Какова временная перспектива по внедрению методов Agile в бизнес? И вообще, Agile – это всерьез и надолго, или это мода, которая быстро пройдет?
В.Г.: Как я уже говорил, мы находимся в конце второй и в начале третьей волны Agile. Волна занимает примерно десять лет. То есть, я думаю, что 10 лет термины «Business Agility» и «Agile at Scale» никуда не пропадут. Scrum фреймворк формально существует с начала 1990-х годов, а в 1995 году он уже был как-то формализован, и вышла публикация Кена Швабера и Джеффа Сазерленда. Получается, он существует уже больше двадцати лет и никуда не делся. Его все больше начинают применять в отличных от IT доменах. Более того, сами фреймворки обновляются, появляются дополнения. Поэтому я думаю, что на горизонте десяти лет бизнес будет двигаться в этом направлении.
А.И.: Кроме того, грядет поколение Z, люди, которые родились в середине 1990-х. Они пришли в школу с компьютерами и смартфонами, ищут информацию в интернете, а не в учебниках. Их знания очень быстро обновляются. Они будут приходить на работу, и это будет требовать очень гибких подходов при работе с ними. Сейчас идет возврат к фокусу Agile как движению «про людей», а не «про методы». Мы идем на виток глубже в понимании, как взаимодействие между людьми дает нам больше гибкости. И в обучении как раз появляются треки по работе с людьми.
В.Г.: Да. Talent, Agile HR и как они встраиваются в домены Business Agility. Оказалось, что Agile хорошо работает в областях, где раньше и не думали его применять. И происходящая формализация – это огромный пинок рынку в этом направлении.
А.И.: Я бы еще обратил внимание на один момент. Мне кажется, что компании, которые в ближайшем будущем не начнут у себя Agile-трансформацию, в скором времени столкнутся не только с проблемой эффективности производства и быстрого выхода своих продуктов на рынок. Примерно через 10 лет они столкнутся с колоссальным дефицитом сотрудников в своем штате – эти люди просто не захотят работать в другой культурной среде.
Executive.ru: Можно ли сказать, что в будущем не будет продуктовых и сервисных компаний, в которых работа не строилась бы на принципах Agile? То есть, если человек не знает, что такое Agile, то в будущем он не сможет в принципе чем-либо управлять в компании.
В.Г.: Давайте уже говорить не про Agile, а про Agility. Business Agility – это гибкость компании, гибкость того, как люди в этой компании работают. Поэтому да, наверное, так и будет.
А.И.: Понятие менеджмента меняется: все больше компаний идут к стилю #nomanagers, самый яркий пример – Илон Маск, который системно убирает прослойку менеджмента. Это не значит, что управленцев нет, это означает, что мы убираем менеджмент как стопор и оставляем менеджмент как развитие. Непонимание, как работать в Agile, может привести менеджмент к большим трудностям. Британское правительство уже практически полностью перешло на закупки по Agile-контрактам – это означает, что не Agile компании просто не смогут участвовать в тендере на контракт. Европейское правительство тоже переходит на Agile-закупки, думаю, Россия не будет сильно отставать. Все страны идут туда, и нет пути назад.
Executive.ru: Получается, каждый project-менеджер должен бежать учиться Business Agility, чтобы через несколько лет остаться востребованным на рынке?
В.Г.: Я бы сказал, сейчас для управленцев существует уникальная возможность поменять свой подход. Самим стать лучше и изменить свою компанию. Научиться выпускать продукт в пять раз быстрее, чем конкуренты. Когда Agile уже станет стандартом, процессная эффективность перестанет быть конкурентным преимуществом, поскольку будет у всех. Но пока это преимущество. Я бы не стал пугать людей тем, что они не найдут работу. Важнее то, что сейчас есть возможность значительно выйти вперед на фоне всех остальных.
Executive.ru: Какие перспективы роста у менеджера, который становится Agile-специалистом?
В.Г.: Мы заметили, что у людей, которые учились у нас и начали внедрять Agile-подходы, в течение года-двух либо значительно меняется позиция в их текущей компании, либо они меняют компанию на ту, где могут расти.
Executive.ru: Как меняется позиция?
В.Г.: Люди сильно растут. Наверное, это связано и с тем, что человек, который хочет учиться и развиваться, развивается и в карьере. Business Agility – это ментальная модель бизнес-структуры компании – как компания может выглядеть, как она может функционировать целиком от начала до конца. С таким видением люди получают гораздо больше влияния в компании. Соответственно, если у тебя в подчинении было девять человек, а сейчас 10 команд по девять человек – это явный рост. Или ты видишь, что у тебя в компании нет возможности реализовать твое виденье, и идешь в другую компанию, которая дает тебе такую возможность.
