Русских за границей сопровождает множество стереотипов. Но эта статья не о том, какой образ русских живет «там», среди людей, которые, может, ни одной русской души в жизни не встречали. Я бы хотела обратиться к действительности, которая окружает иностранные компании в России, и поговорить про конкретное взаимодействие между иностранными управленцами и российскими командами.
Я плотно сотрудничаю с иностранными руководителями, которые возглавляют средние и крупные бизнесы в России. У них сложилось представление о русских не из сцены с космонавтом Андроповым из фильма «Армагеддон», а из ежедневной коммуникации в реальном московском офисе. У меня накопилось много интересных наблюдений, причем от обеих сторон, так как я обучаю русскоговорящих руководителей и их команды более эффективно сотрудничать на английском языке. Я часто общаюсь с иностранцами как с заказчиками тренингов для своих сотрудников, и я уверенно могу сказать: наши представления о том, как «они» видят «нас», часто ошибочные. Они настолько же далеки от реальности, как и то, что Россия – это медведи на улицах, и все сделки заключают в бане.
1. Тайм-менеджмент
«Что меня удивляет больше всего в России – так это сумасшедшее количество курсов по тайм-менеджменту, хотя все в 90% случаев опаздывают!» – так началась беседа с человеком из Швеции, который одним из первых привез Tele2 в Россию, и с тех пор уже девять лет здесь живет и работает. Опоздания и неэффективное управление временем до сих пор ставят его в тупик. Чтобы было нагляднее, приведу примеры, которые заставляли меня краснеть – когда живешь в реальности, где определенные паттерны поведения считаются приемлемыми, быстро забываешь, как это воспринимают люди вне твоих субъективных представлений о норме.
«В Москве я сталкиваюсь с тем, что люди опаздывают минимум на 15 минут и считают это нормальным, ссылаясь на ужасные пробки. Я тоже передвигаюсь на машине, и мне всегда хочется спросить: «Как, вы думаете, я сюда добрался? На вертолете?».
«Люди редко приходят заранее. Обычно впритык или опаздывают. В шведском языке есть даже специальное выражение, которое означает «прийти заранее и прогуляться вдоль здания, пока ждешь». Для меня нормально прийти за десять минут до встречи».
«Люди тратят безумное количество времени, чтобы подтвердить и переподтвердить встречи. Если мы запланировали встречу через три-четыре недели, я ожидаю, что она состоится. Я не забуду об этом, мне не надо сто раз об этом напоминать. Я также рассчитываю, что сторона, которая по каким-то причинам не может прийти, сама об этом заблаговременно сообщит, так как с уважением относится к времени партнера. Но если оперировать фактами, люди отменяют встречу с утра, за час, за полчаса, даже если мы много раз ее до этого подтвердили. Подтверждать и напоминать – абсолютно ненужная трата времени. Что это? Намек на то, что я не в состоянии заглянуть в собственный календарь или нести ответственность за то, что сам запланировал? Я все еще не понимаю логики, но вижу, что здесь это привычный формат общения. Я также много раз сталкивался с тем, что, если встреча запланирована заранее, и мы ни разу ее не подтвердили, я прихожу в назначенное время, а человек не приходит… Когда я пытался выяснить «почему», получал ответ: «Вы не подтвердили, и я подумал, вы отменили встречу». Для меня это непонятно. Мне бы в голову не пришло отменить встречу и не предупредить об этом партнера».
«Я не понимаю, как при изобилии и популярности курсов по тайм-менеджменту для российских руководителей «держать слово» и «приходить вовремя» все еще представляет такую сложность».
«Если в моей команде совещание назначено на 9.00, в 9.01 я закрываю двери переговорной. Вначале было непросто, сейчас все приходят вовремя».
2. Мотивация
«Система мотивации, красиво описанная в западных книгах про управление командами, не работает в России, – продолжает менеджер из Швеции. – Здесь людьми зачастую руководит исключительно внешняя мотивация». Я слышала это много раз от руководителей-иностранцев, пытавшихся перенести успешную в их стране (Германии, Франции, Швеции, США, Англии) систему управления в российскую действительность.
