На одном из мероприятий, я задал вопрос: «Что случится с вашим бизнесом, когда вы умрете?». Зал растерялся. А через мгновение один из участников, будто сам удивившись своему ответу, бросил: «Умрет!».
Этот простой вопрос лучше любых глубинных аудитов отрезвляет и дает понять насколько прочно построен бизнес. Если сравнивать бизнес с жилым загородным домом, то большинство собственников строят себе картонные хибары, в которых ежедневно латают дыры и тушат пожары. Отличия лишь в размерах хибар и количестве жильцов. На фоне этого бескрайнего пепелища, чудесными примерами становятся проекты, собственники которых изначально подходили к созданию бизнеса так, чтобы его можно было передать наследникам, и он продолжил процветание. Вот несколько советов, как создать такой бизнес
1. Продукт должен быть полезен людям
Затраты, которые люди понесут на его приобретение, должны быть ниже, чем выгоды, которые они получают, в результате его использования. Вы должны научиться измерять эти два показателя в цифрах. В этом ключ к убойному маркетингу, хорошим продажам, восторженным отзывам и постоянному росту.
2. Вы должны знать, кому полезен продукт
Когда вы знаете портрет «своего» клиента и знаете как это выяснить путем двух-трех вопросов, вы снижаете вероятность потерь ресурсов и возможностей. Не будет лишних затрат на рекламу. Менеджеры не потратят время на того, кто не является клиентом. Производство не «улучшит» продукт функциями, которые клиентам не нужны.
3. Продукт должен быть уникальным
Что толку, если ваш бизнес – один из тысячи производителей чехлов для мобильных телефонов? Людям сложно сделать выбор, если они не видят разницы между тем, что предлагаете вы и тем, что предлагают ваши конкуренты. В попытках найти хоть какую-то разницу, они начнут выбирать по разнице в ценах. И не дай бог вам пуститься в гонку на понижение цены. Каждый человек психологически запрограммирован обращать внимание в первую очередь на то, что контрастирует, выделяется среди остального. На это он обращает и удерживает свое внимание в первую очередь. Уникальные продукты получают право первой ночи, шанс быть попробованными первыми. И если этот опыт клиента окажется положительным, то у остальных игроков рынка шансов не остается.
4. Определите, из каких функций состоит ваш бизнес
Смотрите на свой бизнес как на конвейер. На одной ленте конвейера движутся клиенты. На другой – этим клиентам поставляется продукт производства. Конвейер должен работать без перебоев и остановок. Чем раньше вы начнете настраивать работу всех функций конвейера, тем раньше он превратится в полноценную систему, в которой ваше участие не требуется.
5. Определите желаемый результат
Особое внимание к результатам работы на каждом этапе конвейера – то, что в российских бизнесах пока не является частью культуры. Хотите проводить собрания по 15 минут с тем же результатом, который сейчас получаете за шесть часов в «переговорках»? Хотите платить людям оклады за фактический результат работы, а не за выслугу лет? Хотите видеть фактическое состояние бизнеса по 3-4 ключевым показателям, который обновляется в режиме онлайн? Тогда вам нужно говорить на языке результатов на каждом(!) этапе маркетинга, продаж, производства, закупок, администрирования и любой функции в вашем бизнесе.
6. Создавайте инструкции
Адский ад любого собственника – операционная деятельность. Объяснить, научить, решить задачу, которую не может решить сотрудник – то, что отнимает все время и не дает заниматься стратегическим развитием. Невозможно перейти на уровень мышления по результату, если вы постоянно находитесь на нижнем уровне – процессном. Простой способ выйти из порочного круга – вместо устных объяснений сотрудникам, пишите инструкции и регламенты. Однажды вы обнаружите, что в компании скопилась база знаний, в которой есть ответы на все вопросы, которые только возникают в работе сотрудников, а вас перестали дергать вопросами по операционной деятельности.
