5 причин, по которым буксует бизнес российских компаний

В течение последних двух лет представители 165 российских компаний ответили на нашем сайте на вопросы специального теста, который позволил провести диагностику 1313 процессов, с которыми связан их бизнес. В итоге каждая компания получила интегральную оценку качества управления, а также перечень имеющихся проблем. В начале 2016 года мы подвели итоги исследования, проанализировали их результаты и сделали комплексный анализ качества управления в российских компаниях по следующим направлениям:

  • Оценка состояния бизнес-процессов.
  • Оценка качества отдельных бизнес-процессов.
  • Определение наиболее распространенных причин низкого качества протекания бизнес-процессов.

Анализ полученных данных позволяет констатировать, что более половины бизнес-процессов обследованных компаний (59%) являются слабыми, примерно треть – неоптимальными, и лишь 5% всех бизнес-процессов – сильными (рисунок 1).

Качество бизнес-процессов в обследованных компаниях в целом

Рисунок 1. Источник: группа компаний «Современные технологии управления»

Учитывая, что источником мнений является персонал компании, полученный результат свидетельствует о том, что абсолютное большинство их руководителей и сотрудников осознают наличие проблем, тормозящих выполнение различных бизнес-процессов. Самые проблемные процессы, отмеченные респондентами, показаны на рисунке 2.

Качество отдельных бизнес-процессов в обследованных компаниях

Рисунок 2. Источник: группа компаний «Современные технологии управления»

Спускаясь ниже, можно обнаружить наиболее частые причины проблем в протекании бизнес-процессов. Вот примеры некоторых из них, собранных из разных бизнес-процессов:

  • Заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки.
  • Отсутствие регулярного мониторинга конкурентной среды.
  • Информация об удовлетворенности клиентов собирается и анализируется нерегулярно.
  • Существующая система управления издержками не позволяет избегать неоправданных расходов и создает дефицит ресурсов.

Всего диагностика бизнес-моделей респондентов позволила найти около 200 типовых проблем.

Далее мы попытались найти первопричины обнаруженных проблем. К счастью, оказалось, что количество первопричин, в отличие от проблем, невелико. Однако плохой новостью является то, что руководители с трудом, а иногда и полностью неспособны осознать главные из них. Далее, в порядке убывания значимости, мы разберем каждую первопричину подробно.

Первопричина 1. Отсутствует технология осуществления необходимых видов деятельности

Данная первопричина – безусловный лидер среди остальных. Она лежит в корне 85% проблем, которые были выявлены в исследуемых компаниях.

Что такое технология применительно к бизнесу? Это описание результата, который нужно получить, операций, объектов и средств деятельности, требований к исполнителям. Почему в компании отсутствуют технологии? Как правило, это происходит из-за банального непонимания, что бизнес – это сложная социотехническая система. И, как любая сложная система, бизнес-система должна проектироваться. Проектирование позволяет получить среди многих других два главных эффекта:

1) Снизить, в ряде случаев кардинально, ошибки в работе компании.

2) Обнаружить белые пятна на карте видов деятельности компании. Это те виды деятельности, которые должны осуществляться, но почему-то до сих пор никто об этом не подумал.

На практике же руководители зачастую считают, что достаточно определить цель, а далее сотрудники сами организуются и в силу своих способностей придумают необходимую технологию. Да, случается, что это работает. Но в ограниченном классе ситуаций: в небольших компаниях, сотрудники которых обладают достаточным интеллектом и знаниями. Второе распространенное заблуждение, что путем проб и ошибок нужная технология рано или поздно выработается сама. Чаще всего этого не происходит, а если и происходит, затраты ресурсов на ошибки оказываются чрезмерно большими.

Следствием вышесказанного является то, что в компании должна быть когорта бизнес-архитекторов и регулярно осуществляемая деятельность по организационному проектированию. На практике лучшим решением является подход, когда возглавляет эту деятельность квалифицированный специалист (директор по организационному развитию), которому функционально подчинены все руководители. Главная нетривиальная идея здесь, что все руководители должны являться бизнес-архитекторами. А точнее, у них должно быть время на то, чтобы занимать такую роль. На практике же возникает порочный круг: «Чтобы подумать об оптимизации деятельности, у нас нет времени. А чтобы время появилось, нужно оптимизировать деятельность». Разорвать этот круг может только воля топ-менеджера. Об этом мы поговорим в следующей первопричине.