Из бесед с бывшим топ-менеджером Auchan из Франции: «Дайте людям свободу. Дайте им осознание значимости цели, над которой они трудятся. Дайте им чувство принадлежности к чему-то большему. И вы получите самую мотивированную команду... Это азы современного управления, которые не работают в России. Более того, следование этим принципам может привести к абсолютному хаосу. Людей здесь мотивируют конкретные вещи, деньги, статус, машина. Очень редко люди соглашаются участвовать в проекте, потому что он им нравится, потому что их вдохновляет миссия компании или цель проекта, или даже перспективы. Реальная мотивация существует здесь и сейчас. И она не исходит изнутри. Ее ищут и ждут снаружи. И это тяжело, потому что получается, что люди в большинстве своем не любят то, чем занимаются».
«Люди в России все время в режиме выживания. А в таком состоянии приоритеты человека сводятся к собственному благосостоянию; благополучие команды или общества будет на дне приоритетов. Даже если у человека есть уже две дорогие машины, третья все равно будет сильной мотивацией. Сильнее, чем возможность изменить мир или хотя бы быть к этому причастным».
3. Работа в командах
Видение команды и критерии работы в команде тоже достойны отдельного внимания. Генеральный директор Terrakultur из Швеции поделился историей, которая заставила меня переосмыслить те «нормы» поведения, которые зашиты где-то в подкорке: «Мы решили устроить мероприятие за городом для сплочения команды. Организовали квест, где люди должны были разделиться на команды и пройти несколько испытаний, чтобы прийти к цели и завоевать приз. На каждой станции команды читали задание, и я наблюдал, как они ищут решение. И здесь я увидел то, чего бы никогда не увидел в Швеции: люди говорили хором, одновременно, пытаясь перекричать друг друга. В итоге тот, кто был громче всех, добивался того, чтобы команда действовала по его плану. Вы спрашиваете, что здесь необычного? Для меня необычно то, что люди не дожидались вклада каждого члена команды в поиск решения и особо не интересовались мнением каждого. Кто крикнул первый и громче, тот герой. Для меня лидерство – это другое. Сначала я расстроился, но потом, пожив здесь еще немного, я понял, что люди в принципе не привыкли к групповой работе. Мы делаем проекты вместе с другими со школы. Оценки ставят не только за то, какой ты сам молодец, но и за то, какой вклад каждый внес в команду».
Я вспомнила свои школьные годы…и потом два года в магистратуре в Германии. И поняла, что этот руководитель Terrakultur чертовски прав, хотя я никогда не проводила таких четких параллелей. В школе каждый был сам за себя. А если это и была командная работа, то это было соревнование против другой команды, чтобы доказать, что мы круче и лучше. Таких командных проектов, от которых бы зависела моя оценка в четверти, я не помню. А в Германии были. Все время. 40% моей оценки зависело от того, как работает команда в целом. Это распространенная практика в университетах и бизнес-школах в Германии, в Швеции, в Штатах и ряде других стран. Люди привыкли к таким проектам. Я не помню ни одного инцидента за пять лет учебы и работы в Германии, когда в командном проекте кто-то пытался «брать лидерство силой». Меня, как интроверта, привыкшего отмалчиваться (лишь бы не спрашивали), поощряли высказываться, даже если мне казалось, что говорить нечего. Потому что это норма – выслушать каждого и принять взвешенное решение. Такая же норма, как и озвучить свой вклад в поиск решения для команды.
Я не пытаюсь сказать, что «у них» все лучше и организованнее, нет. Для меня российская действительность укладывается в пределы нормы и не кажется чем-то пугающе непривычным, как для иностранцев, которые приезжают сюда руководить большими командами с совершенно другими ценностями. Для них этот контраст разительный, и мне кажется, понимать, что именно не совпадает в наших картинах мира – очень важно, чтобы создать долгосрочное и ценное сотрудничество и быстрее выйти на более качественный уровень переговоров.
