Метод ФСА: повышаем качество управления, снижая затраты

Валентина Рыжова «ФСА в решении управленческих задач по сокращению издержек», — М.: Эксмо, 2009

Причины неудовлетворительного качества и неоправданных затрат на продукцию и услуги компании можно выявить путем применения метода функционально-стоимостного анализа. ФСА — это универсальный высокоэффективный метод оптимизации конструкций, технологии, организации, управления. Это метод технико-экономического инженерного анализа, направленный на повышение (сохранение) функциональной полезности объекта при минимизации затрат на его создание и эксплуатацию. Объектом исследования и изучения являются функции товара, услуги, процессов и их составляющих. ФСА позволяет не только составить истинное представление о предмете, его функциях, потребительских свойствах, но и увидеть действительные причины неудовлетворительного качества и неоправданных затрат, а также предложить конкретные многовариантные пути повышения конкурентоспособности. Освоив применение ФСА на практике, можно выбрать вариант достижения оптимального соотношения затрат и качества. В книге подробно и на примерах демонстрируется эффективность применения такого анализа на российских предприятиях.

Книга предназначена для специалистов по экономическому управлению, студентов и преподавателей управленческих специальностей, а также для специалистов, связанных с обеспечением эффективной деятельности предприятий.

Применение функционально-стоимостного анализа в решении управленческих задач

С точки зрения методологии ФСА представляет собой высокоэффективный метод оптимизации производства в широком смысле слора. Метод ФСА применим на следующих стадиях:

научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) — предупреждение возникновения излишних затрат при обязательном соблюдении параметров, обеспечивающих реализацию функционального назначения объекта;
производства и применения (эксплуатации) объекта — сокращение (исключение) неоправданных затрат и потерь при сохранении или улучшении потребительских свойств объекта;
утилизации — определение варианта рационального использования остаточных потребительских свойств объекта или на минимизацию затрат на его утилизацию.

Метод ФСА реализуется в различных отраслях производства независимо от их особенностей: промышленность, сельское хозяйство, транспорт, торговля, сервис, туризм, а также на различных стадиях производства согласно технологическому процессу.

В наибольшей степени метод ФСА используется при анализе функций управления. Данный метод актуален в современных рыночных условиях хозяйствования, а как сущность функционального подхода заключается в рассмотрении объекта не в его конкретной форме, а как совокупности функций, которые он должен выполнить.

Сегодня потребителя предметов труда, услуг интересует снижение затрат на единицу полезного эффекта: сокращение затрат при одновременном повышении потребительских свойств; повышение качества при сохранении или уменьшении уровня затрат; уменьшение затрат при сохранении уровня качества, сокращение затрат при обоснованном снижении технических, организационных, управленческих параметров до их функционально необходимого уровня.

В подготовке практических результатов ФСА на промышленных предприятиях принимали участие: С.В. Кортов, Е.Д. Десяткова, Т.С. Махлягина, Е.Л. Мокроносов, В.В. Петров, Е.Д. Пиджаков, А.С. Самойлова, И.Б. Шинкаревич, А.В. Атаманчук.

1. Системный подход при решении управленческих задач

К наиболее важной задаче ФСА относится изучение функций менеджмента.

Менеджмент — эффективное и производственное достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами.

Функции менеджмента:

планирование — выбор целей и определение путей их достижения;
контроль — наблюдение за предпринимаемыми действиями и внешние коррективы;
организация — распределение ответственности за выполнение рабочих задач;
лидерство (руководство) — использование влияния для мотивации работников.

Управлять — значит вести предприятие к осуществлению цели, используя как минимум три его составляющие: персонал, ресурсы, организационные процессы (См.: Дофт Р. Менеджмент. СПб.: Питер, 2000).