Первопричина 2. Отсутствие цельной картины бизнеса у первого лица компании

Здесь речь идет о том, что у многих современных менеджеров отсутствует видение цельной картины бизнеса как системы и ее развития во времени, нет четкого понимания взаимосвязи ее элементов (процессов, оргструктуры, целей). Одним словом, отсутствует практика организационного проектирования как такового. Отчасти это может быть связано с отсутствием нужной мотивации (малый бизнес тому пример) или соответствующих компетенций (базовых знаний о технологиях, методах, прикладных инструментах). А ведь именно организационное проектирование, разработка стратегии и методов ее реализации, является фундаментом для создания системы управления, которая позволит системно решать большую часть выявленных управленческих проблем.

Однако многие отечественные топ-менеджеры и владельцы бизнеса живут «здесь и сейчас», и зачастую ищут инструменты, которые помогают решить локальные проблемы быстро, порой без оглядки на стратегические цели бизнеса, без оглядки на взаимосвязи отдельных объектов управления в бизнес-системе. Об этом говорит опыт многочисленных консалтинговых проектов, которые заканчиваются недовнедрением современных управленческих технологий (вполне себе эффективных!) или тушением локального пожара.

Знакомая картина? Спрашиваешь у менеджера:

- Вы, говорят, CRM внедрили?

- Ну, в базе клиентов ведем отгрузки по ним.

- Сертифицировались по ISO?

- Ну, описали регламенты. В папки сложили. Специалиста по качеству приняли.

- Сбалансированную систему показателей используете?

- Ну, пока снабженцам KPI установили, остальные не в курсе.

Еще одно яркое подтверждение отсутствия системности в управлении – это популярность тренингов и семинаров в духе «10 секретов успешных продаж», «5 секретов успеха в маркетинге» и т.д. Список можно продолжать долго. Мы не против тренингов. Мы их любим. Просто поиск волшебной кнопки, которая помогает решать проблемы бизнеса в три приема, зачастую становится обыденной практикой менеджеров. При этом лишь единицы задумываются о том, что основная причина многих проблем, которые они хотят решить, кроется в отсутствии системного подхода к управлению бизнесом. Опять же возвращаемся к организационному проектированию как особому виду деятельности. К деятельности, которую первые лица в бизнесе не имеют права игнорировать! Поправка – в условиях конкурентной среды. Там, где конкуренции нет, там технологии управления стратегическим развитием, пожалуй, не столь востребованы.

Также, говоря о бизнес-проектировании, в этом блоке хочется отметить, что респонденты исследования отмечали следующие проблемы при осуществлении разработки стратегии развития компании:

  • Отсутствие регулярного мониторинга конкурентной среды.
  • Нерегулярный анализ изменений, тенденций в различных отраслях, что позволило бы четко ориентироваться в рыночной ситуации, находить новые устойчивые и перспективные рынки сбыта.
  • Нерегулярный анализ законодательной и нормативной базы, что позволило бы исключить все связанные с правовыми изменениями риски.
  • Отсутствие регулярно проводимых независимыми работниками обзоров существующих рынков поставщиков товаров и услуг, что позволило бы иметь доступ к наиболее выгодным предложениям.
  • Нерегулярный анализ происходящих демографических, социальных и культурных изменений, отсутствие учета соответствующих прогнозов при разработке долгосрочных планов и программ.

В какую категорию отнести эти проблемы? В «отсутствие технологии» или так же в «отсутствие необходимой картины миры у первого лица», учитывая, что за разработку стратегии отвечает, как правило, руководитель компании? Предлагаем самостоятельно ответить на этот вопрос. Далее рассмотрим оставшиеся три самые редкие первопричины.

