Как медиация превращает проблему в решение

«Я плохо представляю себе, что ко мне на предприятие приедет конфликтолог. Позвать конфликтолога – это как признаться в чем-то постыдном».
Из разговора на курсе «Управление конфликтами»

«Организации работали бы как часы, если бы не люди». Конфликты – неизбежный фон работы руководителя. Поэтому ему приходится думать, как конфликтолог, а действовать – или как посредник, или как арбитр, или как медиатор. Выбор той или иной роли зависит от остроты и стадии развития конфликта.

Мы рассмотрим роль медиатора. Эта роль уместна, когда нет явного конфликта, но напряжение, накопленное вследствие противоречий, готово прорваться в эмоциональных инцидентах. Здесь важно поймать момент, когда уже и еще есть готовность задавать и отвечать на вопрос «Что делать?». Начнешь раньше – для людей неочевидным будет смысл вопроса. Затянешь - и накопленное напряжение запустит поиск того, кто виноват.

Каждый руководитель может вспомнить такие моменты в работе, когда было пора запускать большие групповые обсуждения и появлялось знакомое ощущение витязя на распутье. Как лучше поступить: остаться в управленческой роли или «надеть шляпу» медиатора?

Управленческая роль понятнее: она подкреплена организационными правилами и регламентами. У управленца всегда наготове решение любой проблемы: быстрое, конкретное и… возможно, неверное. Роль медиатора более вариативная и менее определенная. Медиатор может гарантировать участникам результат сессии, но он не всегда знает, каким этот результат будет. При этом ошибки руководителя в роли медиатора будут очевидны многим, что рикошетом ударит по роли управленца. Роль медиатора требует особых навыков и личностных ресурсов. О них мы и поговорим в этой статье.

Кто такой, по-вашему, медиатор?

Для начала включим творчество. Завершите по-разному следующее предложение: «В роли медиатора руководитель всегда немножко …»

Вариант 1_____________________________________

Вариант 2_____________________________________

Вариант 3_____________________________________

Теперь проведем сверку. Я буду рада, если наши смыслы совпадут.

1. В роли медиатора руководитель всегда немножко философ

Сначала байка. К старосте деревни пришел житель и пожаловался на соседа: «Его козы съели мою капусту на огороде. Должен ли я получить компенсацию?» – «В общем, ты, конечно, прав, но…», – начал отвечать староста. Вопрошающий его не дослушал и убежал. Через пару часов к старосте пришел хозяин коз: «У моего соседа на огороде дырка в заборе. Козы пролезли в нее и объели пару вилков капусты. Так он в ответ разгромил мой хлев, напугал моих домочадцев! Должен я защитить себя?» – «В общем, ты, конечно, прав, но …», – начал отвечать староста, но вопрошавший опять его не дослушал. Через час заходит в дом жена старосты: «С каких пор ты стал таким беспринципным? Одному говоришь, что он прав, другому говоришь, что он тоже прав! А деревня уже пополам разделилась. Люди стенка на стенку идут, того и гляди – красного петуха пустят!» Посмотрел на нее староста, вздохнул и грустно сказал: «И ты права, женщина».

Теперь про бизнес. В торгово-производственной компании «А» много конфликтных ситуаций было связано с задержкой поставок – как со стороны поставщиков, так и в сторону клиентов. Назрела «революционная ситуация», и у руководства появилась идея собрать всех, кто связан с поставками, чтобы проработать эту задачу. Вовлеченных и облеченных ответственностью оказалось восемь человек – представители разных подразделений. Каждый был прав в своем утверждении «Я за все это не отвечаю». Управленец порекомендовал бы назначить ответственного, и был бы прав. Все вздохнули бы с облегчением. Проблема только в том, что поиск подписанта под такой «расстрельной» задаче потребовал бы времени, что только усугубило бы ситуацию.