7. Делегируйте полномочия
Определите какие события в вашем бизнесе повторяющиеся, а какие случайные. Делегируйте на сотрудников все повторяющиеся события, а сами займитесь случайными. Вы удивитесь сколько времени у вас высвободится для решения стратегических вопросов. А когда все повторяющиеся событие описаны в инструкциях, делегирование становится формальностью – указанием на папку с инструкциями для нового сотрудника и коротким обучением по их использованию.
8. Нанимайте лучших или учите лучшему
Кульминацией, в вопросах делегирования, должна стать передача ответственности за решение случайных задач на наемного руководителя. Для таких ребят инструкции не пропишешь, им нужно голову включать, уметь мыслить изобретательно и на результат. Когда вы дойдете до этого пункта в настройке своего бизнеса, вы начнете замечать таких людей в реальности. Все что вам останется – сделать одному из них такое предложение, от которого он не сможет отказаться. Вы можете спросить, почему бы не остаться руководителем самому. Все просто. Задача собственника – вынимать деньги из бизнеса. Он для этого его и создавал. Задача руководителя – инвестировать деньги в развитие бизнеса. Если вы и собственник, и руководитель в одном лице – то непременно окажетесь в конфликте интересов: в этом месяце купить себе новую машину или инвестировать в производство? И какой бы выбор вы не сделали, вы себя обидите.
9. Создайте справедливую систему мотивации
Поощряйте сотрудников за действия, которые полезны для бизнеса; оставляйте без внимания действия, которые бесполезны; увольняйте за вредные. Справедливая система мотивации всегда опирается на конкретно полученный результат. Пропишите это в инструкциях и правилах. Если один сделал больше, чем другой, он должен заработать больше. И это должно быть внедрено на уровне будничных правил. А не бонусов, штрафов и поощрений – все это рассматривается сотрудниками как заигрывание с ними, как исключение из правил и лазейку, чтобы урвать кусок, который они не заслужили. В компаниях, где такие вещи внедрены, сотрудники стараются получить бонусы за счет налаживания отношений с ответственными за это лицами. А не упорной работы на результат.
10. Внедрите культуру дисциплины
В большинстве российских компаний строгость правил, компенсируется необязательностью их исполнений. Тома инструкций и регламентов, системы мотивации и корпоративные мозговые штурмы – все это летит к чертям и перестает работать, если руководитель нарушает дисциплину. Да, да! Нарушение дисциплины на низах, всегда начинается с нарушений дисциплины на верхах. Десятки раз я был свидетелем, как генеральный директор назначает еженедельные планерки по понедельникам в 10 утра. А потом сам же опаздывает на них на 30-40 минут, а то и вовсе переносит на другой день. И такие примеры распространяются на все аспекты жизнедеятельности компании. Для сотрудников это сигнал: не спеши исполнять правила, завтра их могут отменить. Научитесь быть дисциплинированным! Все начинается с вас. А если не можете – поскорее настраивайте бизнес и выходите из управления. Пока не разрушили свой бизнес сами.
11. Замеряйте и фиксируйте
Что толку от инструкций и мотиваций, если нельзя за 5 минут проверить сколько звонков за прошлую среду сделал менеджер по продажам или сколько встреч он провел. Не с его слов, а глядя на экран монитора своего ноутбука, сидя на пляже на Мальдивах. Да и справедливая система мотивации моментально перестает работать. Ведь нужно посчитать за что платить. Внедрите системы аудио- и видео-фиксации везде, где это можно. Это понадобиться вам для того, чтобы оперативно разобраться в низких показателях: посмотреть или послушать что реально делал или говорил сотрудник, сравнить с тем, что должен был, увидеть разницу и принять оперативное решение по коррекции. Считайте. Заведите правило вести учет расходов и доходов ежедневно. И планировать работу компании на год вперед опираясь на эти данные. Считайте каждую булавку, каждый клик по объявлению. Вы должны знать ключевые параметры: каков ваш средний чек, сколько стоит клиент, сколько один клиент приносит денег в ваш бизнес за «время своей жизни». У вас должна быть таблица финансового планирования, чтобы планы по прибыли и бюджету опирались не на ваши хотелки, а на реальные данные.