Первопричина 3. Нет средств

Очевидно, что для осуществления многих видов деятельности, необходимых для долгого и благополучного существования компании, в том числе и деятельности по оргпроектированию, необходимы бюджеты. К сожалению, у нас нет рецептов, как устранить эту первопричину для компаний, у которых есть средства только на осуществление текущей операционной деятельности. Позволить себе не обращать внимания на развитие, на эффективность своей деятельности могут только монополисты. Хотя, как мы видим сейчас в России, даже монополисты начали активно заниматься вопросами эффективности своей деятельности. Поэтому, наилучшее развитие событий в условиях отсутствия средств – это продажа компании.

Первопричина 4. Нет контроля

Действительно, бывают ситуации, когда и технология разработана, и персонал обучен, но при этом работа не выполняется как нужно. Например, респонденты отмечали следующие проблемы, связанные с отсутствием контроля:

  • Запуск технологического оборудования в эксплуатацию не всегда осуществляется после проведения всех необходимых процедур наладки и тестирования.
  • Монтаж и наладка технологического оборудования производится без учета требований документации на это оборудование.
  • Выполнение сменных заданий не отражается в управленческом учете оперативно и своевременно.

Это действительно серьезная проблема, причем суть ее достаточно неожиданная. Технически решение этой проблемы достаточно очевидно: методы контроля внедряются еще на этапе разработки основной технологии или сама технология строится так, чтобы не допустить неправильное выполнение работы.

Консультант по управлению Владимир Репин выделяет следующие методы контроля исполнения требований регламентов:

  • Самоконтроль.
  • Контроль со стороны непосредственного руководителя.
  • Контроль по показателям.
  • Внутренний аудит.
  • Жесткая автоматизация.
  • Контроль, интегрированный в процесс.

А суть проблемы – соответствующий менталитет сотрудников, не привыкших и не понимающих необходимость работы по правилам, вследствие чего компании приходится помнить о необходимости контроля, а самое главное – тратить на него деньги. Эти деньги ложатся мертвым грузом на себестоимость продукции и услуг, отнимая ресурсы на действительно необходимую деятельность.

Первопричина 5. Нет информационной системы

Как ни странно, только одна проблема, которую отмечали респонденты, может быть явно связана с отсутствием необходимого средства для работы – информационной системы. Вот эта проблема: заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки.

Сделаем допущение, что технология работы есть, но объемы номенклатуры для заказа настолько большие, что их невозможно обработать вручную. К счастью, необходимые информационные системы существуют. Это системы, которые, например, реализуют методику планирования потребности в ресурсах MRP II (на сегодня это все системы, относящиеся к классу ERP). Они позволяют, учитывая время поставки для каждой номенклатуры, своевременно создавать заказы поставщикам.

Выводы

Мы закончили рассмотрение первопричин проблем, выявленных в исследовании качества управления бизнес-процессами. Некоторые из предложенных решений, возможно, выглядят достаточно необычно. Но, к сожалению, чудес не бывает: чтобы построить успешный бизнес, нужно быть… бизнес-архитектором.

Комментарии
Генеральный директор, Самара
Александр Воробьев пишет:
ИМХО Качество управления процессом, это постановка обоснованных целей/планов процессу и степень и эффективность их достижения...

Ни в коем случае. Цели - ставятся до разработки проекта процесса. Это собственно входные требования. Эффективность - закладывается в проекте. Кстати, требования по эффективности тоже в идеале должны быть входными требованиями. А постановка планов - это ДРУГОЙ, но тоже процесс, который, если он осуществляется по правильной технологии, не должен выдавать неисполнимой ерунды на выходе.

>>"сделали комплексный анализ качества управления в российских компаниях"
Наши. Везде эта фраза сопровождается контекстом - бизнес-процессами. Но не нужно забывать, что даже постановка правильных целей развития - это технология. Технология разработка стратегии. Поэтому, на самом деле, речь - о качестве управления в целом.