Приведу еще несколько мнений. Из интервью с Джейсоном из Англии, который руководит в России командой по подбору персонала: «Тренинги по тимбилдингу в России достаточно распространены, но сами командные ценности здесь несколько другие. В основном мероприятия для сотрудников носят развлекательный характер. Это прекрасно, когда люди в команде хорошо друг к другу относятся, и когда корпоративные мероприятия оставляют самый положительный эмоциональный отклик. Однако команда должна также уметь принимать решения так, чтобы это не отражалось на личных взаимоотношениях участников процессов, и чтобы эмоции и личные связи не препятствовали принятию верных решений для бизнеса. Я вижу, что люди здесь плохо или неохотно разделяют личное и профессиональное».
Мануэль, немец с португальскими корнями, один из топ-менеджеров фармацевтической компании: «Я знаю, что многие люди в России считают американцев неискренними. Мол, сами улыбаются, а внутри вас ненавидят. И еще любят приводить в пример известную таблицу (смотрите ниже), где наглядно объясняется, что англичане говорят и пишут, и что за этим на самом деле стоит. Да, можно понимать это буквально и обвинять людей в подлости и ложных намерениях, можно просто посмеяться. Но, если задуматься глубже, мне кажется, это и есть цивилизованный способ донести до человека, что ты не согласен: так, чтобы не обидеть, так, чтобы к профессиональному суждению не примешивалась личная неприязнь».
4. Корпоративные коммуникации
«Меня очень удивляет, что люди не задают уточняющих вопросов, они молчат, если им непонятно, и они закрывают двери в свой кабинет, как только получают повышение. На лице появляется надпись: «Мои двери всегда закрыты, мне некогда», – рассказывал мне англичанин Том, управляющий партнер фирмы, которая продает недвижимость в Португалии, с которым мы готовили тренинг по межкультурной коммуникации для российских руководителей. – Мне же важно донести до своей команды, что мои двери всегда открыты. Я приглашаю их задавать вопросы, но немногие принимают мое приглашение. Сначала меня это очень озадачивало. Потом мне кто-то сказал, что люди боятся задавать «глупые» вопросы. Я провел со своими сотрудниками беседу, ведь всей команде пойдет на пользу, если мы точно будем понимать, в чем ответственность каждого. В конце этой беседы мне тоже никто не задал уточняющих вопросов. Но когда начинается период отчетности, я нахожу массу ошибок, которые можно было бы избежать, если бы человек вовремя мне сказал, что он не понял, не смог или не нашел решения самостоятельно. И когда я спрашиваю подчиненных, почему они этого не сделали, люди тоже молчат. Это самое сложное в управлении командой в России».
«Люди просто исчезают. Молча. Не благодарят за встречу, не присылают то, что обещали, не прощаются. Follow-up emails – это часть бизнес-этики, но я заметил, что в России это не принято. Если человек принял решение не сотрудничать или передумал по какой-либо причине, он обычно не ставит меня в известность. Я много раз встречался с потенциальными партнерами, которые настаивали на встрече и ни разу потом не поблагодарили за нее. Или обещали прислать документы и не присылали. Или вдруг внезапно появлялись через месяц и настаивали, что я должен их вспомнить. Это обескураживает. Срок для follow up emails – сутки, но не месяц. Если в течение суток тот, кто настаивал на встрече, никак себя не обозначил, значит, ему не интересно, а мне неинтересно поддерживать с таким человеком какие-либо отношения. Вежливые стандартные письма от секретарей и ассистентов не в счет, если только мы заранее не проговорили, что дальнейшая коммуникация будет через помощников».
Историй, кейсов и мнений в моей копилке гораздо больше. Я рассказала только об основных и намеренно не приводила отзывы менеджеров из стран Ближнего Востока, Китая или ЮВА. Это – отдельная тема.