Определяя менеджмент как «...систему текущего и перспективного планирования, прогнозирования и организации производства, реализации продукции и услуг в целях получения прибыли», сферу применения методологии ФСА в управлении можно представить следующими направлениями:

организационные структуры управления (закрепление функций за подразделениями и отдельными работниками, совершенствование их выполнения);
собственно процесс принятия управленческого решения руководителем (анализ элементов управленческого цикла: планирования, организации, мотивации, контроля);
информационные потоки (документооборот) как отражение технологии выполнения управленческих функций;
методики (инструкции) по выполнению тех или иных работ как отражение технологии их проведения;
документы (например, договоры) как носители информации;
программное обеспечение управленческих задач (в этом случае прикладные компьютерные программы выступают как объект ФСА).

Учитывая, что сегодня основными задачами менеджмента являются формирование рынка, фирмы, системы управления, а также тот факт, что в наследство от социалистической системы хозяйствования, предприятиям досталась негибкая с точки зрения оперативности и эффективности принятия решений организационная структура, которая практически непригодна для новых рыночных условии, становится ясно, что на настоящем этапе вопросы оптимизации структуры управления принимают первоочередное значение.

Под организационной структурой понимается состав, взаимосвязи и соподчиненность организационных единиц или звеньев, «выполняющих функции управления: прогнозирование, планирование, координацию, регулирование, учет и контроль.

Структура должна обеспечить порядок расположения элементов аппарата управления и зависит от программных и внутренних целей фирмы, взаимоотношений с внешней средой.

Попытаемся, используя методологию ФСА, разработать обоснованные предложения по оптимальной структуре управления предприятий малого бизнеса в сфере производства.

Формулировка функций

За отправную точку примем вновь создаваемое предприятие со следующими исходными данными:

предприятие будет выпускать несколько наименований товаров. Имеется соответствующее оборудование и производственные площади;
программная цель фирмы — стать фирмой-лидером, способной добиться ведущего положения среди предприятий-конкурентов на внутреннем рынке.

Исходя из программной цели сформулируем главные внутренние цели этой фирмы.

Рост объема продаж.
Увеличение прибыли.

В соответствии с главными целями фирмы сформулируем основные функции системы управления. Определенную помощь на этом этапе может оказать список контрольных вопросов .(табл. 3.1):

Таблица 3.1

Вопрос	Содержание
Что?	Что проводится? Нужно ли эта проводить? Почему это проводится? Когда это можно было бы не проводить? Не яшшется ли это требование чрезмерным?
Где?	Где проводится? Является ли это место проведения наилучшим? Можно ли это так же хорошо или лучше провести в другом месте? Почему проводится именно в этом месте? Имеются ли препятствия для проведения?
Когда?	В какой момент оно проводится? Почему проводится именно теперь? Нельзя ли провести это лучше или в другое время? Нельзя ли использовать так называемое нерабочее время?
Кто?	Кто проводит? Почему проводит именно это лицо? Может ли это провести другое лпио с более низкой квалификацией? Какое?
Как?	Как осуществляется данная деятельность? Почему осуществляется именно таким способом? Можно ли вообще проводить эту деятельность иным образом? Можно ли компьютеризировать данную деятельность?

Определение функций

Для функционирования фирмы ее управление должно выполнять как минимум следующие основные функции (табл. 3.2):

Исходя из программных целей фирмы деятельность всех структурных подсистем управления должна быть подчинена результатам работы подсистемы маркетингового менеджмента, поэтому для выполнения функций маркетинга подбор специалистов должен вестись наиболее тщательно.

Определив основные функции, перейдем к функциям следующего уровня, которые, как мы помним, являются необходимой предпосылкой реализации вышестоящих функций, но при этом не должны дублировать друг друга. Результаты показаны в табл. 3.3.