12. Работайте по-белому
Тут все просто. Если ваш бизнес может работать в прибыль только в условиях уклонения от налогов и с «серыми» схемами, то угроза любой проверки может поставить крест на его существовании. Фактически, это означает, что ваш бизнес не жизнеспособен в сравнении с конкурентами, которые сумели настроить свою работу «по-честному». Когда ваш бизнес начнет расти, то неизбежно на работу ваших сотрудников будут писать жалобы обиженные клиенты. На руководителей будут писать жалобы сотрудники. На собственников – конкуренты. В общем, повышенное внимание контролирующих органов неизбежно. Лучше настраивайте работу «по-белому» пока бизнес маленький. В маленьком бизнесе и ошибки не существенны.
13. Наблюдайте
Хорошо настроенный бизнес – это система, которая может работать без участия собственника и давать желаемый результат. Хороший собственник – это тот, кто старается наблюдать и конструировать правила работы этой системы. Внедряет эти правила и наблюдает как изменились результаты работы. Чтобы изменить систему, нужно выйти за ее пределы.
1)Без участия собственика бизнес работает если собственник Вменяемый (Системно управляет - сам учится и внедряет и ему нужен образованный партнер) или Лох ( не понимает что делать - приглашает топа и делегирует). Но таких не так и много - часто собственники невменяемые или полувменяемые.Полувменяемый собственник не определился кто он - лох или вменяемый. Невменяемый собственник - ярко выражен бзик своей исключительности, мания величия. Как правило, при таких собственниках, бизнес умирает уже при их жизни.
2)Трудности "вечного" бизнеса: А) Нет вечных конкурентных отличий, т.к. есть конкуренты и потребительские ценности меняются со временем. Б) Компания перестает заниматься потребительской ценностью торговой марки - начинает заниматься ценообразованием и стимулированием по причине :а) в конце 3-его и в 4 этапах жизненного цикла бизнеса происходит как правило маркетинговая дисфункция и 80% износ человеческого капитала, т.е. звездность, серость и тупость приводит к неадекватному пониманию рынка и невозможности развития ценности торговой марки по спирали. б) ошибки(если компания не п.а) -компания перестает отчетливо демонстрировать отличия своей т.м. от конкурентов - коммуникации ( в основном реклама) принимают развлекательный характер. В) Компания не находит дополнительную или новую потребительскую ценность для т.м., отличную от конкурентов. На растущих рынках это не заметно. При насыщении рынка конкуренция увеличивается - отличительные ценности размываются и исчизают (если они вообще были) - т.м. становятся похожи.
Присоединяюсь к оценкам Игоря Володина.Это в целом.))
В статье заставил улыбнуться абзац про "белый бизнес". Опять-таки "юношеский максимализм" вижу в оценках автора. Практически любой бизнес в РФ работает эффективно в "смешанном варианте", колеблясь то туда, то сюда в заисимости от трендов внешней среды, и вопрос здесь - отнюдь не только в желании собственника или руководителя. 25 лет "новых экономических отношений", продолжающих базироваться на принципах, которые уже просто скучно озвучивать... Давайте уже научимся это учитывать, а не уподобляться комсомольско-партийным функционерам на митингах и собраниях.
Насчет "замеряйте и фиксируйте". В любом случае собственнику или руководителю нужно понимать, что система глобального контроля, если она грамотно сделана и правильно настроена - вещь отнюдь не дешевая (в том числе, и в содержании оной). В моем профессиональном опыте был случай, когда подобная система (действительно могущая учесть каждую мелочь не только в любом из 43 филиалов компании, но и у большинства контрагентов-покупателей) настолько повысила себестоимость единицы продукции при покупке минимальной или просто небольшой партии, что федерального уровня компания оказалась слабо конкурентоспособной на уровне ценовых предложений региональных компаний рынка. Москва и центр лопали, ибо привычный уровень, да и розничный покупатель готов оплатить издержки оптовиков, а вот регионалы - милль пардон! На том и строили свое преимущество средние и мелкие региональные компании. Так что "замеряйте и фиксируйте" и этот момент.