Я поделилась этими историями из разных интервью не для того, чтобы пополнить копилку стереотипов про «нас», а чтобы показать, чего ждут от российских партнеров иностранные руководители и какое качество сотрудничества им необходимо. Иногда нужно уметь читать между строк и между слов. То, что для нас кажется нормой, для другой стороны может быть абсолютно неприемлемым, но она из вежливости нам об этом не скажет. Просто сделает выводы. А если это ваш руководитель – вам будет казаться, что он требует от вас невозможного.
Межкультурная коммуникация – очень важная компетенция, которую нужно развивать, особенно в иностранных компаниях, действующих в России, и особенно, если такая компания ориентирована на англоязычных клиентов и партнеров. Выйти на другой уровень взаимодействия можно с помощью качественной коммуникации, и она, скорее всего, должна быть на английском языке. Но если просто дословно переводить ценности, которые транслирует российская действительность, даже очень хороший английский не поможет договориться.
Если вы работаете в компании с иностранным руководством, поделитесь своим опытом. На какой почве у вас возникают конфликты с англоговорящим начальством или партнерами? Ваши комментарии добавят больше ценности в понимание верных алгоритмов управления международными командами.
Дорогая Наталья и все-все!
Хотел обратить внимание, что судить о компетентности, а так же о "опозданиях", необходимо с одного уровня. Что Вы сравниваете европейского топ-менеджера и его российского подчиненного в лучшем случае среднего звена? Вы понимаете, что уровень загрузки (т.е. темп работы и обьем) наших ребят не идет ни в какое сравнение с холеными западными махровыми бюрократами, ковыряющимися в носу с утра до вечера и 50% времени тратящих на слухи, кто кого где подсидел и что сделать, что бы продвинуться по лестнице? Да я бы уволил на месте любого сотрудника, который слоняется перед переговоркой 10 мин без дела. И именно поэтому у многих западников ничего не получается тут, у нас. Ну не привыкли они так, как мы, работать, не умеют, да и не хотят. И, да, они некомпетентны по сравнению нашими. Вернее, они компетентны в том, сколько денег из неограниченного (по нашим меркам) бюджета можно потратить на решение своих проблем. Т.е. их методы работы основаны на совершенно других реалиях.
Я приезжаю в Вену, Париж, Берлин, Амстердам и никуда никогда не опаздываю. Решаю за день 2 (ДВА!) вопроса и слава богу, если решаю. Времязатраты бешенные, толку в пересчете на деньги - ноль. Но все по этикету и с важным видом и кучей дебильных красивейших презентаций. В своем офисе за день я могу провести 8 встреч и решить порядка 15 высокоуровневых проблем. При этом ни одна (!!) встреча не начинается вовремя. Но никто в носу не ковыряется и никого не ждет, все в ноутбуках и в бумагах, идет процесс и идет ровно до начала встречи Да, график едет, да, работаем допоздна, но в кайф... Для работы, которую делают у нас 50 чел, в Европе надо 300. Вернее, их не надо, их просто обосновали, чтоб "всегда приходить вовремя". Вы спрашивали своих иностранцев - что они знают о работе своих команд в цифрах, как оценивают производительность? "Ах, не знаете? Наверно, 123 заказа в месяц на человека... Да что Вы говорите, так много?... А можно сделать 350? Ах, невозможно... Да-да.. Понимаю, Вы никак не можете их пропроцессить, да не дают еще одну-две позиции, рынок не вынесет повышения цены, новый софт дорого стоит ..." Совсем беда у людей, наверно (!)123 шт на нос и точка))))
Может пора уже начать их учить, а не нас? (разумеется, я не про наши серые массы пролетариата говорю). Может хватит хвалить их ценности и превозносить их предельно экстенсивные результаты?