А.И.: Сейчас, особенно в России, много компаний идет в Agile. Если просто набрать слово «Agile» в поиске на работных сайтах, выпадет тысяча вакансий, а всего три года назад там такого слова вообще не было.
В.Г.: В свое время Сбербанк выгреб с рынка всех русскоговорящих специалистов, которые имели хоть какое-то отношение к Agile. Сбербанк не только лидер своего сегмента, он еще и лидер мнений. В итоге, своим примером он направил в Agile не только банковскую индустрию, но и весь крупный бизнес в России. Это говорит о том, что уже намечается нехватка таких специалистов в нашем регионе. Именно русскоговорящих специалистов.
Executive.ru: Кстати, какие вообще есть профессии, связанные с Agile?
В.Г.: Agile трансформирует всю суть, в том числе описание компетенций. В классической матрице компетенций есть разделение на младших специалистов, ведущих специалистов... Agile же все это трансформирует в мозаику компетенций. Когда человек обладает определенным набором навыков и умений, которые ему позволяют работать в определенном домене.
Есть люди, работающие в рамках процесса: scrum-мастера, product-owners, а есть люди, которые работают как senior scrum master, не в рамках одной команды, а в рамках многих команд или программ, то есть фасилитаторы уровня программы и фасилитаторы уровня портфеля.
Есть специалисты, которые занимаются не просто поддержанием процесса, а имплементацией процесса – это agile-консультанты, agile-коучи. Есть enterprise agile coach, они занимаются трансформацией и ростом на уровне компании, также их называют Agile-трансформационные агенты. В принципе любому менеджеру процессный навык полезен.
Executive.ru: Кто лучше может освоить и внедрить методы Business Agility в компанию: молодой специалист, который сразу обучался управлению с помощью этих методов, или опытный управленец, который изучил их в качестве повышения квалификации?
А.И.: Молодежь достаточно активна, но не глубока в понимании, из-за этого начинается создание поверхностных процессов и регламентов. Думаю, легче людям, которые уже имеют опыт и столкнулись с проблемами, возникающими в классических подходах менеджмента. Им проще понять, как Agile может решить эти проблемы. Если вы не знаете, какую проблему хотите решать, плюс не понимаете, как Agile вам может в этом помочь, вы создадите очередной «Карго культ» у себя в компании. Я уже не раз такое встречал. Agile – про другое.
В.Г.: Agile – это способ мышления, который позволяет гибче управлять оркестром, но без опыта управления оркестром ничего не получится. В Agile-менеджменте есть очень важный аспект, который называется «люди» – это как раз работа с людьми, мотивация, работа с конфликтами. Все процессы и любые подходы, на самом деле, упираются в культуру. А чтобы управлять культурой компании или создавать ее, требуется определенный опыт. Поэтому, наверное, среди agile-коучей и agile-тренеров не так много совсем молодых людей.
Executive.ru: То есть, молодому человеку после школы идти в университет на курс Business Agility смысла большого нет?
В.Г.: Смысл есть, потому что он должен понимать, как все это устроено, как оно работает. И они понимают быстро. Я своей четырнадцатилетней сестре объяснил, что такое Agile. Хенрик Книберг в своей книге рассказывал, как он строил Agile-процессы в быту. Даже его маленькие дети поняли, как это работает. То есть смысл учиться есть, чтобы не тратить время потом. Плюс это поможет молодому сотруднику более осознанно выбирать место, где он хочет работать.
А.И.: И быстрее влиться в коллектив, который уже работает с Agile-подходами.
В.Г.: Я бы даже сказал больше. Agile-принцип командной работы и групповой динамики уже должны в институте применяться. Никто не мешает делать проекты по Agile-методологиям даже в школе.
Executive.ru: Вы уже сказали, что в России растет необходимость в Agile-специалистах. Какой прогноз на дальнейший рост? Потребность на рынке будет расти в геометрической прогрессии?
В.Г.: Мне кажется, зависит от того, что именно будет происходить с рынком. Если будет рыночная конкуренция, то потребность начнет увеличиваться в геометрической прогрессии.
Executive.ru: Что происходит на западных рынках, и насколько мы отстаем или не отстаем от Запада в вопросе внедрения Agile?
В.Г.: Хороший вопрос, на самом деле. Я бы сказал, не сильно отстаем. Есть задержка в пару лет, возможно, но возникают новые подходы, в том числе и у нас. Внедрение Agile-практик очень сильно зависит от связанности с культурными аспектами страны. Культура страны помогает или мешает внедрению. Европа очень неоднородна. Тот же IT-сектор в разных странах выглядит по-разному. Например, в Италии быть программистом не модно и платят там немного, а быть программистом в Голландии или Германии более престижно. Вопрос потребности рынка и задач, которые там решают. От этого зависит адаптация и применение этих подходов.