Директор по рекламе, Москва
Дмитрий Пинаев пишет:
постановка правильных целей развития - это технология

Простите и извините если сморожу глупость, но сугубо имхо концептуально есть разные уровни мышления и представления

верхний уровень идеи, которые связывают образы идеального будущего и цели

чуть ниже формулирование идей и целей в концепты и разворачивание в концепции всех этих представлений для обобществления целей

еще ниже методология - выбор метода и к нему техник и технология, ключевое представление о воплощении и рациональная планомерность

все эти уровни идут последовательно друг за другом играя свои роли в созидательной цепочке

Менеджер, Санкт-Петербург
Дмитрий Пинаев пишет:
Александр Воробьев пишет:
ИМХО Качество управления процессом, это постановка обоснованных целей/планов процессу и степень и эффективность их достижения...
Ни в коем случае. Цели - ставятся до разработки проекта процесса. Это собственно входные требования.

Таки это качество исполнения Ваших проектов...но ни как не качество управления поцессом

Дмитрий Пинаев пишет:
Эффективность - закладывается в проекте. Кстати, требования по эффективности тоже в идеале должны быть входными требованиями.

И как Вы определяет эффективность ну и сравниваете ее до и после развития процесса?

Дмитрий Пинаев пишет:
А постановка планов - это ДРУГОЙ, но тоже процесс, который, если он осуществляется по правильной технологии, не должен выдавать неисполнимой ерунды на выходе.

Мои слова был не по постановку планов, а про генерацию целей и планов и действий по их достижению

Дмитрий Пинаев пишет:

Но не нужно забывать, что даже постановка правильных целей развития - это технология. Технология разработка стратегии. Поэтому, на самом деле, речь - о качестве управления в целом.

Хорошо. И так, технология постановки правильной цели развития...
Правильная цель развития -- значит есть критерий/правило оценки цели развития... Вы оценивали правильность цели развития? Вопрос не о методике, вопрос о величине правильности цели развития.... И насколько правильные цели развития бизнеса Вы реализовывали в своих проектах?

Директор по продажам, Тольятти

> Почему в компании отсутствуют технологии? Как правило, это происходит из-за банального непонимания, что бизнес – это сложная социотехническая система. И, как любая сложная система, бизнес-система должна проектироваться.

Уважаемый Дмитрий,

я знаю очень мало успешных предприятий, бизнес которых был изначально спроектирован в том виде, в котором они существуют сегодня. В огромном преимуществе вокруг меня существуют предприятия, испытывающие постоянные изменения как самого бизнеса, так и своей внутренней устроенности. Это обусловлено как влиянием внешней среды (кризисы, изменения экономических и правовых условий для бизнеса), так и внутренними причинами, относящимися к компании, её собственникам и её продукту.

Среди успешно работающих компаний нет "сработанных еще рабами Рима". Ведь проблема проекта-внедрения-запуска в том, что условия, для которых создавался проект, могли за время его реализации измениться так, что проект стал бессмысленным (в качестве примера вспомним Ё-мобиль). Главная причина успехов в малом и среднем бизнесе (отделяя в сторону коррупцию и прямое воровство) - гибкость и быстрая реакция на изменения, готовность соответствовать изменившимся условиям.

А что такое "работающая технология" в смысле оргструктуры? Это зафиксированная стабильная совокупность процессов, структур и информационных систем, которая (возможно) была хороша при запуске. Но не факт, что оказывается хорошей при изменениях внешней среды. И её плюс (системность на базе оптимальной взаимоувязанности) может оказаться минусом, когда нужны изменения, а им сопротивляется абсолютно всё в компании.

Сдается мне, что гибкая способность к переменам в наше время важнее эффективной технологичности, а призывы "повышайте технологичность" противоречат условиям, в которых работает реальный бизнес (по крайней мере МСБ).

Менеджер, Санкт-Петербург
Юрий Полозов пишет:
Среди успешно работающих компаний нет "сработанных еще рабами Рима".

Sorry off top.
Их есть, называются они "церковь", коптская, армянская, католическая и т.д.

Генеральный директор, Самара

Юрий, Ваши выводы по итогам статьи неверны. Развитие - оно, конечно же, постоянно. Собственно один из оцениваемых в исследовании видов деятельности "Выработка согласованных условий деятельности" - он про стратегии и развитие. Технология развития и должна обеспечивать в т.ч. скорость изменений.
Но в развитии лучше опираться не на слова, а на проекты.
Кстати, есть смешной эксперимент, который всегда срабатывает - попробуйте в своей компании попросить описать какую-нибудь деятельность сотрудников и руководителя порознь. Будете удивлены:).