И мне так интересно, кто-то писал "меня за год отучили опаздывать" - неужели целый год требуется, чтобы привыкнуть к комфортной жизни, сбросить темп, забить на Работу, принять правила игры и перестать дергаться? Что так долго-то? Сбылась же мечта)))))
Уважаемый Автор, дорогие собеседники! У меня большой ( более 20 лет) опыт рабочего общения как с иностранными, так и отечественными заказчиками. Мои клиенты в большинстве своем известные бизнесмены, главы крупных нефтяных и иных корпораций, дипломаты ,члены и главы правительств. Смею надеяться, что и мой скромный опыт будет принят Вами во внимание.
В целом статья неплохая - она, правда, по большей части относится к культурологической и этической сфере, чем к управлению бизнесом в целом, исключая привязку к какой бы то ни было стране или ее отдельным представителям в частности. Обосную:
Плюсы статьи - попытка Автора обобщить опыт и отзывы некоторых отдельных иностранных руководителей о работе в нашей стране. Удачна эта попытка или нет - судить Вам - в конце концов эта статья не является обширным статистическим исследованием "трудностей перевода". Здесь присутствует лишь желание Автора передать нам - как представителям некоего сообщества претензии некоторых иностранных управленцев к нашим культурным и морально-этическим установкам, к воспитанию, например...
Мой коментарий. Вообще-то это целый пласт истории, политического развития стран, их особенностей ( в т.ч. географических) и т.д. и т.п. В данной статье не о бизнесе речь, а о деловой этике. Бизнес - это старая, как мир формула: деньги=товар, деньги=услуги. В эту старую формулу не входят такие понятия, как = порядочность и своевременность расчетов, качество поставляемого товара, явка переговорщиков строго в назначенное время , логистика и прочий национальный вопрос.))) Все эти бантики попытались навесить гораздо позже,однако не у всех они прижились или держатся на голове ( в голове).
.Минусы статьи - невозможность привести сколь-нибудь устойчивую и облеченную в цифры статистику: кто кого больше не устраивает именно по причине проф.пригодности. У нас к иностранным бизнесменам претензий не меньше. Но это отдельная большая тема. Как пример - такого изощренного, утонченно-хамского, а порой и откровенно наглого желания не платить на равных ( или платить гораздо меньше) иностранному специалисту (любой квалификации) сколько угодно в любой стране мира, в том числе и в нашей. Это Закон того самого бизнеса - выгодно купить, значит купить как можно дешевле. Ну или снизить издержки до нижайшей планки.
Мой коментарий. В сухом остатке все сводится к желанию привести всех поголовно к тому знаменателю, который предпочли бы видеть " наши иностранные партнеры". И так в каждой стране. Пример: - весь мир должен перейти на английский язык , как на основной язык общения. С какой стати, позвольте Вас спросить? А бизнес-школы-тренинги кто придумал? Зачем, не задавались вопросом? А почему монокультурные, "замкнутые в себе" страны - такие как Япония дальше всех ушли в развитии качества, эстетики дизайна и технологий?
"Опыт, сын ошибок трудных". Я свой красный диплом менеджера больше двадцати лет не достаю из ящика письменного стола, пусть лежит там, как память о моей глупой молодости.Нас учили совершенно не тому, чему учит жизнь каждый день - нас учили и продолжают учить быть рабами лампы. И английский я добросовестно и честно забыла - с носителем языка должен говорить профессионал,у меня из без того много чего в памяти держать приходится. Каждый раз , когда иду на переговоры с иностранным партнером, беру высококвалифицированного переводчика ( надежного, проверенного). Если застряну в пробке - извинюсь или перенесу встречу, однажды на МКАДе 5 часов из-за аварии простояли. Однако мои извинения не избавят клиента ( по отчеству я его буду называть или нет) от нормальной оплаты моего труда и труда моих сотрудников ( на подписании контракта всегда присутствует юрист).
Я очень согласна с Дмитрием Якимахо в этой фразе: - "Может пора уже начать их учить, а не нас?