Executive.ru: А в Америке?
В.Г.: Там очень активный рост. Все крупные компании и крупные торговые сети уже переходят на Agile и пытаются оперировать с разной степенью успешности. Крупные компании добавили Agile в свои ценности. Джефф Безос с момента основания Amazon говорил, что у них есть базовый строительный блок в компании – это команда, которую можно накормить двумя большими американскими пиццами. Это те самые 3-9 человек и это было 20 лет назад.
А.И.: То есть, все-таки, отстаем от Америки.
В.Г.: Формализация подхода на уровне больших предприятий – это очень болезненный процесс. И на текущий момент не так много компаний, которые успешно его закончили. Да и вообще, можно ли его закончить? Тут скорее не отставание, а возможность использовать уже существующие наработки, чужой опыт, не изобретая велосипед. Разработка концепции, которая работает, в рамках компаний в тысячу, десять, сто тысяч человек – это трудоемкая инициатива и внутри компании, скорее всего, это сделать очень сложно. Но если есть подтвержденные эксперименты, которые работают в разных частях мира, то можно применять результаты этих экспериментов и приходить к тому же уровню внедрения гораздо быстрее, практически без отставания и с меньшими потерями.
Executive.ru: Есть ли дефицит Agile-специалистов на западном рынке?
В.Г.: Есть. Количество компаний, которые занимаются Agile-трансформациями, растет. Этих людей не хватает, практик и компетенций не хватает.
Executive.ru: Есть ли перспектива у российских специалистов по Agile поехать работать в Европу или Америку?
В.Г.: Да, есть. На самом деле много людей, которые переехали, продолжая работать именно над Agile-трансформациями, быть agile-коучами. Есть компании, которые вышли из России, с русскоговорящими основателями, которые успешно занимаются консультированиями и внедрениями Agile в европейских, американских и израильских компаниях. AgileLAB, кстати, одна из таких компаний, то есть мы – русскоговорящие, но работаем не только в русскоговорящих, но и достаточно успешно в дальнем зарубежье.
А.И.: В Британии, Германии, Голландии, США, Дании, Сингапуре и других странах.
Executive.ru: Есть примеры успешного трудоустройства наших специалистов в западные компании?
В.Г.: Один из авторов методики Scaled Agile Framework (SAFe) – Александр Якима. Алексей Жеглов – большой адепт в LeanKanban University. Одна из последних книг Дэвида Андерсона, создателя Kanban, написана с ним в соавторстве. То есть я бы сказал так, люди отсюда не просто уезжают и внедряют прописанные концепции, а создают эти концепции и модели. А примеров, когда наши специалисты просто уезжали в Европу, очень много.
Фото: Александр Кучерявый
Executive.ru планирует проводить вебинары на тему гибких методологий. Если вы хотите принять в них участие, оставьте заявку в форме под интервью.
Виталий, всё верно. Но сама технология Agile — хоть воспитанная, хоть внедрённая — не панацея. Потому, что корни проблемы 90/10 (90 % неудач) ГЛУБЖЕ.
Допустим, мы прогрессивны — ушли от командно-административной системы, набрали проактивных сотрудников, внедрили гибкую разработку…
Какой выигрыш мы получим при этом без изменения самой технологии мышления? НЕЗНАЧИТЕЛЬНЫЙ!
Да, Agile позволяет интенсивнее, быстрее пробовать варианты. Но проблема в изначальной затратности «Метода проб и ошибок».
Наглядный антипример — хвалёное «Дизайн мышление». В нём замечательно проработаны «края» — этапы сбора потребностей и упаковки продукта. А в самом центре — в генерации идей лежит всё тот же «Мозговой штурм» образца 1935 года!
А если сама исходная идея продукта слабая, то какая разница, как гибко мы её «полируем»? Ведь все лишние, пустые пробы обернутся лишь потерями!
Нормальный же пример — технология GB-ТРИЗ. Там результативность другая — 90 % успеха и 10 % неудач (официальные цифры проектов национального уровня).
Можно, кстати, и близкой к 100 % результативности (с ROI от 10/1 до 1000/1 и даже выше) добиться. Но тут уже нужен другой, ещё более системный подход со сквозным внедрением технологии на всех этапах проектов.
Все так, для того чтобы "воспитать Agile", одного Agile маловато. Под ним скрывается целый пласт культуры организации, включая "мозговой штурм" и ТРИЗ (кстати и сам его иногда применяю, для решения сложных задач) и отношение к сотрудникам (добавьте 14 факторов Херцберга) и еще много что. Причем, это "много что" - уникально для каждой организации.