Будучи философом, медиатору полезно признать, что у каждой стороны есть своя правда. И искать надо не самую правдивую правду, а вариант решения, который учитывает интересы всех сторон: когда «и ты прав, и ты прав». Каким будет этот вариант решения – вопрос второй. Сейчас мы просто делаем акцент на том, что медиатор должен допускать правоту каждого участника конфликта, исходя из понимания его картины мира, и рисовать такую совместную картину, в которой «правы» все участники.

Без коррекции не обойдется, потому что «свобода одного заканчивается там, где начинается свобода другого» (тоже философское высказывание). Бывает полезно совместно найти эту границу «правоты» для каждого. Это возможно как раз потому, что конфликт пока еще не в острой фазе. Именно поэтому в компании «А» руководитель, признав, что никто персонально за все поставки не отвечает, попросил группу менеджеров создать модель мониторинга поставок, в которой каждый может отслеживать процессы и вовремя подавать сигналы о сбоях. И каждый в итоге знает, что делать в таких случаях.

Ремарка. Одно из правил посредника гласит: «Выслушай обе стороны и не верь никому». Это верно для острых конфликтов, когда стороны находятся в явных контрах. Мы же рассматриваем другие обстоятельства. Поэтому медиатор и посредник – разные роли.

2. В роли медиатора руководитель всегда немножко креатор

Мы основываем свою практику на так называемой аксиоме образа: образ мыслей определяет образ действий. Это работает, потому что люди мыслят образами. И если медиатору надо совместить образ действий участников проблемной ситуации, то стоит создать у них единую картину. Идеально, если в этой картине каждый может найти свою правду (свой ракурс) и узнать, что оппонент может видеть ее по-другому. Это наглядно и просто для восприятия. Но это сложно для того, кто создает картинку. Примеры? Пожалуйста!

Художество.В одной компании собирались внедрять систему измерителей. При этом производство ориентировалось на стандарты системы качества ISО, а торговый дом ратовал за cистему сбалансированных показателей (BSC) и/или управление по целям (МВО). Задачей медиаторов было запустить обсуждение, чтобы выбрать для дальнейшей работы наилучший формат. Ожидались жаркие споры, какая система лучше. Но мы же помним принцип «и ты прав», а потому создали «Чудо-юдо-рыбу-ой».

На общей встрече руководителей компании мы произвольно поделили их на четыре группы и каждой дали задание за шесть минут максимально точно воспроизвести рисунок. Одной группе показывали «Чудо» в течение минуты, после чего попросили нарисовать его по памяти. Второй группе «Чудо» показывали ежеминутно по десять секунд. Перед третьей группой «Чудо» стояло постоянно. Четвертой группе выдали трафарет для рисования и позволили лицезреть «Чудо», разлинованное аналогичным образом:

Через шесть минут мы попросили участников групп вывесить свои творения. Было весело. Теперь можно было перейти к несерьезным вопросам: какая группа справилась быстрее и почему; рисунок какой группы был точнее и за счет чего?

А теперь вопрос серьезный: как это связано с ISO, BSC и MBO? А связано это способом сверки с «образцом» и детальностью проработки каждого «штриха». И тут стало понятно, почему для производства управления по целям недостаточно, а для продавцов ISO слабо применимо. Как быть? Создавать собственную модель управления, которая учитывала бы специфику работы разных подразделений. И как только руководители компании пришли к этому выводу, стало легче работать специалистам из разных команд консультантов. Вечером мы вернулись к образу «Чуда», чтобы собрать мнение участников обсуждения о том, какой гибрид разных систем подошел бы их организации. И у них получилось. «Чудо» сотворило чудо.

Словотворчество. Вы знаете, что такое Т-У-С-Б-У-Ж-Д-А-К? Повод для обращения к медиаторам появился, когда руководство компании поставило директорам региональных офисов и филиалов задачу представить свое стратегическое видение развития вверенных им территорий. Сказано – сделано. В обозначенный срок руководство компании получило презентации длиной от 10 до 72 слайдов и планы количеством 15-120 страниц (с приложениями). Все это надо было привести к общему знаменателю. К тому же руководство планировало ввести определенные показатели эффективности для территорий, привязанные к EBITDA, чего раньше не было… Управленец скажет: «Не изобретайте велосипед, просто дайте образец стратегии для исполнения». И будет прав Но руководители компании решили инициировать групповой формат обсуждения. Это называлось «Стратегической коучинг».