вот вот
вопрос откуда такая слишком человеколюбивая политика - оплачивать труд 300 медленных работников
а не идеи ли это Кейнси-Блаватской - давайте будем много платить работникам, чтобы они могли создавать домохозяйства и семьи и формировали бы спрос на ТНП, отсюда рост промышленности и рынка ТНП, что мы и видим в слишком развитых странах
Интересная статья. То, что видят и с чем сталкиваются иностранные менеджеры в России - это "не замыленный" взгляд со стороны. И поэтому, на мой взгляд, в какой-то мере, он объективен. И, я, как бизнес-консультант, который, также, как Наталья, консультирует бизнесменов ( правда, российских) по вопросам деловых коммуникаций, управления персонала, переговоров и пиар, могу подтвердить некоторые наблюдения иностранцев. Опоздания и не пунктуальность - это бич многих российских менеджеров. Я провожу тренинги в Москве и, как правило, москвичи опаздывают, ссылаясь на пробки, а вот приезжие опаздывают редко (каким-то образом, тот факт, что ты летишь в другой город на мероприятие, повышает ответственность). Также часто я бываю за границей по вопросам личного совершенствования и имею представление, как обстоят дела с бизнес-этикетом в Европе и Америке. Если долго не разглагольствовать, то можно сказать, что наш российский уровень культуры ведения бизнеса за несколько десятилетий, конечно, вырос, но все еще не дотягивает до мировых стандартов. И это естественно. Что вы хотите: тенденция "из грязи в князи" не может измениться быстро. И да, действительно, часто владельцы бизнесов жалуются, что сотрудников у нас кроме зарплаты и благ мало чем можно замотивировать. Как они говорят "сотрудники хотят, чтобы им платили только за то, что они приходят на работу". Да, люди у нас, в отличии от Европы и Америки социально плохо защищены и часто находят на грани выживания. Поэтому мотивация "деньги" и "личная выгода" более распространены, чем следующие эти уровнями мотивация "личная убежденность" (когда человек готов не только свой продукт производить, но и вносить вклад в командную работу) и мотивация "долг" ( "кто же, если не я). Но, здесь есть такой аспект. Мотивация (то, по какой причине человек идет работать к вам в компанию, что его побуждает заниматься той или иной работой) вторична по сравнению с такой вещью, как продуктивность, то есть способность человека неизменно добиваться результата в работе (способность хорошо делать свою работу без нажима со стороны, по причине собственных внутренних стандартов). И если человек продуктивен, но у него мотивация деньги или личная выгода (хочет статуса, карьерного роста дополнительно и т.п.), то такого человека можно поднять по шкале мотивации, если в компании создана нормальная атмосфера (нет крысятничества, которое возникает по причине непродуктивности персонала, особенно уровня топов, низкой этики и бардака в системе управления). Наши люди более естественны (иногда до безобразия) и плохо относятся к дисциплине и контролю, потому что это до сих пор ассоциируется у некоторых с авторитарной, деспотичной системой управления; своего рода - не улаженный "детский" протест, следы прошлого.
В любой стране есть свои ментальные особенности, которые нельзя не учитывать. Как говориться, сложно приходить со своим уставом в чужой монастырь.
Это что за страна такая с такими традициями? И кто, при таких раскладах, к ним на дни рождения ходит?
Работая в иностранной компании вот уже 6-й год я нахожу эти замечания такими знакомыми. До боли...
Забавная статья.
В том, что у россиян мотивация материальная нет ничего удивительного.
Иностранный экспат, до недавнего времени получивший в России в 10, а то и в 100 раз больше рядового россиянина, может себе позволить работать за идею, русский - не может. Со средней зарплатой по стране в 25-30 тыс.рублей, а где-то и 10-15 тыс.руб. в месяц работать за идею - это даже не смешно. Это трагедия. Вот и приходится выживать кто, как умеет.
В той же Германии или США днем с огнём не найдётся торговых центов, работающих до 2-3 ночи, в России примеров масса. Т.е. пока экспат отдыхает от трудовых будней, в России кипит работа. То же касается работы россиян по выходным и сверхурочно без доплаты, так сказать, за идею, потому что экспату утром нужен отчёт на столе, пока барин спит...