Я не встречал организаций, руководству которых нужно "300 идей изобретательского уровня в час". Всем им нужны более прагматичные вещи: Кто выберет из "300 идей" самые выгодные и сможет их внедрить.
На "300 идей" ни у кого нет ресурсов и это оборотная сторона ТРИЗ, которая, в неумелых руках, превращает его в массовое прожектерство и топит в массовке рациональное зерно.
На самом деле важно И то, И другое.
Дело в том, что «голая», изолированная идея действительно никому нужна. Потому, что для реализации одной идеи, скажем, 4-го изобретательского уровня (по Альтшуллеру), нужно около дюжины (как минимум) поддерживающих идей 3-го уровня, для них — несколько сотен идей 2-го уровня и, соответственно, несколько тысяч (!) первого.
Например, сама по себе идея заменить круглый наборный механический диск телефона кнопочным электронным обманчиво-проста. Но чтобы реализовать этот самый кнопочный набор, миниатюризировать его, оснастить дополнительными функциями и т.д. действительно нужны несколько тысяч дополнительных, вторичных (микро)изобретений.
Любой процесс разработки, например, с помощью той же Agile — это и есть процесс генерации дополнительных, обеспечивающих идей.
В результате в норме от идеи кнопочного телефона до превращения его в товар проходит несколько лет. А изобретения 5-го уровня внедряются десятилетиями.
Так от изобретения самой концепции лазера до применения, скажем, в CD-плеерах прошло около 70 лет.
GB же радикально ускоряет этот процесс с помощью направленной генерации, сжимая до считанных часов. Именно для этого нужна такая производительность.
Что же касается выбора лучших идей, то в GB-ТРИЗ — это встроенная процедура (многокритериальный отбор). Как и внедрение. Все итоговые концепции GB-ТРИЗ готовы к «бесшовному» превращению в проекты и календарные планы по итогам Шага 4: Концепции.
Напротив, такой подход предельно экономит и выигрывает главный ресурс любой компании — время. А по затратам он не превышает обычный мозговой штурм.
Да, в неумелых руках любой инструмент — прожектёрство, согласен.
Наверное мне не везло, но как в любом консалтинге - 90% ТРИЗовцев, которые мне встречались, были прожектерами. Оставшиеся 10% - отличными вмеяемыми спецами.
Ни одна методика не в состянии "ускорить технический прогресс". Современный High-Tech стоит на вершине огромной пирамиды технологий из самых разных областей: химия, полимеры, кристаллография, вакуумная техника, производство особо чистых материалов (газы, жидкости, технологические среды) и материалов с точным количеством и градиентом распределения примесей.
Применить ТРИЗ одновременно и скоординировано во всех областях - невозможно. Точнее можно, но это будет очень дорого (проект уровня создания первого космического корабля). Поэтому пример с ускорение производства лазеров для CD - не совсем удачен. Кроме лазера, была нужна особая точность перемещения головки и синхронизация с вращением диска.
Виталий, порой приходится разъяснять некоторые вещи ДОЛГО (и тем дольше, чем яростнее сопротивление очевидному) и подробно. Однако, это НЕ реклама.
Рекламой это было бы с указанием конкретных коммерческих предложений, рекламных баннеров, цен, контактных телефонов, сайта, ссылок на рекламно-учебные видео и использованием других механизмов продажи. Я же требования EXE соблюдаю.
Более того, я охотно бы упоминал и сравнивал другие технологии генерации идей, будь они хоть сколько-то сопоставимы по возможностям. Увы, среди нескольких сотен известных мне альтернативных техник (например, из более чем 200 вариантов «Мозгового штурма») ничего даже близко похожего нет.
А если считать одно лишь регулятное упоминание термина GB-ТРИЗ рекламой, то в таком случае, разве столь же частое упоминание Agile — не реклама?
Что касается самой Agile, то мы от неё никуда и не уходили. Поскольку Agile — это тема общей организации процесса разработки, а не генерации идей. И ничто не мешает вести Agile (те же SCRUM) с использованием технологии GB-ТРИЗ вместо категорически устаревшего мозгового штурма разных модификаций.
Кстати, это позволило бы убрать неопределённости Agile-процесса, и превратить его в чёткий и логичный алгоритм.
Более того, я убеждён, что команда, способная сочетать Agile с GB-ТРИЗ была бы абсолютно внеконкурентной на рынке — не только национальном, но и мировом.
Чтобы показать это Вам, предлагаю сопоставить Agile и GB-ТРИЗ по элементам/этапам процесса. Например…
Как в Agile ставится цель? Что гарантирует правильность её выбора?
Не понял вопроса. В такой формулировке он не имеет смысла.
Уважаемые участники,
Ветка дискуссии отредактирована. Реклама и самореклама на сайте запрещены.