Таблица 3.2

Функция	Исполнители
Функция	1	2	3	4	5
Ф1. Общее управление и контроль	О	-	-	-	-
Ф2. Управление прогнозированием, планированием	О	В	В	В	В
ФЗ. Управление обеспечением кадрами и социальным развитием	О	В	В	В	В
Ф4. Управление изучением и использованием рынка, продвижением товаров на рынке	В	О	В	В	В
Ф5. Управление конструкторской, технологической н инженерной поддержкой процесса: подготовка-обеспечение-контроль производства	В	В	О	В	-
Ф6. Управление процессами финансирования предпринимательской деятельности. Бухгалтере кии учет и отчетность	В	В	В	О	В
Ф7. Управление обеспечением матери00ал ьно-тех! i и ческ11 м и ресурсам 11	В	В	В	В	О
Ф8. Управление документооборотом	О	В	В	В	-
Примечание: 0 — основные функции; В — вспомогательные функции. 1 — административный менеджмент; 2 — маркетинговый менеджмент; 3 — инженерно-производственный менеджмент; 4 — финансовый менеджмент; 5 — материально-технический менеджмент.

Таблица 3.3

Функции структурных подразделений

Индекс функции	Наименование функции	Исполнитель функции
Ф 1	Общее управление и контроль	1
Ф 1.1	Оперативное управление участками основного производства
Ф 1.2	Правовое обслуживание деятельности фирмы
Ф 1.3	Установление и регулирование цен
Ф 1.4	Оптимизация структуры управления
Ф 2	Управление прогнозированием, планированием	1
Ф 2.1	Финансовый анализ деятельности фирмы
Ф 2.2	Прогнозирование
Ф 2.3	Планирование: перспективное, текущее, оперативное
Ф 2.4	Статистический учет и отчетность
ФЗ	Управление обеспечением кадрами и социальным развитием	1
Ф 3.1	Оценка, подбор, подготовка персонала
Ф 3.2	Организация социального развития, жилищно-бытовой, лечебно-оздоровительной, культурно-образовательной работы
Ф 3.3	Охрана фирмы и коммерческая безопасность
Ф 3.4	Охрана труда и техники безопасности
Ф 3.5	Организация взаимоотношений с органами по труду, социальному обеспечению и занятости
Ф 4	Управление изучением и использованием рынка, продвижением товара на рынок	2
Ф4.1	Анализ рынка
Ф 4.2	Реклама
Ф 4.3	Управление сбытом продукции, товаров и услуг
Ф4.4	Формирование цен
Ф 5	Управление конструкторской, технологической и инженерно-технической поддержкой процесса: подготовка-обеспеченнс-контроль производства	3
Ф5.1	Технологическая и конструкторская подготовка производства
Ф 5.2	Ремонт и техническое обслуживание оборудования
Ф 5.3	Контроль за качеством продукции, товаров и услуг
Ф 5.4	Сервисное обслуживание клиентов
Ф 5.5	Управление ремонтом и эксплуатацией зданий и сооружений
Ф 6	Управление процессами финансирования предпринимательской деятельности. Бухучет и отчетность	4
Ф 6.1	Организация бухгалтерского учета и отчетности
Ф 6.2	Организация финансовой деятельности
Ф 6.3	Организация взаимоотношений с бюджетом
Ф 7	Управление обеспечением материально-техническими ресурсами	5
Ф 7.1	Обеспечение материалами, инструментом, оборудованием
Ф 7.2	Организация складского и транспортного хозяйства
Ф 7.3	Учет и хранение материальных ценностей
Ф 7.4	Хозяйственное обслуживание
Ф 8	Управление документооборотом	1
Ф 8.1	Делопроизводство и связь, включая модемную связь
Ф S.2	Обеспечение работы информационно-вычислительной системы

Анализируя данные табл. 3.2, можно заметить, что предварительное отнесение функций Ф1, Ф2, ФЗ, Ф8 к административному менеджменту было бы не совсем верным из-за явно большого числа необходимых для выполнения функций.

С другой стороны, удачным, на наш взгляд, является нетрадиционное соединение функций делопроизводства и модемной связи.

В этом случае обучение референта директора, ответственного за делопроизводство, основам модемной связи исключает бесполезные для информационно-вычислительной подсистемы функции приема-передачи различных сведений, полученных по модему (прием в этом случае ведет референт, который знает, кто, каким вопросом занимается, поэтому полученные данные будут передаваться без промедления нужным работникам).