Что касательно ТМ, думаю все индивидуально, в России есть очень много компаний, где с ТМ все в полном порядке и с обратными письмами в том числе.
Экспатам хотелось бы посоветовать ездить больше по России, Россия ни одной Москвой и Питером жива и ограничена...много есть городов и регионов, где люди умеют много и качественно работать, и не хуже, чем в Германии, Швеции, США и т.д.
Это всеобщая зацикленность на повышении производительности, которая получается как обычно в ущерб качеству. Многие отмечают более медленную работу в сфере обслуживания "там на Западе" :)
В статье смешалось вопросы работы "наших" за границей и иностранцев у нас.
а западные менеджеры часто заранее готовы местных сотрудников считать идиотами во всех странах, где работают, и не только у нас. Примеры из статьи как раз говорят о том, что многие из них не учатся ничему, и им приятнее рассуждать о всеобщем идиотизме, а не начинать работать по другому. Примеры меня не убедили в обратном. Если тебе не ответил клиент в течение суток, позвони или напиши сам ... если такая действительность, приспосабливайся и работай над изменениями!!! Например, причин для медленного ответа может быть предостаточно :)
"Если клиент обещал, но не перезвонил, позвони сам". Согласна. В статье про другое - когда вы поехали на встречу с клиентом что-то продать, и эту встречу, допустим, ваш сотрудник готовил 3 месяца путем переговоров, а ВЫ после встречи не перезвонили, не поблагодарили за уделенное время и не вернулись с какой-то обратной связью. Или не попросили сотрудника связаться и дать обратную связь. Вы и не обещали перезвонить, но это в порядке вещей. Если вы поехали делать свои дела, а через месяц вспомнили, что вот была же встреча с умным человеком, и надо ему позвонить - они уже не хотят. Это чаще всего кейс, когда вы едете на переговоры в другую страну, туда, к ним. И это нужно учитывать. Я рассказываю из опыта. На моих глазах из-за этого умер не один проект. Сначала лозунги "мы хотим продавать в Европу и в США", а потом обижаемся, что они не хотят, придумывают отмазы (мы же 2 месяца назад вроде обсуждали), и продаж нет. Просто не учтены культурные особенности, и коммуникация пошла нет так.
Можно долго говорить про то, что "им пора учиться делать, как мы". И они учатся, поверьте, особенно когда ОНИ хотят делать бизнес с нами. Но когда компания иностранная и подчиняется головному офису в Европе, они тоже следуют определенному кодексу, который может адаптировать бизнес-процессы под местные особенности рынка, но не будет адаптировать главные ценности бизнеса под российский менталитет. тут снова вопрос "кому больше надо?". Тот и будет учиться у другого. Если надо наладить партнерство с иностранной компанией или получить подпись ТОПа европейского холдинга, пусть даже он живет в России, стоит иметь ввиду ИХ ценности (честно задать себе вопрос: а почему их должны волновать ваша некомпетентность в вопросах межкультурных коммуникаций) и проявить эмпатию, а не просто бросаться в них упреками "вы нас не понимаете и никогда не поймете!" Страны, которые делают бизнес на английском, очень переплетены между собой. Португальцы, Немцы, Американцы, Чехи, Испанцы - они все очень разные, но они пересекаются достаточно часто между собой, и у них есть наработанные навыки межкультурной коммуникации (я не говорю про всех, но это тренд) Россия стоит пока особняком. У нас свой язык, и часто свое представление о том, как лучше. И очень мало опыта и навыков как общения на английском на равных (т.е. без переводчиков), так и опыта в вопросах межкультурной коммуникации). Это не хорошо и не плохо. Это просто нужно учитывать.
Иностранцы как мы все разные... я бы не слишком обобщал, конечно есть определенные культурные аспекты, но за 15 лет работы с иностранцами я убедился, что в нас гораздо больше общего, чем различий.