Мы попросили участников дать определение тому, что может называться странным словом «тусбуждак». «Это» можно было нарисовать. Когда определения и рисунки были готовы, всем было интересно увидеть разные результаты. Еще интереснее стало, когда руководитель компании попросил участников описать свои чувства в момент постановки такой странной задачи, а также в момент соотнесения разных ответов на один и тот же вопрос. А затем он присоединился к этим чувствам, сказав: «Я испытывал то же самое, когда знакомился с присланными вами стратегиями. Каждый из вас понял слово «стратегия» по-своему, и описал (нарисовал) ее по-разному. И каждый прав. Но, увидев это, мы поняли, что надо сверять смыслы. «Стратегия» – слово непонятное. Как и слово «тусбуждак», образованное из «стратегии» простым сдвигом алфавита на одну букву. И как бы мы это ни называли, нам надо согласовать конкретные ответы на вопросы «для чего», «что», «кто», «как должен делать», чтобы достичь поставленных целей. Нам важно не только нарисовать, но и реализовать то, о чем мы договоримся». И была сессия, где в первый день участники задавали вопросы и уточняли смыслы, а на второй день отвечали на эти вопросы. Результат был.

3. В роли медиатора руководитель всегда немножко спортсмен-канатоходец

«Когда двое спорят, третьему достается». Невозможно пройти через групповое обсуждение без эмоций. Люди, у которых накипело, получают возможность высказать накопленное, используют встречу как трибуну, могут начать поиск виноватых. Здесь надо пройти по струне, удержать внутренний баланс, самому не упасть в море эмоций и других не уронить. Приходится работать на двух флангах: держать линию обсуждения и управлять эмоциональным восприятием аудитории. Приходится держать оборону на двух фронтах: справляться с внутренним волнением (и напряжением) и держать удар во внешних коммуникациях. Медиатор, как и посредник, очень стрессовая, физически и энергетически затратная роль.

4. В роли медиатора руководитель всегда немножко модельер-настройщик

Мне очень нравится именно это определение. У каждого участника проблемной ситуации – свое видение, своя реальность, свой «образ мира». Задача медиатора – создать новую реальность, в которой конфликтующие стороны не противники, но союзники, настроить людей на эту реальность, на друг на друга, на будущее. Сработать надо так, чтобы после осталось долгое созвучие людей, задач, процессов. Чтобы работать настройщиком, надо обладать слухом. Этот слух не музыкальный, но без него медиация не получится. Надо будет задавать тон обсуждению и чувствовать ритм группы. Медиатор задает способ, а группа создает решения. Их просто надо услышать. Ведь «не так много мудрости надо в управлении людьми, если эта мудрость – их собственная». Ох, уж эта философия!

Резюме: медиатор всегда немного волшебник

В нашей культуре есть сказка «Каша из топора». В Англии есть аналог: Stone soup. Смысл тот же, только «камень» звучит миролюбивее «топора». Котел с водой и камнем может объединить разобщенных людей, подвести их к совместной трапезе. Путник пришел и уйдет налегке. Волшебство в том, что в его присутствии люди смогли варить, есть и, главное, усвоить (на здоровье) ту кашу, которую заварили вместе.

Роль медиатора временная. Она проявляется у руководителя, когда ситуация того требует. И она должна уступить место роли управленца, когда проблема решена. Волшебство в том, чтобы после «ухода» медиатора осталась группа, которая научилась видеть проблемы, вместе решать их, создавать и корректировать свои планы.

Уметь менять роли – отдельное волшебство, которому каждый руководитель учится по-своему.