очень благодарен Игорю Володину за резюмирование, очень полезный подитог
Вы преувеличиваете. Хорошие бизнесы устроены по-белому и они есть.
Схемы ухода и обналички отнимают неоправданно много времени у управленцев, на мой взгляд. Финансовые директора в результате не понимают своей роли, занимаются вообще не тем, если они заняты оптимизацией налогообложения.
100%!!
Здравое зерно у автора в статье есть.
Однако часто прослеживается смешение стилей: стратегия/сохранение и оперативное управление. А это принципиально разные вещи.
Если речь идет о сохранении бизнеса после смерти, то надо понять:
1. На какой стадии находится бизнес.
2. Какой уровень компетенции ТОП-менеджеров в этом бизнесе.
3. Какой размер этого бизнеса (малый, средний, крупный, мега-крупный).
4. Зачем передавать этот бизнес, т.е. какова была изначальная цель создания бизнеса (для семьи/потомков, для сделок M&A, для имиджа и т.д.).
и многие прочие вопросы собственник должен поставить себе, прежде, чем думать дальше кому/зачем/как оставить свой бизнес.
Очевидно, что от стадии развития бизнеса зависит и линия поведения собственника:
1. Если бизнес только стартанул, и вдруг, с собственником что-то случилось. То решение этого вопроса только через написание завещания.
И в этом случае риск потерять бизнес максимален - пока еще в нем нет ничего: ни ценности, ни команды, ни устойчивости, только идея и какая-то заоблачная перспектива.
2. Если бизнес уже достаточно развит, или уже устойчив (есть команда, технологии, будущее/перспективы), или собственнику много лет (и он либо устал, или просто хочет получать дивиденды, а управлением должны заниматься другие люди), вот здесь и надо думать что делать, чтобы бизнес "жил вечно".
Хотя я бы сказал, что сама идея бизнес "жил вечно" - это утопия, ничто не вечно под луной, вопрос, скорее "что надо сделать, чтобы сохранить те активы, которые были нажиты непосильным трудом".
Учитывая тот факт, что среднестатистический портрет собственника сегодня - это куму за 50+, и эти люди прошли через огонь и воду, то надо четко понимать, что все разговоры о технологиях, инструкциях и т.п. - это все техника вопроса.
Главный же вопрос носит принципиально стратегический характер:
"Как сделать так, чтобы бизнес работал без собственника?".
Ответ (которому уже лет 300) лежит на поверхности - это создание промежуточного звена между собственником и ТОП-менеджментом, создание органа корпоративного управления.
Это может быть либо Правление, либо Экспертный Совет, либо Совет Директоров. Оплата работы его членов оплачивается по результатам работы бизнеса по году. Люди с широкими компетенциями, опытом, связями. В него могут и должны входить часть ТОПов и людей со стороны (независимые члены, в т.ч. представители от Собственника).
Причем, это опыт, проверенный столетиями в мировой практике в корпоративном управлении, позволяющий Собственнику и сохранить свой бизнес, и безболезненно передать его будущим поколениям, и развить/углубить/расширить, провести качественную диверсификацию и т.д.
Вопросы только к Собственнику:
1. Готов ли он создать у себя эту качественную надстройку?
2. Созрел ли он или его бизнес для этой надстройки?
3. Полностью ли Собственник понимает принципы корпоративного управления?
4. Чего действительно хочет Собственник?
PS: часто бывает, что бизнес-идея умирает (не живет вечно), остаются активы (оборудование, здание, деньги), которые надо куда-то качественно передать и сохранить. Здесь и нужна команда профессионалов с расширенными полномочиями (Правление, ЭС, СД), которых и нанимает Собственник, именно они и будут либо сегодня вместе с ним управлять его бизнесом, либо в будущем смогут сохранить, приумножить и т.д.
ввиду отсутствия наследников, мне абсолютно наплевать, что будет с бизнесом после моей смерти. (с) один из совладельцев ...