Директор по продажам, Тольятти
Александр Воробьев пишет: Sorry off top.Их есть, называются они "церковь"

Уважаемый Александр,

1) Они не были построены рабами

2) Они с тех поменялись так, что основатели не увидели бы ничего общего (сравните католицизм, протестанство с православием, например).

Директор по продажам, Тольятти
Дмитрий Пинаев пишет: есть смешной эксперимент, который всегда срабатывает - попробуйте в своей компании попросить описать какую-нибудь деятельность сотрудников и руководителя порознь.

Уважаемый Дмитрий,

разница в описании будет и будет (может быть) значительной. Но это естественно в силу просто разной информированности и вовлеченности в процесс.

Директору завода ни к чему знать процедуру заказа комплектующих со склада для сборки, а кладовщику лишней будет информация о методе расчетов с поставщиками. Поэтому оба они опишут процесс "оплата и поставка комплектующих" с лакунами в подробностях низкого уровня, удивляющими стороннего аналитика.

Но я про другое. Технологизация должна предусматривать гибкость в реализации (в том числе и отмену технологизации, при определенных условиях). Иначе получится только хуже, чем без нее. Точнее говоря - технология, спроектированная и внедренная - не панацея, а средство, которое помогает не всегда.

Менеджер, Санкт-Петербург
Юрий Полозов пишет:
Александр Воробьев пишет: Sorry off top.Их есть, называются они "церковь"
Уважаемый Александр,
1) Они не были построены рабами
2) Они с тех поменялись так, что основатели не увидели бы ничего общего (сравните католицизм, протестанство с православием, например).

Строились первые христианские церкви как раз рабами под руководством бывших иудеев... и основные их прихожане были рабы... это потом, когда вовлекли в дела церкви власть имущих... стало иначе, но первые христианские церкви были организованы рабами Рима. Апостол Павлом подобрал их организацию и внес в нее канву от иудейского Храма... Да они поменялись, как меняется любой бизнес за время своей жизни... Но суть бизнеса не изменилась -- предоставление услуги воцерковления...
И первые церкви были коптскими, потом появились армянская, по сути из коптской церкви выросли и католические и православные, разошедшиеся после второго вселенского собора... И первые церкви: коптская, армянская, есть и сейчас...
Не сравнивая догматы. Католицизм породил протестантство, на век перед проведенной Никоном реформы православия, в которой тот подвинул старообрядцев... Ничего личного -- только бизнес и тех и у других....

Генеральный директор, Самара
Дмитрий Федоров пишет:
Дмитрий Пинаев пишет:
постановка правильных целей развития - это технология
Простите и извините если сморожу глупость, но сугубо имхо концептуально есть разные уровни мышления и представления
верхний уровень идеи, которые связывают образы идеального будущего и цели
чуть ниже формулирование идей и целей в концепты и разворачивание в концепции всех этих представлений для обобществления целей
еще ниже методология - выбор метода и к нему техник и технология, ключевое представление о воплощении и рациональная планомерность
все эти уровни идут последовательно друг за другом играя свои роли в созидательной цепочке

Дмитрий, все верно Вы говорите. Проектирование любой системы так происходит: от потребностей (целей) стейкхолдеров (собственник как один из) до подробной архитектруры. На каждом уровне количество деталей растет. Пр и возможности выгодно любую деятельность технологизировать, в т.ч. и эту.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Кто хочет знать зарплату коллег

Служба Исследований hh.ru выяснила, кто из соискателей знает размер зарплаты своих коллег.

Травмы на работе - угроза ВВП

Почти 3 миллиона человек в мире ежегодно умирают на своих рабочих местах.

Arena: анонимный поиск работы

Запущен сервис для анонимного поиска работы в сфере разработки.

LinkedIn ищет таланты

Компания запустила систему поиска талантов.