Определение функций последующих уровней, желательно проводить группой специалистов, работников данного предприятия с использованием традиционных методов психологической активации творчества: «мозговая атака», методы контрольных вопросов, морфологического анализа (табл. 3.3).

В нашем случае дальнейшее моделирование было бы очень условным, поэтому мы попробуем ответить, например на конкретный вопрос: «Какой быть группе маркетинга в фирме?».

Какой быть службе маркетинга?

Главная функция маркетингового менеджмента — управление изучением и использованием рынка, эффективное продвижение товаров на рынок, рост объема продаж, расширение рынков сбыта товаров фирмы.

Для успешной реализации главной функции службы маркетинга, необходимо выполнение следующих основных функций (см. табл. 3.4).

Если согласиться с таким объемом работ, возлагаемых на службу маркетинга, то тогда в нее должны входить четыре указанных специалиста, причем на этапе 17 «Проведение рекламной кампании», при необходимости массового анкетирования, создаются временные рабочие группы с привлечением специалистов других подразделений фирмы.

Этап 14 «Разработка рекомендаций по ценам на товары. Ценовая политика фирмы».

Таблица 3.4

Функции маркетингового менеджмента

Выполняемые функции	Руководитель группы (1)	Специалист		Инженер по сбыту и учету (4)
		по экспертной оценке (2)	по рекламе (3)
1. Составление плана маркетинга предприятия. Планирование работы группы. Ответственность за отчетность. Контроль всех работ по маркетингу	О	В	В	В
2, Участие в совещаниях, презентациях и т.п. совместно с руководством фирмы	О	В	В	В
3. Разработка методических материалов, инструкций, пособий и т.п.	О	В	В	В
4. Ведение табеля и группы	В	В	В	О
5. Участие в подборе сотрудников и организация их обучения	О	В	-	-
6. Обеспечение условий работы и создание соответствующего социально-психологического климата в коллективе	О	В	В	В
7. Анализ правовых особенностей функционирования рынка предприятия	В	О	-	-
8. Анализ объемов продаж на отраслевом уровне, с целью определения доли рынка для фирмы	В	О	В	-
9. Анализ конкуренции на рынке и выявление конкурентных рынков. Определение цен конкурентов	В	О	В	В
10. Выбор целевых сегментов рынка. Определение потенциальных покупателей	О	О	В	В
11. Оценка продукции фирмы с точки зрения привлекательности для клиентов	В	В	О	В
12. Разработка рекомендаций по внешнему виду, упаковке и т.д. товаров фирмы	В	В	О	В
13. Контроль за внедрением рекомендаций	О	В	О	В
14. Разработка рекомендаций по ценам на товары. Ценовая политика фирмы	О	О	В	-
15. Разработка планов рекламных компаний	В	В	О	В
16. Разработка и тиражирование рекламных изданий	В	В	О	В
17. Проведение рекламной компании (или контроль за ее проведением)	В	В	О	В
18. При необходимости, подбор и организация обучения торговых агентов	О	В	-	-
19. Контроль и учет работы торговых агентов (при необходимости)	О	В	В	В
20. Ведение книги учета продажи товаров. Составление налоговых накладных	-	-	-	О
Примечание: О — основные функции: В — второстепенные функции. Состав группы: 1) руководитель группы маркетинга, инженер-экономист (заместитель директора); 2) специалист по экспертной оценке, инженер-аналитик (заместитель руководителя группы); 3) специалист по рекламе, художник-дизайнер; 4) инженер по сбыту и учету.

Результативность маркетинговой деятельности может быть оценена при помощи следующих показателей:

1. Количество полученных заказов/Количество клиентов;

2. Стоимость полученных заказов/Количество клиентов;

3. Объем продаж/Количество рекламаций;

4. Объем продаж/Количество работников маркетингового подразделения;

5. Чистая прибыль/Количество работников маркетингового подразделения;

6. Объем затрат на рекламу/Чистая прибыль

Фото: pixabay.com